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对于中国华电集团公司(以下简称“华电集团”)来说，这是两个“意味深长”的速度：
“升速”：过去五年间，华电集团清洁能源发电装机达到2192万千瓦，增长了2.3倍，其中，水电装机从685万千瓦增长到1538万千瓦；风电装机从无到有，增长到232万千瓦；燃机从273万千瓦增长到446万千瓦；火电平均单机容量从16.8万千瓦提高到28万千瓦，60万千瓦及以上大型火电机组占煤电机组的比重从16％提高到40％。控股煤炭年产能从零起步，达到1315万吨。金融和工程技术产业利润年均分别增长66％和47％。
“降速”：五年累计停建、缓建火电项目3000多万千瓦，关停小火电机组618.5万千瓦，供电煤耗下降了34.9克／千瓦时，二氧化硫排放总量由168.3万吨消减至87万吨，排放绩效由11.3克／千瓦时下降为3.03克／千瓦时。
在“升”、“降”之间，实现的是华电集团向着发电企业可持续发展之路迈进的一次飞跃。而指引这一艰难转型的关键词是“价值思维”。
树立价值思维理念，就是要把创造更大的经济和社会价值作为企业的根本追求，作为投资决策和衡量各项工作的基本准则，一以贯之地体现在做强做优的全过程。华电集团总经理云公民任职华电近三年，面对挑战与机遇，以“责任”与“价值”为号角，在不断自我提升的内涵式发展中，华电集团不仅成为央企履行社会责任的积极实践者，更在“清洁”、“绿色”与“和谐”中，展示出中国电力企业的崭新形象。
转变思维 加快战略转型
2008年年中工作会，是对华电集团具有重大意义的会议。在会上，华电集团旗帜鲜明地提出要“更加重视经济效益，全力提升发展质量”、“进一步转变发展观念，正确处理好规模扩张与经济效益的关系，切实把规模思维转变到价值思维上来”。
此时的中国发电企业正面临着发展的艰难时刻。
2008年以前，我国电力供需矛盾持续紧张，机组利用小时一直处于较高水平，加之国家能够比较及时地疏导煤电价格矛盾，对于发电企业来说，只要扩大装机规模，增加发电量就能盈利。然而自2008年以后，随着以火电为主的电力装机的迅猛增长，特别是受国际金融危机严重影响，我国电力供给出现阶段性相对过剩，煤炭价格不断飙升，煤电价格矛盾日趋激化，发电企业经营举步维艰，2008年，发电企业全行业亏损额高达700亿元，华电集团也亏损68亿元。
“规模思维已不能适应市场形势的要求”。作为全国五大发电集团之一，华电集团意识到尽管困难重重，但“加快转变经济发展方式已经刻不容缓”。
摒弃单纯追求“上规模”的思维模式，华电集团提出了“价值思维”——既要把发展作为第一要务，保持必要的发展速度和资产规模；更要确保发展的质量，通过转方式、调结构、推创新、提效益，最终以价值优先实现公司竞争领先，以价值最大化保证投资回报最大化，以价值提升增强公司作为中央企业的活力、控制力和影响力。
2009年，以价值思维为引领，华电集团制订了《2009-2013年发展纲要》，把提升效益、创造价值作为根本任务，由外延式扩张全面转向内涵式增长，提出集中打造发电、煤炭、金融和工程技术四大产业板块，由单一发电集团向以电为主的综合能源集团转型。同时决定利用三年时间深入开展管理创新活动，全面提升公司执企能力和盈利能力。
经过艰苦努力，公司战略转型初见成效。与2008年相比，三年来，公司资产总额增长了50％，控股煤炭产能从零增长到1315万吨，水电装机增长了74％，风电装机增长了6倍，火电装机比重下降6个百分点，清洁能源装机占到总装机的四分之一，供电煤耗下降13克／千瓦时……
