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在今天这个倡导个性张扬的竞争时代，树立标杆固然是学习先进、掌握精髓、帮助和促进自身进步的一种方法和途径，甚至在一定程度上可节约企业迈向成功的成本。但我们必须清醒地认识到，任何一个企业的成功，都离不开其特定的成长环境和市场背景，任何一个成功企业的背后都有一段不同寻常、耐人寻味的故事。切记：企业发展无定势，成功更没有一个固定的模式。
立足本地志在全球
提起沃尔玛、家乐福，人们自然会想到这是遍布世界的商业连锁巨头，但说起荷兰皇家阿霍尔德公司，知道的人恐怕并不多。可就是这样一个鲜为人知的公司，却是拥有27万多名员工，年销售达到数百亿美元的世界级食品零售商，跻身世界500强前列。
与众不同的是，阿霍尔德公司全球有9000多家分店，至今却没有一家被冠以阿霍尔德商号的门店。这与沃尔玛、家乐福等世界连锁巨头"旌旗处处飘飘"形成强烈差别。为何要采取这样一个与世界经营潮流背道而驰的"另类"连锁经营？这种思路究竟能给企业带来多大好处？阿霍尔德首席执行官塞斯范德·胡芬一语惊人："我们的文化主要就是当地公司的文化。阿霍尔德公司的独特性就在于顾客把我们视为当地公司。"事实上，确实很少有顾客会想到他们的钱最终进入一家有115年历史的荷兰公司的帐户。
仔细研磨，阿霍尔德的做法确实有独到之处。统一商号是目前几乎所有连锁巨头通行做法，并形成一套规范的操作标准，成为国内外商业企业开展连锁经营纷纷推崇的模式。但是统一商号的风险也是显而易见的，最大的弊端就是风险性大，"一损俱损"，一旦分店在经营过程有闪失，极有可能波及影响和损害到品牌声誉和形象，弄不好就会"一粒老鼠屎坏了一锅粥"，对其他分店产生消极影响。阿霍尔德建立全球零售网络，坚持不迷信品牌经营，却出人意料地创造出了品牌经营所未必能达到的效果。
阿霍尔德是唯一在美国市场上发展规模较大的欧洲食品零售商，虽然美国市场毛利率低，破产频繁，沃尔玛又咄咄逼人，但阿霍尔德却有59%的收入来自美国，欧洲仅有33%。去年销售增长了137亿美元。阿霍尔德在全球27个国家中有26个品牌和10种零售模式，从荷兰的小加油站到巴西15万平方英尺的高档百货商店，这就是阿霍尔德立足本地而志在全球的"多领域、多形式、多渠道"的战略定位。
弃全做专
"大而全"一度被企业界作为"航母级"企业的成长通道。然而，经历了市场风风雨雨，一批曾经走"大而全"之路的企业，如今纷纷主动缩身，重新调整战略，整合资源，集中力量打造核心业务，着力提高核心竞争力，并以此磨砺生存技能，寻求在困境中将企业做强。
作为世界电信市场"四大金刚"之一的诺基亚，原是一家造纸集团，后来营业范围逐年扩大，1986年之前经营范围广泛，如卫生纸、电视、汽车轮胎、橡胶靴子等。到了1992年，新任总裁决定放弃除电信业务之外的所有经营业务，专注投身于移动电话的研发和市场开发。当时在这个领域打拼的传统经营者并不真正相信移动电话会大有前途，以至不少人对诺基亚的选择感到非常吃惊。可从转行进入移动电话生产领域那时起，诺基亚就致力于移动电话的研发和创新，并创造了在较短的时间内使世界接受了这个尚不太知名公司推出的新的数字标准（GSM），一下子走到了诸如阿尔卡泰尔公司和西门子公司这样一些当时支配电信市场的"大鳄"的前面。到1999年，公司资产达到1000多亿美元，相当于阿尔泰尔公司资产的4倍，领先于爱立信等竞争对手，成为移动电话产销量居世界第一的领军品牌，诺基亚走在了行业领先的位置。
