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在建筑市场竞争日益激烈的大环境下，如何有效地管控好项目风险，改进和加强项目成本管理，有效地进行降本增效，成为建筑企业面临的迫切研究课题。近年来，集团公司部分下属单位以项目承包制管理形式对项目管理进行了一些积极的探索，公司提出以项目公司化共享制管理体系建设为中心，投标报价（工程预算）、成本核算、工程结算三个关键环节为抓手，各项管理制度为支撑，建立一套全面完整、系统有效、科学合理的管理责任体系。
一、建立项目公司化共享制体系必须准确界定公司与项目部的利益和责任界线
根据项目经营过程的三个关键环节来划分管理过程与责任界面，投标报价（工程预算）阶段是施工企业的一次经营，对接的是建筑市场，以公司层面管理为主，对应的经营过程是事前预控；成本核算阶段是施工企业的二次经营，对接的是施工现场，以项目部层面管理为主、公司层面管理为辅，对应的经营过程是事中控制；工程结算阶段是施工企业的三次经营，对接的是完工清场，以公司层面管理为主、项目部层面管理为辅，对应的经营过程是事后控制。
二、根据项目经营过程的三个关键环节，准确划分利益分配方案、成本构成内容
（一）公司、公司人员与项目部人员利益分配划分为以下四部分
1、投标报价（工程预算）扣除项目责任成本、公司成本（项目前期运作成本、项目资金成本、按承接合同额分摊的公司年度成本等）开支后的收益，综合考虑公司、项目部人员共享项目经营成果，按80%与20%比例由公司与项目部人员进行分享或承担。
2、项目责任成本及动态调整后与实际发生成本差额，综合考虑公司、项目部人员共享项目经营成果，收益按50%与50%比例由公司与项目部人员进行分享，亏损由项目部人员全额承担。
3、工程结算与投标报价之间差额扣除项目责任成本动态调整额、公司成本后的收益，综合考虑公司、项目部人员共享项目经营成果，按80%与20%比例由公司与项目部人员进行分享或承担。
4、公司项目主管、商务、财务、法务人员组成的公司商务团队，根据项目大小按最终项目收益的20-30%分享或承担项目经营成果。
（二）准确划分项目责任成本构成
项目责任成本由公司商务、技术总工与项目经理共同策划商定、报公司领导审批同意。项目责任成本由项目实施前的策划成本及实施过程中动态调整成本构成。
1、准确核定项目责任成本构成内容，项目责任成本包括：
1）项目管理人员：根据项目大小确定项目管理人员数量、时间、工资标准（根据项目规模公司统一各岗位管理人员的年薪工资标准）。
2）项目辅助生产人员：由项目经理拟定，包括塔吊人员、电工、五金、电焊、门卫、炊事员等（公司根据市场标准统一确定）。
3）项目的其他成本：人工费、材料费、机械租赁费、设备租赁费、周转材料租赁费、水电费、临时设施使用费、工具用具费、劳动保护费、保险费、办公费、项目经营开拓费、按合同约定超过一个月逾期工程款占用资金利息等构成项目的责任成本内容。
2、项目责任成本动态调整包括：
1）根据合同约定发生变更、签证、索赔、合同外工作内容等发生工程数量变化而调整的成本，以及按实际发生、超过风险约定范围的人工、材料调价变化而调整的成本。
2）项目停工、完工后托管期间管理费用，由公司与项目部平均分摊。
3）项目竣工后结余材料、设备，项目之间进行调拨，按公司统一价格调整项目成本。
三、三个关键环节的各项制度支撑
（一）在投标报价（工程预算）一次经营阶段
1、必须严格审查发包人的前期资信资料。作为一个合格的建设工程发包人，在项目洽谈、工程投标前，发包人一般应持有必要的资料（证件），对于有特殊要求的项目还应包括抗震评估报告、环评专项报告等。在签订施工合同前必须有中标通知书（或直接发包通知书）。
2、建立投标报价、合同签约评审制度。发包人的资信通过后必须分别对投标报价、合同进行评审，评审的重点内容为项目的合同总价、预期利润、付款比例、风险评价五个方面。
（二）在成本核算二次经营阶段
1、建立项目经理部责任成本风险承包制度：由公司与项目部管理成员签订责任成本风险承包协议，项目部员工承担风险与收益按项目部成员占股比例分担。
2、建立项目管理实施策划制度：项目管理实施策划由商务、技术、项目经理组织编制，以合同、法律法规、三个体系、成本控制为策划依据，以充分利用公司资源为基本原则，以项目施工组织策划中的资源组织、施工组织、工期组织、质量与安全、现场文明施工等内容为基础，结合施工合同的具体要求、公司的资源进行编制。
3、建立合约交底制度：公司对项目部进行主合同交底，项目经理对分包合同向项目部人员进行交底，并将合同中的要求同项目管理策划实施结合起来。