华电集团的目光还远不止于此。为实现“企业做强做优”、员工更“幸福”的“永续经营”，他们把“价值思维”进一步完善和升华为“创造可持续价值”的理念，在谋划发展思路、转变发展方式、调整产业结构、开展生产经营、推进管理创新等工作中，把是否有利于科学发展，是否有利于提高经济效益，是否有利于和谐稳定，是否有利于树立良好形象，作为最重要的决策依据和评判标准，作为公司一切工作的立足点和着眼点。
它引领着华电未来发展的方向。
“要把创造可持续价值的理念落实到公司经营、发展、创新的方方面面，着力打造价值华电、幸福华电、和谐华电”，在云公民看来，这是提升华电未来竞争力的根本所在。
积极履责 实现和谐共赢
“企业存在的终极价值在于造福社会。全面履行经济责任、政治责任、社会责任，是华电集团作为中央骨干企业肩负的光荣使命，也是集团所倡导的‘价值思维’理念的最终落脚点。”云公民如此解析“价值”与“责任”的关联。
努力实现绿色、低碳增长。“结合发电企业的性质和业务”，华电集团做起了“加减法”：加大清洁能源开发力度的同时，要在生产经营中实现节能减排。
“未来企业的竞争必然是低碳的、绿色的、生态的竞争，谁拥有低碳优势，谁就占据了决胜未来的制高点。”华电集团认为，企业转变发展方式、调整产业结构，既是把握未来发展方向的战略考量，也是价值思维的内在要求，同时还是履行社会责任的重要内容。在业界，华电集团传递出了“低碳经济”的重要信号。
2009年，华电集团新投产的清洁能源比重首次超过火电。2010年，新增清洁高效能源更是占到了新投产装机的72％。机组结构的变化，使得节能减排成效凸显。据测算，投产1000万千瓦水电替代火电，每年可减少排放3万吨烟尘、10万吨二氧化硫，9万吨氮氧化物、3200万吨二氧化碳和节水7000万吨，减少煤炭消耗1700万吨。风电、生物质能和太阳能发电均实现了“零”的突破，对节能减排的贡献度大幅提升。几年来，累计清洁发展机制(cDM)注册成功23项，年减排二氧化硫700万吨，实现碳交易约2.4亿元。
2010年3月20日，国内首座生态电厂——华电莱州发电厂开工。这座按照集约化、数字化、标准化建造的从百万千瓦等级机组起步的现代化电厂，建设在海边滩涂盐碱地上，灰场利用废弃的露天金矿矿坑，不占用基本农田，采用海水淡化技术供水，厂内污水和废水经处理回用，实现污水“零排放”。甚至，他们还利用海水冷却水入海的落差建设了两台600千瓦的发电机，用来降低企业厂用电。该厂设计发电煤耗268.5克／千瓦时，厂用电率4.18％，是全国同类机组中最低的。这个带有些许“未来电厂”气息的大型电源工程，是华电集团践行低碳理念的浓重一笔。目前，华电集团清洁能源和可再生能源比重达到25％。预计到2015年，这一比重将提升至30％。
绿色、低碳走得快、走得远，需要创新和先进技术的支撑。近年来，华电集团围绕节能、高效，掌握和应用了超 临界和超超临界空冷、秸秆发电、海水淡化等先进技术，极大地促进了生产运营、基本建设及电站装备领域的节能技术升级。2010年12月28日，“全球首台百万千瓦空冷机组”在华电国际宁夏灵武公司投产发电，与传统湿冷发电相比，2台百万千瓦超超临界空冷机组节水量将达2664万吨／年，节水率可达80.6％，相当于近80万人一年的用水量。
在减排领域，2010年，华电集团积极响应国家减排要求，把污染物排放量锁定在92.6万吨以内，而实际上又进一步自我加压，少排放5.6万吨。新建火电同步建成脱硫设施，公司脱硫装机占煤电总装机的93％，二氧化硫年减排能力达221万吨；超前开展新建机组脱硝，累计投运脱硝机组530万千瓦。
致力于开发与环境、社会良性互动。“履行社会责任已成为企业的一种发展模式、竞争方式和管理战略，是提高企业竞争力的有效途径。”华电集团党组书记李庆奎指出。
华电集团积极响应国家能源发展战略，把发展水电作为公司“转方式、调结构”的战略重点。而目前我国水电开发模式正经历着重大转变，“建设一座大坝和水电站已经不仅仅是单纯的技术和经济问题，需要更加重视人与自然的和谐，更加重视经济发展与社会的和谐。”在华电集团看来，“这也为企业主动承担社会责任、提升履责能力提供了难得的契机。”
