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【摘要】P3软件在海洋工程中已经普遍应用，对于设计、采购、建造、施工总承包项目，P3软件不仅仅能对进度进行控制，同时也可以进行费用、资源控制。
在项目运行过程中，要针对项目进展及时进行动态调整。
P3系列软件在国际上有极高的知名度，业已成为项目管理的行业标准。许多国家的政府部门视有没有使用P3系列软件作为测评一个承包单位/咨询单位项目管理水平的标准。世行也在大型项目上推荐使用P3系列软件。许多专业的工程设计、承包、咨询单位都把使用P3系列软件作为自己具有先进项目管理水平的标志。海洋工程行业与国际接轨后，P3软件逐渐成为必不可少的项目管理软件。下面就从投标和中标后如何运用P3软件编制和更新进度计划讲解下自己的理解。
一.P3在投標中的应用。
在进行月东油田开发项目月东油田海底管线铺设投标时，业主虽然没有要求必须采用P3软件编制进度计划，但是经过分析，采用P3软件能更方便快捷的进行投标工作。在通读招标文件后，作为进度计划的编制人员首先要考虑：工程的总工期，里程碑，施工措施，所用资源等。
按照招标要求，承包商要在3个月时间内完成A平台到B平台的一条混输管线和一条供水管线的铺设。工作内容包括施工设计，材料采办，船舶、设备、机具、人员等动复员，海底管线预制、装船、运输、铺设、清管试压、挖沟、回填等，还有其他工作。
考虑到此项目涉及多种专业，多项资源，存在交叉施工，同时也受到工程设计、加工建造、材料和设备的采购、分包管理等因素的制约。首先，定义了WBS编码。WBS编码相当于整个进度计划的大纲，在编制进度计划之初，一定要考虑到大纲的统领性和清晰性。尤其对于庞大、复杂的工程，这一点尤为重要。WBS编码通过对项目工作内容的逐级分解，可以将工作内容划分为较小的相对独立的管理单元，便于不同层级的管理人员划分管理范围和清晰工作职责。当然，对于同一项目，其WBS编码方式也不一定相同。
本项目工作的WBS编码分解为里程碑点、施工设计、采办管理、加工建造、预调查、海上铺设、后调查。各项工作根据各自工作特点又设立了二到三级编码。尤其考虑到海上施工涉及多条作业船舶，每条作业船舶动复员时间各不相同，工作时间各不相同，存在多条船舶交叉作业，因此海上施工这项工作按照不同的船舶设立了二级编码。至于里程碑点的确定，除了要考虑合同要求，还可以把重要事件、阶段工作等作为里程碑点。
其次，定义了作业分类码。此项目中，根据工作区域、责任方、阶段等信息。定义了工作位置，部门，负责人，工作阶段等作业分类码，并定义了对应的码值。
以上各项定义完毕之后，可以新增工作任务，定义作业代码，充实进度计划表，使其成为一个详细的计划，细化到每一个工序。如果说定义WBS编码像一棵大树的主干，那么这些新增的工作任务就像大树的枝叶。之前定义的作业分类码、日历，还有作业类型、开工、完工时间、工期等都可以统统赋予这些任务。当然，这些任务不可能是平行进行的，它们之间存在着逻辑关系。作业之间主要的逻辑关系有:SS(开工-开工)、SF(开工-完工)、FS(完工-开工)、FF(完工-完工)。通过输入“紧前作业”或“后续作业”或者限制条件，这些任务之间建立起逻辑关系。经过进度计算，可以得出整个项目的开工完工时间、总工期。
经过调整，进度计划表的工期和里程碑点均要符合招标要求，此时可以给各项作业加载资源和费用，形成资源直方图、资源剖析表。当然也可以按照资源、费用来汇总整个工程关于量费的情况，或者按照资源、费用类别过滤，或者按照资源、费用设置作业横道。在此项目中，业方要求报告项目人力资源使用情况，包括：人工时计划、人工时实际消耗、计划百分数、实际百分数。这些都可以用资源直方图/表格表示。
以上所述，只是编制出了一个符合招标要求、可行优化的工程网络计划，更重要的是在项目运行过程中，如何利用P3软件来跟踪计划的实施，并且根据施工实际情况，分析工程进展，对比计划和实际的差距，采取措施调整目标，这是一个动态、严谨的管理过程。
二.P3在工程项目管理中的应用
P3的横道图、网络图、时标网络图，可以直观的反应工程数据。目前，横道图是一种最简单、运用最广泛的传统的进度计划方法。我国《工程网络计划技术规程》（JGJ/T121-99）推荐的常用的工程网络计划类型包括：双代号网络计划；单代号网络计划；双代号时标网络计划；单代号搭接网络计划。
目前，我们主要使用P3进行进度、资源、费用的跟踪、控制功能。利用P3软件进行工程进度管理的流程如下图所示：
一般来说，对于比较复杂的工程，比如总承包项目，一般编制总进度计划，项目子系统进度计划，项目子系统中的单项工程进度计划。对于比较简单的工程，比如只涉及到工程设计或者海上施工的项目，只编制一个总进度计划即可。然后按周进行跟踪、控制、调整，按月进行月度总结。具体实施方法为：双横道图动态控制。在项目运行过程中，一般在每周四进行一次、每月22日进行一次重新计算、绘制、比较，发布在每周的周报和每月的月报里。接下来，工程进展情况的分析可以通过实际进度与目标计划的对比视图和图表实现。比如：详细作业进展比较、分层汇总比较、里程碑作业及旗帜作业比较、资源费用比较等。
在对工程进展情况进行分析时，通过赢得值法分析可准确把握工程进展。在P3中通过建立赢得值报表可以得以实现。
赢得值（挣值）法，到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制，赢得值法的三个基本参数：已完工作预算费用（BCWP），计划工作预算费用（BCWS），已完工作实际费用（ACWP）。赢得值法的四个评价指标：费用偏差（CV），进度偏差（SV），费用绩效指数（CPI），费用绩效指数（SPI）。偏差分析的表达方法：横道图法、表格法和曲线法。
赢得值法评价曲线