4、建立施工方案逐级优化制度：项目实施性施工组织设计（含变更、优化方案）必须履行严格的审查审批制度，由公司技术部门会同项目技术负责人进行优化和变更，经优化的项目实施性施工组织设计报公司总工程师审查审批，施工方案报项目技术负责人审批。
5、建立供方名录招标制度：公司建立合格供方（材料、设备供应商）、劳务、专业分包供应商电子平台名录，建立公开、公平、公正的竞争氛围和机制，选择一批有实力讲诚信的分供、分包商伙伴，项目部必须从合格分供商名录中经竞争报价挑选分供、分包商。
6、建立工程量逐级控制制度
1）根据业主提供的工程量清单对投标数量与施工图数量进行比较分析，找出其中的虚量与量差，依据相关法规文件、合同文件最大限度地进行签认调整，该工作由公司商务人员为主、项目部人员为辅负责完成。
2）根据施工图纸、现场勘查、优化施工方案后确定项目责任成本数量，实际完成数量与责任成本工程数量差异作为考核项目部的依据。
3）工程材料量实际限额领料制度，超过责任成本数量的材料由项目部成本员查明原因报项目经理审批后才能发料。
4）对投标工程量、施工图工程量、项目责任成本工程量、实际完成工程量进行逐级控制。
7、建立周转材料、机械设备、资金集中管理制度
1）公司成立内部租赁中心，对周转材料、机械设备进行统一管理、统一调配、统一租赁，提高周转材料、机械设备的使用效率。
2）公司成立资金管理中心，对项目资金实行集中统一管理和支配，提高资金使用效率，降低筹资成本，缓解各项目资金宽紧不一的矛盾。
8、建立项目评价考核制度
公司组织商务、财务等人员对项目部各方面指标完成进行综合年度考核，包括客户目标，拟完成的工法、专利、质量、安全文明创优目标，项目责任成本管理，公司规章制度、信誉、环保、业主与监理的反馈，项目经济运行状况，工程进度款完成情况等方面进行年度考评。
（三）在工程结算三次经营阶段
工程结算三次经营是二次经营阶段的延续和完善，工程结算三次经营的成果主要来源包括索赔签证、施工方案优化、市场机会、政策法规、结算人员业务素质等方面带来的收益。公司建立结算收款考评责任制度，根据结算完成期限、结算经营结果、收款情况对商务团队进行考评，并将考评结果作为商务团队年度工资发放的重要依据。
通过公司试点项目的实践证明，企业建立项目公司化共享制管理体系，依托各项制度建设为保障，通过经营层、管理层、操作层的分层管理，紧紧围绕承接市场，管好现场，完成清场，合理分配经营成果与管控项目风险，使全体管理人员既是项目经营成果的享受者，也是项目责任风险的承担者，促进了全体管理员工的工作积极性和创造性，最大程度地提高了项目的盈利水平，也为企业的良性经营、可持续发展的奠定了基础。（作者单位：启东建筑集团有限公司）
参考文献：
[1] 施工建筑企业管理
一、建立项目公司化共享制体系必须准确界定公司与项目部的利益和责任界线
根据项目经营过程的三个关键环节来划分管理过程与责任界面，投标报价（工程预算）阶段是施工企业的一次经营，对接的是建筑市场，以公司层面管理为主，对应的经营过程是事前预控；成本核算阶段是施工企业的二次经营，对接的是施工现场，以项目部层面管理为主、公司层面管理为辅，对应的经营过程是事中控制；工程结算阶段是施工企业的三次经营，对接的是完工清场，以公司层面管理为主、项目部层面管理为辅，对应的经营过程是事后控制。
二、根据项目经营过程的三个关键环节，准确划分利益分配方案、成本构成内容
（一）公司、公司人员与项目部人员利益分配划分为以下四部分
1、投标报价（工程预算）扣除项目责任成本、公司成本（项目前期运作成本、项目资金成本、按承接合同额分摊的公司年度成本等）开支后的收益，综合考虑公司、项目部人员共享项目经营成果，按80%与20%比例由公司与项目部人员进行分享或承担。
2、项目责任成本及动态调整后与实际发生成本差额，综合考虑公司、项目部人员共享项目经营成果，收益按50%与50%比例由公司与项目部人员进行分享，亏损由项目部人员全额承担。
3、工程结算与投标报价之间差额扣除项目责任成本动态调整额、公司成本后的收益，综合考虑公司、项目部人员共享项目经营成果，按80%与20%比例由公司与项目部人员进行分享或承担。
4、公司项目主管、商务、财务、法务人员组成的公司商务团队，根据项目大小按最终项目收益的20-30%分享或承担项目经营成果。
（二）准确划分项目责任成本构成
项目责任成本由公司商务、技术总工与项目经理共同策划商定、报公司领导审批同意。项目责任成本由项目实施前的策划成本及实施过程中动态调整成本构成。
1、准确核定项目责任成本构成内容，项目责任成本包括：
1）项目管理人员：根据项目大小确定项目管理人员数量、时间、工资标准（根据项目规模公司统一各岗位管理人员的年薪工资标准）。
2）项目辅助生产人员：由项目经理拟定，包括塔吊人员、电工、五金、电焊、门卫、炊事员等（公司根据市场标准统一确定）。
