薪酬调整是操作精度要求非常高的人力资源技术问题。对于许多制度不健全的中小型企业，薪酬调整一向是敏感而棘手的工作。其实，加薪激励效果的好坏不在于加薪这一项工作，更取决于薪酬体系的科学性和薪酬调整流程的合理性。
　　
　　一个被加薪的猴子爬上背的总经理
　　
　　这是昌达公司周华总经理办公室经常出现的情景：
　　采购主管廖玲从下午1∶30进到总经理的办公室，现在已经谈了两个多小时。财务经理张霞想让总经理签一个紧急的文件，走到周总办公室门口，总经理秘书小杨说：“廖主管还在里面谈呢。”张霞着急地问：“他们还要谈多久？”小杨说：“工程部王经理来过两次，和周总没谈成回去了;研发部的刘工来想找周总谈设计的事，见里面有廖玲在谈也回去了;下午已经来了七八个人都没有和周总见到面，他们俩究竟要谈多久，我也不知道。”
　　张霞想：又是这个廖玲，估计又在和周总做“薪资谈判”。
　　张霞的判断没有错，廖玲今天是今年第三次与周总就个人薪资问题的长谈。
　　这次廖玲向周总提出想离开公司，说因为外边又有公司提出更高的薪资请她去。前两次廖玲提出这个理由后，经过近3小时的长谈，周总以加薪挽留住了廖玲。
　　张霞一想到这件事心中就说不出的恼火——这种“薪资谈判”一个月中要占去周总两三天的时间，而且公司有一部分人就是靠这种“薪资谈判”把工资谈了上去，很多不愿以这种降低自尊的方式去谈薪资的骨干人员心中一直意见很大。
　　快到下午4点钟时，周总的门开了，廖玲终于走了出来，她虽然刻意掩饰着“谈判”胜利的喜悦，但总经理秘书小杨还能感觉出——廖玲又要加薪了。
　　
　　谈判式加薪——总经理，你并不能掌握主动权
　　
　　在昌达公司，主管以上的管理人员和工程师以上的技术人员共30多人，薪酬全由周总一人来定，周总任职以来都是这么做的，公司管理人员和技术人员都清楚这一点。曾在市场总监岗位上为昌达公司做出辉煌业绩的周总，向来对自己的客户谈判能力信心十足。对于找他谈薪资的人，一开始周总不分时间、来者不拒。周总有时对一些感到不太好管的人有时会故意拖延加薪，直到对方前来提出加薪要求。人力资源部曾多次向周总建议，薪酬管理要制度化，周总一直没有理睬。有一次周总终于说出他的用意：“只有这些人的薪酬掌握在我手中，我才好管理和激励他们。”
　　管理下属与经营市场是两个完全不同的概念，周总并没有通过这些“薪资谈判”管理和激励好他的下属。
　　首先，“薪资谈判”中，周总多数会失利或让步，有几个人恃自己业务上的专长以辞职为要挟，周总无奈之下还是同意加薪。得到加薪的人口头上感谢了周总，心中却说：“我若不争，你会给我加吗？”
　　其次，管理和业务能力并不强的“薪资谈判高手”都能获得加薪，而且加幅很大。这让公司许多默默工作、不善于“谈判”的管理人员和技术骨干都觉得自己薪酬要上去，不是能干出来，而是要谈出来的，所以人员士气越来越低。
　　第三，长期以来的薪酬谈判让越来越多的人养成了不分时间、阶段，只要想到了随时都会找周总提加薪的要求。周总投入了大量的时间与这些人谈，却发现加了薪的人并没有更积极地工作，而没有加薪的人工作是越来越不积极了。
　　一年多下来，周总也感到无力应付。公司年终总结报告显示，当年人员流动率47%，管理人员和技术骨干一年中换了１／３，人力资源部整日为人员供给而奔波于各人才市场，公司在当地被称为“招聘大户”。
　　
　　咨询诊断：企业在薪酬调整上必须确保三性
　　
　　周总逐渐意识到公司陷入了管理的被动和人才的困境。面对良好的市场环境和产品与设备自身的优势，昌达公司人员士气不高、人才缺乏已经是公司经营发展的主要瓶颈。此后，周总邀请人力资源专家对昌达公司当前的薪酬制度进行诊断，并帮助公司建立科学的薪酬体系。