在水电开发过程中，以“建设一座电站、带动一方经济、留下一片风景”为目标，华电集团一直致力于开发与保护、生态和经济的良性互动。近年来，华电集团仅在贵州乌江流域就投资超过6亿元保护植被。针对修建大坝对水生生态的影响，华电集团将“陆地上看得见的保护”延伸到“水下看不见的保护”，建设了国内最先进的鱼类增殖放流站，已放流各种珍稀鱼类135万尾。这一案例入选了央企优秀社会责任实践项目。
在金沙江中游水电开发中，按照以长效补偿机制为原则的“16118”方案，有效化解了水电开发的移民难题，实现了水电的绿色开发、和谐共赢，并与“鱼类增殖放流”两个案例同时入选了社科院MBA典型教学案例。
事实上，这种经验的分享和交流正在加快华电作为“追赶者”的步伐。2010年，华电集团与社科院联合成立国内首家社会责任研究基地。通过校外的课堂，介绍华电的经验，共同推动社会责任在中国的发展。华电集团办公厅相关负责人表示，“今后在有条件的情况下还要培育和提炼一些新的案例与社会共享。”
在“十一五”期间，华电集团已收获了中国环保领域最高奖——“中华环境奖”以及“低碳中国·领军品牌奖”和“金蜜蜂·领袖型企业奖”等来自社会各界的认可。
华电集团积极履行社会责任，大力支持企业所在地新农村建设，促进地方经济社会发展，深入开展多种形式的对口援助。仅2010年，就向青海玉树灾区、西南旱区以及新疆、西藏等地捐款5950万元。在短短64天的时间里，投资3亿元建成了新疆喀什、和田两个应急电站，有效缓解了南疆三地州用电紧张局面，为维护边疆社会稳定、民族团结做出了积极贡献。
价值思维引领管理创新
“创造可持续价值”给华电集团带来的是一种新的思路与眼光，更带来了体制、机制的深刻变革和管理水平的不断提升。围绕创造可持续价值，按照创新体制机制和优化主要指标“两条线”，华电集团全面推进企业经营管理精益化、基础管理规范化、人资管理市场化、文化管理人本化，全力打造国内先进、与国际接轨的特色管理体系。
管理创新中一个重要的内容，就是细化管理、降本增效。华电集团把“星级”引入发电企业评比，以创建“星级发电企业”为载体，完善指标体系，运用管理评价和指标评价，深化对标管理，引导企业着力优化主要经济技术指标，不断提升运营水平。2010年，邹县电厂等8家单位成为公司首批五星级企业，四星级企业达到19家，四星级以上发电企业煤耗比集团公司平均低17.5克／千瓦时，实现利润40.2亿元。
2010年，一场“精益化”管理革命在华电系统全面铺开。相较于精细化强调细节，精益化管理更注重结果导向，这与华电“创造可持续价值”的理念可谓异曲同工，即努力消除生产、管理中的无效劳动，以获得最大、最长远利益。
目前，华电已建立起覆盖公司各单位的“日经济利润分析”系统，通过这个系统，可以随时掌握企业每天的经营情况，及时分析发现和解决企业运营中存在的问题，为机组的经济运行提供了最有效的指导。2010年，公司煤机利用小时同比上升383小时；实施水电流域联合优化调度，节水增发电量6.8亿千瓦时。在燃料成本同比大幅增加103亿元的情况下，实现利润25亿元。
精益化管理也带来了整个管理流程的再造。2009年以来，华电集团按照三级管控模式，加大向二级单位授权力度，下移管理重心，陕西、内蒙古等6家单位顺利完成改制，成为“能源公司”和“区域子公司”，将更好地担负经营发展实体责任，推进公司战略调整。公司还完成了金融板块3+1、工程板块一分二改革，理顺了公司管理关系，优化了内部各类资源，激发了企业发展的动力活力。