在日本，打造专向核心竞争力成为企业界励志图强的自觉行动。作为液晶显示屏方面的先锋，夏普公司的主导地位近年来受到来自台湾和韩国竞争对手的挑战，为了在经济疲软的大背景下锻造生存技能，近年来，夏普公司逐渐放弃了利润低的个人电脑显示器市场，利用自身在低能设备方面的专长和技术优势，把精力集中于手机、手提电脑和数字摄像机等高端显示器市场的开发。为此投资10亿美元建造了年生产能力在原有基础上翻两番的大型液晶显示屏工厂，确保了夏普在竞争中的优势，使企业在沉闷阴郁的经济背景下显得更加耀眼夺目。
"拆"出活力
没有多少消费者知道百事可乐和肯德基、必胜客、塔科曾是生活在一个大家庭中的成员，由于内部缺乏有效协调，一度"窝里斗"十分激烈。每每必胜客推出一种鸡制食品，肯德基立即不惜代价，在各大报刊登整版广告，予以还击。另外，肯德基与百事曾因专利权利益陷入长达七年之久的诉讼，业绩出现倒退。当时的百事公司内部处于矛盾交错，一片混乱状态，已经影响到百事公司的整体利益和外部形象。
到了1997年，百事公司在专业化经营思想的影响下，决定分拆旗下的餐饮业务，将必胜客、肯德基及墨西哥式快餐厅塔科，组成了特里孔全球餐饮公司。为了让旗下三兄弟能和睦相处，公司成立不久，3个不同品牌的经营者聚集一堂，召开交流心得的特许经销商峰会，
结束了长期形成的隔阂和敌对，促进了相互间的学习和包容，推动了各自在本领域的发展。肯德基通过研究塔科的快速服务程序，把在2.5分钟内完成落单程序的百分比，由一年前的57增加到80。集团的劳动边际利润亦由3年前的11增加至16，而且3家快餐连锁店营业额创造了10年来的最好业绩。特别是肯德基，餐厅的边际利润由9.5增加至14，成为特里孔公司发展的最大动力来源。特里孔公司也由百事的“丑小鸭”，逐渐转变成皇冠上的“宝石”。
现实中我们常常听到不少企业家自以为"只看结果，不管过程"是英明的领导艺术，今天看来并非明智。结果重要，过程更重要。强调重视过程也就是要求企业倡导和树立一个长远的、正确的战略观念，克服短视行为，重视企业创新力的培养，建立和谐、健康的企业文化和人际关系。企业只有处于这样一个环境中，方能实现快速、健康和持久的发展。
立足本地志在全球
提起沃尔玛、家乐福，人们自然会想到这是遍布世界的商业连锁巨头，但说起荷兰皇家阿霍尔德公司，知道的人恐怕并不多。可就是这样一个鲜为人知的公司，却是拥有27万多名员工，年销售达到数百亿美元的世界级食品零售商，跻身世界500强前列。
与众不同的是，阿霍尔德公司全球有9000多家分店，至今却没有一家被冠以阿霍尔德商号的门店。这与沃尔玛、家乐福等世界连锁巨头"旌旗处处飘飘"形成强烈差别。为何要采取这样一个与世界经营潮流背道而驰的"另类"连锁经营？这种思路究竟能给企业带来多大好处？阿霍尔德首席执行官塞斯范德·胡芬一语惊人："我们的文化主要就是当地公司的文化。阿霍尔德公司的独特性就在于顾客把我们视为当地公司。"事实上，确实很少有顾客会想到他们的钱最终进入一家有115年历史的荷兰公司的帐户。
仔细研磨，阿霍尔德的做法确实有独到之处。统一商号是目前几乎所有连锁巨头通行做法，并形成一套规范的操作标准，成为国内外商业企业开展连锁经营纷纷推崇的模式。但是统一商号的风险也是显而易见的，最大的弊端就是风险性大，"一损俱损"，一旦分店在经营过程有闪失，极有可能波及影响和损害到品牌声誉和形象，弄不好就会"一粒老鼠屎坏了一锅粥"，对其他分店产生消极影响。阿霍尔德建立全球零售网络，坚持不迷信品牌经营，却出人意料地创造出了品牌经营所未必能达到的效果。
