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[摘 要]新经济时代，人力资本已成为企业的核心竞争力之一，企业之间的竞争很大程度上取决于人力资源的开发和绩效管理的水平，绩效管理是人力资源管理的核心，通过研究不同绩效管理理论，选择适合企业自身的绩效管理办法，激发调动员工的工作积极性，提高企业市场竞争力，促进企业健康发展。
[关键词]绩效管理;企业;绩效考核
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.27.103
1 目标管理绩效考核法
目标管理最早是由彼得·德鲁克提出的，他认为，目标管理是先由企业确定在某一阶段的目标，然后由各个部门和员工根据总目标，确定部门目标和员工目标，并积极主动使之实现的一种管理方法。目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理考核办法，它是领导者与下属之间一个双向的互动过程，该办法认为有了目标才能更好地做好工作，工作完成后，管理者根据目标完成情况对下级进行考核奖励。
目标管理法的实施步骤主要分为五个部分：一是确定工作职责;二是明确具体的工作目标;三是审阅目标;四是实施过程;五是考核总结。该考核理论是有意识的为组织和员工设立一个目标，通过考核措施，进而达到改善企业绩效的目的。
根据实施步骤，目标管理绩效考核法的操作流程（见图1）如下：
一是建立工作目标列表。工作目标列表由上级和员工共同完成，目标的制定者同时也是目标的实施完成者。二是明确目标业绩考核方法。通过收集相关数据信息，明确如何衡量考核业绩，并建立科学合理的考核机制。三是实施业绩评价。在给定的工作完成期内，将实际完成业绩与目标业绩相对比，评价业绩是否达到，达到目标给予奖励，同时提出下一阶段的目标。
一旦确定企业的经营管理目标，要让每一位管理者和员工形成共识，齐心协力，共同促进企业的发展。通过目标分解所得的具体的指标，是每一个人必须完成的工作，绩效考核也是自上而下从每个层次的员工都要进行的，单纯的只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的，企业的发展也会受到制约。
2 关键业绩指标考核法
关键业绩考核法是通过对企业经营管理过程中的关键数据进行目标式量化，对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。它是以企业年度目标为依据，通过分析员工的工作绩效特征，反映企业部门和个人在一定期限内关键性量化指标并进行考核的一种方法。
关键业绩考核法的操作流程（见图2）如下。
一是明确企业总体的战略经营目标。根据企业制定的战略发展方向，从增加利润、提高盈利能力等方面依次确定发展重点，并通过科学的考核指标体系进行考核。二是确定企业经营管理的战略分目标。将企业的战略总目标按照内部的某些流程分解为不同的分目标，这样一来，分目标一一实现的过程即为战略总目标的实现过程。三是内部流程的整合与分析。关键业绩指标设计是以内部流程的整合分析为基础，是员工明确自己的工作是为哪一个流程服务，同时会对其整体的运作产生怎样的影响，因此，开展该工作的前提是进行内部流程的整合与分析。四是各部门关键业绩指标的提取。根据各部门职能，对战略总目标进行分解，与此同时，要兼顾其他部门上级指标的关联程度。五是形成关键业绩指标体系。根据各部门的关键指标业务流程及其他工作内容，对部门的分目标进行分析分解，建立企业总体的目标流程，并建立与之相应的关键业绩指标体系。
3 平衡计分卡绩效考核法（BSC）
平衡计分卡是哈佛大学教授设计的，该考核办法实际上是把企业的评价系统和发展战略有机结合起来，并把战略目标转化为具体的操作目标和可测量的评價体系，从而实现绩效考评和发展战略的有机结合，它是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体的过程，使整个绩效考核更加完善。