管理创新的核心内容是以人为本，即在优化流程、理顺关系的基础上，要体现员工价值和提升幸福指数。华电集团将“人资管理市场化、文化管理人本化”作为管理创新的重要内容，大力推行市场化的用人用工机制和薪酬制度，发挥绩效考核、总经理奖励基金等激励作用，更大限度地调动员工干事创业的积极性，使员工共享发展成果。大力实施“人才强企”战略，重视员工培训，近年来，构建起了覆盖全员、全过程的教育培训体系和包含集团、区域公司、基层企业在内的三级教育培训网络，逐步打通经营管理、专业技术和操作技能三类职业通道，形成了结构合理、脉络清晰、运转顺畅的集团化人才培训格局，实现员工发展与企业发展相协调。
把握机遇 坚定创造可持续价值理念
在极为不利的经营形势下，华电集团已迈出了战略转型的坚实步伐，但是对于未来，华电集团有着更清醒的认识：公司内外部形势依然十分复杂严峻，积极因素和不利因素同时存在，向好趋势与结构性矛盾相互交织。
根据电力工业“十二五”规划，水进火退、非水可再生能源跃进、电改重启，将成为电力行业新一轮发展的关键词。同时，国家还将大力扶持高端装备制造产业，并在“走出去”方面赋予企业更大的境外投资自主权。
然而压力和深层次问题也在叠加：在资源品价格上涨，资源税出台的背景下，煤炭价格仍然高位运行，而煤电价格联动机制并未有令人乐观的信息，增加的成本无法通过产品价格进行疏导；国家已明确表示“十二五”时期将加大节能减排力度，进一步减少主要污染物排放量，启动燃煤电厂脱硝工作，对企业节能减排的要求愈加严格；“走出去”时如何在当地履行社会责任仍是一大课题。
应对挑战，需要智慧。抓住机遇，需要积淀。
着眼长远发展，在创造可持续价值理念的引领下，华电集团将以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，以创造可持续价值为目的，以改革创新为动力。加快调整结构布局，注重提升质量效益，着力推进做强做优，打造价值华电、幸福华电、和谐华电，努力建设具有国际竞争力的世界一流能源集团。这既是华电倾力描绘的美好愿景，更传递出华电面向未来的坚定信念。
“升速”：过去五年间，华电集团清洁能源发电装机达到2192万千瓦，增长了2.3倍，其中，水电装机从685万千瓦增长到1538万千瓦；风电装机从无到有，增长到232万千瓦；燃机从273万千瓦增长到446万千瓦；火电平均单机容量从16.8万千瓦提高到28万千瓦，60万千瓦及以上大型火电机组占煤电机组的比重从16％提高到40％。控股煤炭年产能从零起步，达到1315万吨。金融和工程技术产业利润年均分别增长66％和47％。
“降速”：五年累计停建、缓建火电项目3000多万千瓦，关停小火电机组618.5万千瓦，供电煤耗下降了34.9克／千瓦时，二氧化硫排放总量由168.3万吨消减至87万吨，排放绩效由11.3克／千瓦时下降为3.03克／千瓦时。
在“升”、“降”之间，实现的是华电集团向着发电企业可持续发展之路迈进的一次飞跃。而指引这一艰难转型的关键词是“价值思维”。
树立价值思维理念，就是要把创造更大的经济和社会价值作为企业的根本追求，作为投资决策和衡量各项工作的基本准则，一以贯之地体现在做强做优的全过程。华电集团总经理云公民任职华电近三年，面对挑战与机遇，以“责任”与“价值”为号角，在不断自我提升的内涵式发展中，华电集团不仅成为央企履行社会责任的积极实践者，更在“清洁”、“绿色”与“和谐”中，展示出中国电力企业的崭新形象。
转变思维 加快战略转型
2008年年中工作会，是对华电集团具有重大意义的会议。在会上，华电集团旗帜鲜明地提出要“更加重视经济效益，全力提升发展质量”、“进一步转变发展观念，正确处理好规模扩张与经济效益的关系，切实把规模思维转变到价值思维上来”。
此时的中国发电企业正面临着发展的艰难时刻。