阿霍尔德是唯一在美国市场上发展规模较大的欧洲食品零售商，虽然美国市场毛利率低，破产频繁，沃尔玛又咄咄逼人，但阿霍尔德却有59%的收入来自美国，欧洲仅有33%。去年销售增长了137亿美元。阿霍尔德在全球27个国家中有26个品牌和10种零售模式，从荷兰的小加油站到巴西15万平方英尺的高档百货商店，这就是阿霍尔德立足本地而志在全球的"多领域、多形式、多渠道"的战略定位。
弃全做专
"大而全"一度被企业界作为"航母级"企业的成长通道。然而，经历了市场风风雨雨，一批曾经走"大而全"之路的企业，如今纷纷主动缩身，重新调整战略，整合资源，集中力量打造核心业务，着力提高核心竞争力，并以此磨砺生存技能，寻求在困境中将企业做强。
作为世界电信市场"四大金刚"之一的诺基亚，原是一家造纸集团，后来营业范围逐年扩大，1986年之前经营范围广泛，如卫生纸、电视、汽车轮胎、橡胶靴子等。到了1992年，新任总裁决定放弃除电信业务之外的所有经营业务，专注投身于移动电话的研发和市场开发。当时在这个领域打拼的传统经营者并不真正相信移动电话会大有前途，以至不少人对诺基亚的选择感到非常吃惊。可从转行进入移动电话生产领域那时起，诺基亚就致力于移动电话的研发和创新，并创造了在较短的时间内使世界接受了这个尚不太知名公司推出的新的数字标准（GSM），一下子走到了诸如阿尔卡泰尔公司和西门子公司这样一些当时支配电信市场的"大鳄"的前面。到1999年，公司资产达到1000多亿美元，相当于阿尔泰尔公司资产的4倍，领先于爱立信等竞争对手，成为移动电话产销量居世界第一的领军品牌，诺基亚走在了行业领先的位置。
在日本，打造专向核心竞争力成为企业界励志图强的自觉行动。作为液晶显示屏方面的先锋，夏普公司的主导地位近年来受到来自台湾和韩国竞争对手的挑战，为了在经济疲软的大背景下锻造生存技能，近年来，夏普公司逐渐放弃了利润低的个人电脑显示器市场，利用自身在低能设备方面的专长和技术优势，把精力集中于手机、手提电脑和数字摄像机等高端显示器市场的开发。为此投资10亿美元建造了年生产能力在原有基础上翻两番的大型液晶显示屏工厂，确保了夏普在竞争中的优势，使企业在沉闷阴郁的经济背景下显得更加耀眼夺目。
"拆"出活力
没有多少消费者知道百事可乐和肯德基、必胜客、塔科曾是生活在一个大家庭中的成员，由于内部缺乏有效协调，一度"窝里斗"十分激烈。每每必胜客推出一种鸡制食品，肯德基立即不惜代价，在各大报刊登整版广告，予以还击。另外，肯德基与百事曾因专利权利益陷入长达七年之久的诉讼，业绩出现倒退。当时的百事公司内部处于矛盾交错，一片混乱状态，已经影响到百事公司的整体利益和外部形象。
到了1997年，百事公司在专业化经营思想的影响下，决定分拆旗下的餐饮业务，将必胜客、肯德基及墨西哥式快餐厅塔科，组成了特里孔全球餐饮公司。为了让旗下三兄弟能和睦相处，公司成立不久，3个不同品牌的经营者聚集一堂，召开交流心得的特许经销商峰会，
结束了长期形成的隔阂和敌对，促进了相互间的学习和包容，推动了各自在本领域的发展。肯德基通过研究塔科的快速服务程序，把在2.5分钟内完成落单程序的百分比，由一年前的57增加到80。集团的劳动边际利润亦由3年前的11增加至16，而且3家快餐连锁店营业额创造了10年来的最好业绩。特别是肯德基，餐厅的边际利润由9.5增加至14，成为特里孔公司发展的最大动力来源。特里孔公司也由百事的“丑小鸭”，逐渐转变成皇冠上的“宝石”。
现实中我们常常听到不少企业家自以为"只看结果，不管过程"是英明的领导艺术，今天看来并非明智。结果重要，过程更重要。强调重视过程也就是要求企业倡导和树立一个长远的、正确的战略观念，克服短视行为，重视企业创新力的培养，建立和谐、健康的企业文化和人际关系。企业只有处于这样一个环境中，方能实现快速、健康和持久的发展。