　　咨询顾问公司诊断分析结果显示，昌达公司在薪酬制度方面存在以下明显问题：
　　第一，严肃性。随机式的内部薪酬谈判，损害了薪酬的严肃性。薪酬成了任何人、任何时候都可以提要求的随意性的话题。
　　专家提醒：薪酬调整是保密的，是不可以议论的，是绝对不能谈判的！
　　第二，主动性。薪酬水平偏低，没有主动给好的员工加薪，没有主动给业绩突出的人加薪，在与员工薪酬争议的处理上往往采取妥协、退让的方式，丧失了企业在薪酬确定上的主动性。企业加薪没有主动性，就不会产生激励作用。即使加薪，也变成了迁就员工、讨好员工，甚至变成为“贿赂”员工来积极工作。
　　专家提醒：掌握薪酬主动权，千万不要“贿赂”你的员工！
　　第三，公平性。没有统一的薪酬标准，就会产生不公平；没有严格的流程，薪酬调整就难以做到公平。没有公平性的薪酬调整不但起不到激励作用，甚至对人员士气和人员稳定会产生破坏作用。有的企业因为加薪而气走了真正的人才，主要是因为不公平。
　　专家提醒：薪酬的公平性胜于一切！
　　
　　昌达公司人力资源管理体系的改进
　　
　　昌达公司在管理分析诊断完成后，在咨询公司的帮助下进行了系统的人力资源体系改进，主要步骤为：建立人员胜任素质模型；建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系；进行管理和关键技术人员胜任素质评估；基于胜任素质的定级、定岗和定薪；基于素质和绩效的半年和年度薪酬调整。
　　第一步：建立人员胜任素质模型——员工，你是这个岗位合适的人吗？
　　公司需要什么样的人才？公司需要员工具备什么样的行为？你是不是公司需要的人？人员胜任素质模型对管理者而言，就像一把手中的尺子；而对员工而言，就像是一面镜子。有了这个模型，管理者对员工胜任能力的衡量、员工对自己胜任能力的把握都有了一个清晰的行为标准。
　　有了人员胜任素质的标准，公司首先就在用人上占据了主动。员工要想与公司谈论薪酬之前先谈谈自己是否符合岗位的胜任标准。给员工付多少薪酬、如何付薪并不是首要问题，关键在于公司是否将薪酬付给了合适的人。咨询专家与昌达公司全体员工一起建立的胜任素质模型，就是昌达公司“合适的人”的标准。
　　第二步：建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系。
　　咨询专家为昌达公司的薪酬方面提出以下建议方案：
　　第一，提高关键管理和技术岗位的薪酬水平。昌达公司薪酬处于市场中等略偏低水平，特别是在关键管理和技术岗位上在市场上缺乏竞争力。在关键岗位上，人员流动率高，现有的人胜任素质达不到要求，这给昌达公司造成了市场时机延误、客户流失。在人才上的中低成本做法并没有给公司省钱，反而损失客户资源、浪费了机会成本。
　　第二，建立职业发展序列。员工职业生涯管理是许多企业提倡的理念，如果不与职业发展序列和薪酬体系相配合，员工职业生涯规划就只是一句空话。
　　
　　第三，宽带薪酬等级设置。以昌达公司管理序列为例。分为五个职等：主管、经理、高级经理、副总经理、总经理。每个职等中有8个职级，对应8个薪酬等级。这样设置加大了员工职业生涯发展的空间。
　　第四、以能力为导向的定级、定薪。职务评定为主管、经理，还是高级经理，依胜任素质而定。
　　第三步：对关键管理和技术人员胜任素质进行评估。
　　基于胜任素质模型，先对关键管理和技术岗位人员进行360度评估与反馈，帮助被评估人发现自身的优势和不足。对其余的员工，也是基于胜任素质模型，进行上级对下级的个人评估。