平衡计分卡是把组织的战略发展目标转化为有形的可衡量的指标体系，它来源于企业的组织战略，企业管理层将客户留存率、客户满意度、市场份额等转换成一组具体的指标，管理层需要对影响顾客满意度和实现企业经营目标的因素重点关注，企业新产品开发、产品质量等只有转化为营业额的增加、利润的增加、成本的降低才能为企业带来效益。
平衡计分卡的考核流程（见图3）如下：一是建立企业的战略发展任务目标。通过采集企业各种相关关键信息，运用SWOT分析法，对企业的内外部经营环境和现状进行系统的分析，从而确定企业的战略发展任务目标。二是发展战略任务达成共识。企业的管理层预、员工应就企业的战略发展进行充分的沟通并达成共识，根据企业发展的特点设定具体的绩效考核指标。三是根据企业实际参考其他成功企业的做法，确定自己企业的量化考核指标，形成具体的、可量化的、可衡量的业绩考核指标体系。四是内部的沟通与协调。通过各种信息渠道的宣传，加强企业内部的沟通协调，并把绩效目标以及具体的衡量体系、指标逐一落实到各级组织及各个员工。五是绩效目标值的确定。通过设定绩效考核体系，明确每周、每月、每季度、每年的业绩指标体系，并对照企业的发展计划，将每位员工及管理者的薪酬与绩效目标挂钩，形成绩效奖惩机制，促进企业发展。六是绩效考核的实施。为保证该考核法的顺利实施，应该不断强化和加强各个管理部门之间的协调，完善人力资源系统，定额定编定岗，同时注重员工的培训与开发，完成季度及年度工作任务。七是绩效考核指标的调整。在绩效考核结束后，应及时向各个部门反馈绩效考核结果，听取员工的建议和意见，同时对考核结果进行评估和分析，优化考核指标，形成科学的考核体系。
4 全方位绩效考核法（360）
全方位绩效考核法是一种较为全面的绩效考核办法，该办法注重从多方面、多主体获得被考核者的信息，这些信息的来源包括被考核者的上级、下属、同事，内部的各个部门。考核办法的实施首先是听取意见，填写相关的调查考核表，然后对被考核者作出评价，讨论制定下一年度的绩效目标，通过这种多方面、多维度的评价，可以得到一个较为全面公正的评价结论，同时结合目标管理和一定程度上的分析排序，将考核指标尽可能量化，达到考核目的。
该考核办法的优点：一是打破了传统的由上级直接考核下属的制度，避免了在考核中由于个人因素发生的考核不客观不科学的现象。二是在该考核办法中，若一个员工需要影响多个人是比较困难的，从多个角度获取信息更为准确。三是多方位全面的信息反馈有助于提高被考核者的能力，增加他们工作的主动性和积极性，提高员工的工作效益。
该考核办法的不足：一是考核成本高，相对费时费力，由多人共同完成，可能导致考核成本的上升。二是可能成为某些员工公报私仇的途径和机会。三是考核培训的工作难度比较大，要对参加考核培训的员工进行专业的培训，使其理解、支持考核办法。
全方位绩效考核法（见图4）流程如下：一是上级考评。上级考评的实施者一般是被考核的直接领导，也是该考核体系中主要的考核参与者。二是同级考评。一般选取被考核者工作联系密切的同事，他们对被考核者的工作较为熟悉。三是下属考评。下级对上级进行考评体现了企业的民主管理，对提高企业管理者的管理水平有着非常重要的作用。四是自我考评。自我考评时，自己对自己平时工作表现的一种评价，一方面有利于提高自我管理能力，另一方面可以取得下属同事对绩效考核工作的支持和理解。五是客户考评。选取经常与被考评者打交道的客户，听取他们的建议和看法，衡量被考核者的工作实效。
绩效考核是以提高企业经营水平和经营效益为中心的，其是一个循序渐进的、螺旋形上升的过程，不同类型、不同发展阶段的企业，要选取适合自身实际情况的绩效管理办法，才能实现企业的绩效目标，促进企业健康发展。
参考文献：
[1]熊冰.浅析企业绩效管理模式的建立实施[J].中国总会计师，2019（9）：114-115.
[2]李健.企业管理模式变革对企业绩效的影响[J].辽宁经济职业技术学院，辽宁经济管理干部学院学报，2019（3）：24-26.
[3]刘昭.大数据时代企业人力资源绩效管理初探[J].中国管理信息化，2019，22（8）：70-71.