3）项目的其他成本：人工费、材料费、机械租赁费、设备租赁费、周转材料租赁费、水电费、临时设施使用费、工具用具费、劳动保护费、保险费、办公费、项目经营开拓费、按合同约定超过一个月逾期工程款占用资金利息等构成项目的责任成本内容。
2、项目责任成本动态调整包括：
1）根据合同约定发生变更、签证、索赔、合同外工作内容等发生工程数量变化而调整的成本，以及按实际发生、超过风险约定范围的人工、材料调价变化而调整的成本。
2）项目停工、完工后托管期间管理费用，由公司与项目部平均分摊。
3）项目竣工后结余材料、设备，项目之间进行调拨，按公司统一价格调整项目成本。
三、三个关键环节的各项制度支撑
（一）在投标报价（工程预算）一次经营阶段
1、必须严格审查发包人的前期资信资料。作为一个合格的建设工程发包人，在项目洽谈、工程投标前，发包人一般应持有必要的资料（证件），对于有特殊要求的项目还应包括抗震评估报告、环评专项报告等。在签订施工合同前必须有中标通知书（或直接发包通知书）。
2、建立投标报价、合同签约评审制度。发包人的资信通过后必须分别对投标报价、合同进行评审，评审的重点内容为项目的合同总价、预期利润、付款比例、风险评价五个方面。
（二）在成本核算二次经营阶段
1、建立项目经理部责任成本风险承包制度：由公司与项目部管理成员签订责任成本风险承包协议，项目部员工承担风险与收益按项目部成员占股比例分担。
2、建立项目管理实施策划制度：项目管理实施策划由商务、技术、项目经理组织编制，以合同、法律法规、三个体系、成本控制为策划依据，以充分利用公司资源为基本原则，以项目施工组织策划中的资源组织、施工组织、工期组织、质量与安全、现场文明施工等内容为基础，结合施工合同的具体要求、公司的资源进行编制。
3、建立合约交底制度：公司对项目部进行主合同交底，项目经理对分包合同向项目部人员进行交底，并将合同中的要求同项目管理策划实施结合起来。
4、建立施工方案逐级优化制度：项目实施性施工组织设计（含变更、优化方案）必须履行严格的审查审批制度，由公司技术部门会同项目技术负责人进行优化和变更，经优化的项目实施性施工组织设计报公司总工程师审查审批，施工方案报项目技术负责人审批。
5、建立供方名录招标制度：公司建立合格供方（材料、设备供应商）、劳务、专业分包供应商电子平台名录，建立公开、公平、公正的竞争氛围和机制，选择一批有实力讲诚信的分供、分包商伙伴，项目部必须从合格分供商名录中经竞争报价挑选分供、分包商。
6、建立工程量逐级控制制度
1）根据业主提供的工程量清单对投标数量与施工图数量进行比较分析，找出其中的虚量与量差，依据相关法规文件、合同文件最大限度地进行签认调整，该工作由公司商务人员为主、项目部人员为辅负责完成。
2）根据施工图纸、现场勘查、优化施工方案后确定项目责任成本数量，实际完成数量与责任成本工程数量差异作为考核项目部的依据。
3）工程材料量实际限额领料制度，超过责任成本数量的材料由项目部成本员查明原因报项目经理审批后才能发料。
4）对投标工程量、施工图工程量、项目责任成本工程量、实际完成工程量进行逐级控制。
7、建立周转材料、机械设备、资金集中管理制度
1）公司成立内部租赁中心，对周转材料、机械设备进行统一管理、统一调配、统一租赁，提高周转材料、机械设备的使用效率。
2）公司成立资金管理中心，对项目资金实行集中统一管理和支配，提高资金使用效率，降低筹资成本，缓解各项目资金宽紧不一的矛盾。
8、建立项目评价考核制度
公司组织商务、财务等人员对项目部各方面指标完成进行综合年度考核，包括客户目标，拟完成的工法、专利、质量、安全文明创优目标，项目责任成本管理，公司规章制度、信誉、环保、业主与监理的反馈，项目经济运行状况，工程进度款完成情况等方面进行年度考评。
（三）在工程结算三次经营阶段
工程结算三次经营是二次经营阶段的延续和完善，工程结算三次经营的成果主要来源包括索赔签证、施工方案优化、市场机会、政策法规、结算人员业务素质等方面带来的收益。公司建立结算收款考评责任制度，根据结算完成期限、结算经营结果、收款情况对商务团队进行考评，并将考评结果作为商务团队年度工资发放的重要依据。
通过公司试点项目的实践证明，企业建立项目公司化共享制管理体系，依托各项制度建设为保障，通过经营层、管理层、操作层的分层管理，紧紧围绕承接市场，管好现场，完成清场，合理分配经营成果与管控项目风险，使全体管理人员既是项目经营成果的享受者，也是项目责任风险的承担者，促进了全体管理员工的工作积极性和创造性，最大程度地提高了项目的盈利水平，也为企业的良性经营、可持续发展的奠定了基础。（作者单位：启东建筑集团有限公司）
参考文献：
[1] 施工建筑企业管理