　　第四步：基于胜任素质进行定职、定级和定薪。
　　根据胜任素质的评估结果，结合公司对该管理人员的评价，评估的结果给被评估人足以信服的调职、调薪的依据。这次薪酬调整是薪酬体系重建后的全员调整。
　　三个月后，昌达公司通过基于胜任素质模型的360度评估与反馈，完成了36名管理人员和工程师以上技术岗位的薪酬调整。这次调整不但没有一个人提出对调整结果的不满，相反，多数人认识自己的优势和差距，更多的人开始以积极的态度改变自己，在昌达公司大家明显地感觉到，管理人员的责任心增强，员工的士气也提高了。在新的薪酬体系面前，员工知道，加薪取决于自己的能力的提升。
　　第五步：基于素质和绩效的半年和年度薪酬调整。
　　在半年调薪和年度调薪中，除了要考虑素质是否胜任，更应该强调结果导向，即有没有为公司创造价值，或为公司创造了多高的价值。所以，需要用素质——绩效矩阵进行人员分类考评。
　　半年调薪：由于目前的经济市场环境变化很快，人才竞争非常激烈，传统的一年一度个人薪酬调整周期会显得太长，对一些关键管理和技术岗位的个人能力提升很快的优秀人才，半年一次调薪机会是很有必要的。但半年调薪的人员比例不宜过高，半年调薪只是为了激励和挽留最优秀的员工，也就是素质——绩效矩阵考评表中的A类明星员工。所以半年调薪人员比例以5%~20%为宜。调薪幅度跨越一般不宜多于一个薪酬等级。
　　年度调薪：年度调薪要考虑这是市场中大多数企业进行年底加薪的时间，所以加薪的人数比例要相对高一些，应该包括素质——绩效考评表中的A类明星员工、B类业务带头人和C类业务扎实的员工，薪酬等级提升一级，个别的素质提升明显、业绩显著的人员薪酬等级应该直接提升两级。
　　在年度调薪中，E类失败者是不被调薪的员工，应该是被淘汰的。D类员工与公司要求有距离，需要绩效改进或素质提升，公司需要保留并给予他们机会，D类员工的薪酬等级可以不变，但可以按制度年限规定与A类、B类、C类员工一起在年底提升工龄工资。
　　
　　
　　经验表明，公司需要一个员工在跨年度时留下来，就必须或多或少增加一定的薪酬。
　　昌达公司在胜任素质模型的应用和薪酬体系重建之后，管理人员和员工的工作主动性提高了，部门之间的合作更高效了，全员都在提升自己的素质能力，积极寻找提升绩效的方法。周总深有感触地说：“薪酬制度是有科学性的，没想到经过这样的人力资源制度和流程的改进，人员的心态真有这么积极的转变。”
　　
　　薪酬调整的类型和需要注意的问题
　　
　　薪酬调整直接触及员工的根本利益，操作中的任何失误都可能引发问题。
　　此薪酬调整需要从时机、周期、人员范围、人数比例、调薪幅度、方法与工具等因素进行系统考虑（如表3），同时注意以下几点：
　　第一，薪酬调整必须是保密的。要有严格的薪酬保密制度作保障，对于打听、透露和议论薪酬的人员要做严肃处理。
　　第二，薪酬体系的重建必须选择公司经营状态良好的时机。在调整中，有针对性地对需要激励的群体做幅度较大的提升，其他岗位可做象征性的提升。同理，大范围的降低薪酬是管理之大忌。公司经营不济时，宁可裁员，也不能大范围降低薪酬。
　　第三，薪酬调整要以理服人。以能力为导向、基于职业等级的薪酬体系，可以激励员工的自我能力提升和绩效改进，让员工感到自己通过努力能够取得职业发展和收入的增加。
　　第四，减少领导者薪酬制度以外的随意性加薪。因为，薪酬调整必须通过系统性来确保公平性，没有系统性，就会出现“给一个人加薪却打击了一片人的积极性”的现象。■
　　[编辑 周云成]
　　 E-mail:[email protected]