[4]孙永霞.大数据背景下事业单位人力资源绩效管理创新策略探究[J].现代经济信息，2019（3）：124.
[关键词]绩效管理;企业;绩效考核
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.27.103
1 目标管理绩效考核法
目标管理最早是由彼得·德鲁克提出的，他认为，目标管理是先由企业确定在某一阶段的目标，然后由各个部门和员工根据总目标，确定部门目标和员工目标，并积极主动使之实现的一种管理方法。目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理考核办法，它是领导者与下属之间一个双向的互动过程，该办法认为有了目标才能更好地做好工作，工作完成后，管理者根据目标完成情况对下级进行考核奖励。
目标管理法的实施步骤主要分为五个部分：一是确定工作职责;二是明确具体的工作目标;三是审阅目标;四是实施过程;五是考核总结。该考核理论是有意识的为组织和员工设立一个目标，通过考核措施，进而达到改善企业绩效的目的。
根据实施步骤，目标管理绩效考核法的操作流程（见图1）如下：
一是建立工作目标列表。工作目标列表由上级和员工共同完成，目标的制定者同时也是目标的实施完成者。二是明确目标业绩考核方法。通过收集相关数据信息，明确如何衡量考核业绩，并建立科学合理的考核机制。三是实施业绩评价。在给定的工作完成期内，将实际完成业绩与目标业绩相对比，评价业绩是否达到，达到目标给予奖励，同时提出下一阶段的目标。
一旦确定企业的经营管理目标，要让每一位管理者和员工形成共识，齐心协力，共同促进企业的发展。通过目标分解所得的具体的指标，是每一个人必须完成的工作，绩效考核也是自上而下从每个层次的员工都要进行的，单纯的只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的，企业的发展也会受到制约。
2 关键业绩指标考核法
关键业绩考核法是通过对企业经营管理过程中的关键数据进行目标式量化，对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。它是以企业年度目标为依据，通过分析员工的工作绩效特征，反映企业部门和个人在一定期限内关键性量化指标并进行考核的一种方法。
关键业绩考核法的操作流程（见图2）如下。
一是明确企业总体的战略经营目标。根据企业制定的战略发展方向，从增加利润、提高盈利能力等方面依次确定发展重点，并通过科学的考核指标体系进行考核。二是确定企业经营管理的战略分目标。将企业的战略总目标按照内部的某些流程分解为不同的分目标，这样一来，分目标一一实现的过程即为战略总目标的实现过程。三是内部流程的整合与分析。关键业绩指标设计是以内部流程的整合分析为基础，是员工明确自己的工作是为哪一个流程服务，同时会对其整体的运作产生怎样的影响，因此，开展该工作的前提是进行内部流程的整合与分析。四是各部门关键业绩指标的提取。根据各部门职能，对战略总目标进行分解，与此同时，要兼顾其他部门上级指标的关联程度。五是形成关键业绩指标体系。根据各部门的关键指标业务流程及其他工作内容，对部门的分目标进行分析分解，建立企业总体的目标流程，并建立与之相应的关键业绩指标体系。
3 平衡计分卡绩效考核法（BSC）
平衡计分卡是哈佛大学教授设计的，该考核办法实际上是把企业的评价系统和发展战略有机结合起来，并把战略目标转化为具体的操作目标和可测量的评價体系，从而实现绩效考评和发展战略的有机结合，它是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体的过程，使整个绩效考核更加完善。
平衡计分卡是把组织的战略发展目标转化为有形的可衡量的指标体系，它来源于企业的组织战略，企业管理层将客户留存率、客户满意度、市场份额等转换成一组具体的指标，管理层需要对影响顾客满意度和实现企业经营目标的因素重点关注，企业新产品开发、产品质量等只有转化为营业额的增加、利润的增加、成本的降低才能为企业带来效益。