2008年以前，我国电力供需矛盾持续紧张，机组利用小时一直处于较高水平，加之国家能够比较及时地疏导煤电价格矛盾，对于发电企业来说，只要扩大装机规模，增加发电量就能盈利。然而自2008年以后，随着以火电为主的电力装机的迅猛增长，特别是受国际金融危机严重影响，我国电力供给出现阶段性相对过剩，煤炭价格不断飙升，煤电价格矛盾日趋激化，发电企业经营举步维艰，2008年，发电企业全行业亏损额高达700亿元，华电集团也亏损68亿元。
“规模思维已不能适应市场形势的要求”。作为全国五大发电集团之一，华电集团意识到尽管困难重重，但“加快转变经济发展方式已经刻不容缓”。
摒弃单纯追求“上规模”的思维模式，华电集团提出了“价值思维”——既要把发展作为第一要务，保持必要的发展速度和资产规模；更要确保发展的质量，通过转方式、调结构、推创新、提效益，最终以价值优先实现公司竞争领先，以价值最大化保证投资回报最大化，以价值提升增强公司作为中央企业的活力、控制力和影响力。
2009年，以价值思维为引领，华电集团制订了《2009-2013年发展纲要》，把提升效益、创造价值作为根本任务，由外延式扩张全面转向内涵式增长，提出集中打造发电、煤炭、金融和工程技术四大产业板块，由单一发电集团向以电为主的综合能源集团转型。同时决定利用三年时间深入开展管理创新活动，全面提升公司执企能力和盈利能力。
经过艰苦努力，公司战略转型初见成效。与2008年相比，三年来，公司资产总额增长了50％，控股煤炭产能从零增长到1315万吨，水电装机增长了74％，风电装机增长了6倍，火电装机比重下降6个百分点，清洁能源装机占到总装机的四分之一，供电煤耗下降13克／千瓦时……
华电集团的目光还远不止于此。为实现“企业做强做优”、员工更“幸福”的“永续经营”，他们把“价值思维”进一步完善和升华为“创造可持续价值”的理念，在谋划发展思路、转变发展方式、调整产业结构、开展生产经营、推进管理创新等工作中，把是否有利于科学发展，是否有利于提高经济效益，是否有利于和谐稳定，是否有利于树立良好形象，作为最重要的决策依据和评判标准，作为公司一切工作的立足点和着眼点。
它引领着华电未来发展的方向。
“要把创造可持续价值的理念落实到公司经营、发展、创新的方方面面，着力打造价值华电、幸福华电、和谐华电”，在云公民看来，这是提升华电未来竞争力的根本所在。
积极履责 实现和谐共赢
“企业存在的终极价值在于造福社会。全面履行经济责任、政治责任、社会责任，是华电集团作为中央骨干企业肩负的光荣使命，也是集团所倡导的‘价值思维’理念的最终落脚点。”云公民如此解析“价值”与“责任”的关联。
努力实现绿色、低碳增长。“结合发电企业的性质和业务”，华电集团做起了“加减法”：加大清洁能源开发力度的同时，要在生产经营中实现节能减排。
“未来企业的竞争必然是低碳的、绿色的、生态的竞争，谁拥有低碳优势，谁就占据了决胜未来的制高点。”华电集团认为，企业转变发展方式、调整产业结构，既是把握未来发展方向的战略考量，也是价值思维的内在要求，同时还是履行社会责任的重要内容。在业界，华电集团传递出了“低碳经济”的重要信号。
2009年，华电集团新投产的清洁能源比重首次超过火电。2010年，新增清洁高效能源更是占到了新投产装机的72％。机组结构的变化，使得节能减排成效凸显。据测算，投产1000万千瓦水电替代火电，每年可减少排放3万吨烟尘、10万吨二氧化硫，9万吨氮氧化物、3200万吨二氧化碳和节水7000万吨，减少煤炭消耗1700万吨。风电、生物质能和太阳能发电均实现了“零”的突破，对节能减排的贡献度大幅提升。几年来，累计清洁发展机制(cDM)注册成功23项，年减排二氧化硫700万吨，实现碳交易约2.4亿元。
2010年3月20日，国内首座生态电厂——华电莱州发电厂开工。这座按照集约化、数字化、标准化建造的从百万千瓦等级机组起步的现代化电厂，建设在海边滩涂盐碱地上，灰场利用废弃的露天金矿矿坑，不占用基本农田，采用海水淡化技术供水，厂内污水和废水经处理回用，实现污水“零排放”。甚至，他们还利用海水冷却水入海的落差建设了两台600千瓦的发电机，用来降低企业厂用电。该厂设计发电煤耗268.5克／千瓦时，厂用电率4.18％，是全国同类机组中最低的。这个带有些许“未来电厂”气息的大型电源工程，是华电集团践行低碳理念的浓重一笔。目前，华电集团清洁能源和可再生能源比重达到25％。预计到2015年，这一比重将提升至30％。
绿色、低碳走得快、走得远，需要创新和先进技术的支撑。近年来，华电集团围绕节能、高效，掌握和应用了超 临界和超超临界空冷、秸秆发电、海水淡化等先进技术，极大地促进了生产运营、基本建设及电站装备领域的节能技术升级。2010年12月28日，“全球首台百万千瓦空冷机组”在华电国际宁夏灵武公司投产发电，与传统湿冷发电相比，2台百万千瓦超超临界空冷机组节水量将达2664万吨／年，节水率可达80.6％，相当于近80万人一年的用水量。
在减排领域，2010年，华电集团积极响应国家减排要求，把污染物排放量锁定在92.6万吨以内，而实际上又进一步自我加压，少排放5.6万吨。新建火电同步建成脱硫设施，公司脱硫装机占煤电总装机的93％，二氧化硫年减排能力达221万吨；超前开展新建机组脱硝，累计投运脱硝机组530万千瓦。
致力于开发与环境、社会良性互动。“履行社会责任已成为企业的一种发展模式、竞争方式和管理战略，是提高企业竞争力的有效途径。”华电集团党组书记李庆奎指出。
华电集团积极响应国家能源发展战略，把发展水电作为公司“转方式、调结构”的战略重点。而目前我国水电开发模式正经历着重大转变，“建设一座大坝和水电站已经不仅仅是单纯的技术和经济问题，需要更加重视人与自然的和谐，更加重视经济发展与社会的和谐。”在华电集团看来，“这也为企业主动承担社会责任、提升履责能力提供了难得的契机。”
在水电开发过程中，以“建设一座电站、带动一方经济、留下一片风景”为目标，华电集团一直致力于开发与保护、生态和经济的良性互动。近年来，华电集团仅在贵州乌江流域就投资超过6亿元保护植被。针对修建大坝对水生生态的影响，华电集团将“陆地上看得见的保护”延伸到“水下看不见的保护”，建设了国内最先进的鱼类增殖放流站，已放流各种珍稀鱼类135万尾。这一案例入选了央企优秀社会责任实践项目。
在金沙江中游水电开发中，按照以长效补偿机制为原则的“16118”方案，有效化解了水电开发的移民难题，实现了水电的绿色开发、和谐共赢，并与“鱼类增殖放流”两个案例同时入选了社科院MBA典型教学案例。
事实上，这种经验的分享和交流正在加快华电作为“追赶者”的步伐。2010年，华电集团与社科院联合成立国内首家社会责任研究基地。通过校外的课堂，介绍华电的经验，共同推动社会责任在中国的发展。华电集团办公厅相关负责人表示，“今后在有条件的情况下还要培育和提炼一些新的案例与社会共享。”
在“十一五”期间，华电集团已收获了中国环保领域最高奖——“中华环境奖”以及“低碳中国·领军品牌奖”和“金蜜蜂·领袖型企业奖”等来自社会各界的认可。
华电集团积极履行社会责任，大力支持企业所在地新农村建设，促进地方经济社会发展，深入开展多种形式的对口援助。仅2010年，就向青海玉树灾区、西南旱区以及新疆、西藏等地捐款5950万元。在短短64天的时间里，投资3亿元建成了新疆喀什、和田两个应急电站，有效缓解了南疆三地州用电紧张局面，为维护边疆社会稳定、民族团结做出了积极贡献。
价值思维引领管理创新
“创造可持续价值”给华电集团带来的是一种新的思路与眼光，更带来了体制、机制的深刻变革和管理水平的不断提升。围绕创造可持续价值，按照创新体制机制和优化主要指标“两条线”，华电集团全面推进企业经营管理精益化、基础管理规范化、人资管理市场化、文化管理人本化，全力打造国内先进、与国际接轨的特色管理体系。