平衡计分卡的考核流程（见图3）如下：一是建立企业的战略发展任务目标。通过采集企业各种相关关键信息，运用SWOT分析法，对企业的内外部经营环境和现状进行系统的分析，从而确定企业的战略发展任务目标。二是发展战略任务达成共识。企业的管理层预、员工应就企业的战略发展进行充分的沟通并达成共识，根据企业发展的特点设定具体的绩效考核指标。三是根据企业实际参考其他成功企业的做法，确定自己企业的量化考核指标，形成具体的、可量化的、可衡量的业绩考核指标体系。四是内部的沟通与协调。通过各种信息渠道的宣传，加强企业内部的沟通协调，并把绩效目标以及具体的衡量体系、指标逐一落实到各级组织及各个员工。五是绩效目标值的确定。通过设定绩效考核体系，明确每周、每月、每季度、每年的业绩指标体系，并对照企业的发展计划，将每位员工及管理者的薪酬与绩效目标挂钩，形成绩效奖惩机制，促进企业发展。六是绩效考核的实施。为保证该考核法的顺利实施，应该不断强化和加强各个管理部门之间的协调，完善人力资源系统，定额定编定岗，同时注重员工的培训与开发，完成季度及年度工作任务。七是绩效考核指标的调整。在绩效考核结束后，应及时向各个部门反馈绩效考核结果，听取员工的建议和意见，同时对考核结果进行评估和分析，优化考核指标，形成科学的考核体系。
4 全方位绩效考核法（360）
全方位绩效考核法是一种较为全面的绩效考核办法，该办法注重从多方面、多主体获得被考核者的信息，这些信息的来源包括被考核者的上级、下属、同事，内部的各个部门。考核办法的实施首先是听取意见，填写相关的调查考核表，然后对被考核者作出评价，讨论制定下一年度的绩效目标，通过这种多方面、多维度的评价，可以得到一个较为全面公正的评价结论，同时结合目标管理和一定程度上的分析排序，将考核指标尽可能量化，达到考核目的。
该考核办法的优点：一是打破了传统的由上级直接考核下属的制度，避免了在考核中由于个人因素发生的考核不客观不科学的现象。二是在该考核办法中，若一个员工需要影响多个人是比较困难的，从多个角度获取信息更为准确。三是多方位全面的信息反馈有助于提高被考核者的能力，增加他们工作的主动性和积极性，提高员工的工作效益。
该考核办法的不足：一是考核成本高，相对费时费力，由多人共同完成，可能导致考核成本的上升。二是可能成为某些员工公报私仇的途径和机会。三是考核培训的工作难度比较大，要对参加考核培训的员工进行专业的培训，使其理解、支持考核办法。
全方位绩效考核法（见图4）流程如下：一是上级考评。上级考评的实施者一般是被考核的直接领导，也是该考核体系中主要的考核参与者。二是同级考评。一般选取被考核者工作联系密切的同事，他们对被考核者的工作较为熟悉。三是下属考评。下级对上级进行考评体现了企业的民主管理，对提高企业管理者的管理水平有着非常重要的作用。四是自我考评。自我考评时，自己对自己平时工作表现的一种评价，一方面有利于提高自我管理能力，另一方面可以取得下属同事对绩效考核工作的支持和理解。五是客户考评。选取经常与被考评者打交道的客户，听取他们的建议和看法，衡量被考核者的工作实效。
绩效考核是以提高企业经营水平和经营效益为中心的，其是一个循序渐进的、螺旋形上升的过程，不同类型、不同发展阶段的企业，要选取适合自身实际情况的绩效管理办法，才能实现企业的绩效目标，促进企业健康发展。
参考文献：
[1]熊冰.浅析企业绩效管理模式的建立实施[J].中国总会计师，2019（9）：114-115.
[2]李健.企业管理模式变革对企业绩效的影响[J].辽宁经济职业技术学院，辽宁经济管理干部学院学报，2019（3）：24-26.
[3]刘昭.大数据时代企业人力资源绩效管理初探[J].中国管理信息化，2019，22（8）：70-71.
[4]孙永霞.大数据背景下事业单位人力资源绩效管理创新策略探究[J].现代经济信息，2019（3）：124.