管理创新中一个重要的内容，就是细化管理、降本增效。华电集团把“星级”引入发电企业评比，以创建“星级发电企业”为载体，完善指标体系，运用管理评价和指标评价，深化对标管理，引导企业着力优化主要经济技术指标，不断提升运营水平。2010年，邹县电厂等8家单位成为公司首批五星级企业，四星级企业达到19家，四星级以上发电企业煤耗比集团公司平均低17.5克／千瓦时，实现利润40.2亿元。
2010年，一场“精益化”管理革命在华电系统全面铺开。相较于精细化强调细节，精益化管理更注重结果导向，这与华电“创造可持续价值”的理念可谓异曲同工，即努力消除生产、管理中的无效劳动，以获得最大、最长远利益。
目前，华电已建立起覆盖公司各单位的“日经济利润分析”系统，通过这个系统，可以随时掌握企业每天的经营情况，及时分析发现和解决企业运营中存在的问题，为机组的经济运行提供了最有效的指导。2010年，公司煤机利用小时同比上升383小时；实施水电流域联合优化调度，节水增发电量6.8亿千瓦时。在燃料成本同比大幅增加103亿元的情况下，实现利润25亿元。
精益化管理也带来了整个管理流程的再造。2009年以来，华电集团按照三级管控模式，加大向二级单位授权力度，下移管理重心，陕西、内蒙古等6家单位顺利完成改制，成为“能源公司”和“区域子公司”，将更好地担负经营发展实体责任，推进公司战略调整。公司还完成了金融板块3+1、工程板块一分二改革，理顺了公司管理关系，优化了内部各类资源，激发了企业发展的动力活力。
管理创新的核心内容是以人为本，即在优化流程、理顺关系的基础上，要体现员工价值和提升幸福指数。华电集团将“人资管理市场化、文化管理人本化”作为管理创新的重要内容，大力推行市场化的用人用工机制和薪酬制度，发挥绩效考核、总经理奖励基金等激励作用，更大限度地调动员工干事创业的积极性，使员工共享发展成果。大力实施“人才强企”战略，重视员工培训，近年来，构建起了覆盖全员、全过程的教育培训体系和包含集团、区域公司、基层企业在内的三级教育培训网络，逐步打通经营管理、专业技术和操作技能三类职业通道，形成了结构合理、脉络清晰、运转顺畅的集团化人才培训格局，实现员工发展与企业发展相协调。
把握机遇 坚定创造可持续价值理念
在极为不利的经营形势下，华电集团已迈出了战略转型的坚实步伐，但是对于未来，华电集团有着更清醒的认识：公司内外部形势依然十分复杂严峻，积极因素和不利因素同时存在，向好趋势与结构性矛盾相互交织。
根据电力工业“十二五”规划，水进火退、非水可再生能源跃进、电改重启，将成为电力行业新一轮发展的关键词。同时，国家还将大力扶持高端装备制造产业，并在“走出去”方面赋予企业更大的境外投资自主权。
然而压力和深层次问题也在叠加：在资源品价格上涨，资源税出台的背景下，煤炭价格仍然高位运行，而煤电价格联动机制并未有令人乐观的信息，增加的成本无法通过产品价格进行疏导；国家已明确表示“十二五”时期将加大节能减排力度，进一步减少主要污染物排放量，启动燃煤电厂脱硝工作，对企业节能减排的要求愈加严格；“走出去”时如何在当地履行社会责任仍是一大课题。
应对挑战，需要智慧。抓住机遇，需要积淀。
着眼长远发展，在创造可持续价值理念的引领下，华电集团将以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，以创造可持续价值为目的，以改革创新为动力。加快调整结构布局，注重提升质量效益，着力推进做强做优，打造价值华电、幸福华电、和谐华电，努力建设具有国际竞争力的世界一流能源集团。这既是华电倾力描绘的美好愿景，更传递出华电面向未来的坚定信念。