图中：CV=BCWP-ACWP,由于两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项参数之差，反映项目进展的费用偏差。
SV=BCWP-BCWS,由于两项参数均以预算值（计划值）作为计算基准，所以两者之差，反映项目进展的进度偏差。
采用赢得值法进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况。图中：
BAC（budget at completion）——项目完工预算，指编计划时预计的项目完工费用。
EAC（estimate at completion）——预测的项目完工预算，指计划执行过程中根据当前的进度、费用偏差情况预测的项目完工总费用。
ACV（at completion variance）——预测项目完工时的费用偏差；
ACV=BAC-EAC
如果进度计划出现偏差，就要对其进行调整。一般来说，调整进度计划要考虑以下几个方面：
1.调整关键线路的长度
如果关键线路的实际进度比计划进度落后时，可以采取改进施工方案，也可以加大人力、物力的投入等来缩短施工工期。一般选定资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间。
如果关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用。
2.调整非关键工作时差
非关键工作时差的调整应在其时差的范围内进行，以便更充分地利用资源、降低成本或满足施工的需要。可采用以下几种调整方法：
（1）将工作在其最早开始时间与最迟完成时间范围内移动；
（2）延长工作的持续时间；
（3）缩短工作的持续时间。
3.增、减工作项目
增、减工作项目时应符合下列规定;
(1) 不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整；
（2）在增减工作后重新计算时间参数，当对工期有影响时，应采取调整措施，保证计划工期不变。
4.调整逻辑关系
逻辑关系的调整，只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时才可进行。调整时应避免影响原定计划工期和其他工作的顺利进行。
5.重新估计某些工作的持续时间
当发现某些工作的远持续时间估计有误或实现条件不充分时，应重新估算其持续时间，并重新计算时间参数，尽量使原计划工期不受影响。
6.对资源的投入作相应调整
当资源供应发生异常时，应采用资源优化的方法对计划进行调整，或采取应急措施，使其对工期的影响最小。
总结：
1.P3软件不仅仅对进度进行控制，同时也可以进行费用、资源控制。
2.不能只重视计划的编制，而不重视及时地进行计划的动态调整。
3.进行进度计划多方案比较和优选，合理的进度计划应该体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。
4.编制计划时一定要考虑材料和设备检验时间，对于那些有质量要求、有安全要求的工序，也要考虑相应的时间和资源要求。比如：焊缝检验、吊索具检验等。
5.利用P3软件编制资金计划，利于资金的筹集和组织工作，做到对费用项目的全面控制，使公司的资金合理调配。
6.对于设计、采购、施工总承包工程来说，图纸的交付，设备材料交付也是进度控制的关键，在编制计划时一定要考虑到。
在项目运行过程中，要针对项目进展及时进行动态调整。
P3系列软件在国际上有极高的知名度，业已成为项目管理的行业标准。许多国家的政府部门视有没有使用P3系列软件作为测评一个承包单位/咨询单位项目管理水平的标准。世行也在大型项目上推荐使用P3系列软件。许多专业的工程设计、承包、咨询单位都把使用P3系列软件作为自己具有先进项目管理水平的标志。海洋工程行业与国际接轨后，P3软件逐渐成为必不可少的项目管理软件。下面就从投标和中标后如何运用P3软件编制和更新进度计划讲解下自己的理解。
一.P3在投標中的应用。
在进行月东油田开发项目月东油田海底管线铺设投标时，业主虽然没有要求必须采用P3软件编制进度计划，但是经过分析，采用P3软件能更方便快捷的进行投标工作。在通读招标文件后，作为进度计划的编制人员首先要考虑：工程的总工期，里程碑，施工措施，所用资源等。
按照招标要求，承包商要在3个月时间内完成A平台到B平台的一条混输管线和一条供水管线的铺设。工作内容包括施工设计，材料采办，船舶、设备、机具、人员等动复员，海底管线预制、装船、运输、铺设、清管试压、挖沟、回填等，还有其他工作。
考虑到此项目涉及多种专业，多项资源，存在交叉施工，同时也受到工程设计、加工建造、材料和设备的采购、分包管理等因素的制约。首先，定义了WBS编码。WBS编码相当于整个进度计划的大纲，在编制进度计划之初，一定要考虑到大纲的统领性和清晰性。尤其对于庞大、复杂的工程，这一点尤为重要。WBS编码通过对项目工作内容的逐级分解，可以将工作内容划分为较小的相对独立的管理单元，便于不同层级的管理人员划分管理范围和清晰工作职责。当然，对于同一项目，其WBS编码方式也不一定相同。
本项目工作的WBS编码分解为里程碑点、施工设计、采办管理、加工建造、预调查、海上铺设、后调查。各项工作根据各自工作特点又设立了二到三级编码。尤其考虑到海上施工涉及多条作业船舶，每条作业船舶动复员时间各不相同，工作时间各不相同，存在多条船舶交叉作业，因此海上施工这项工作按照不同的船舶设立了二级编码。至于里程碑点的确定，除了要考虑合同要求，还可以把重要事件、阶段工作等作为里程碑点。
其次，定义了作业分类码。此项目中，根据工作区域、责任方、阶段等信息。定义了工作位置，部门，负责人，工作阶段等作业分类码，并定义了对应的码值。
以上各项定义完毕之后，可以新增工作任务，定义作业代码，充实进度计划表，使其成为一个详细的计划，细化到每一个工序。如果说定义WBS编码像一棵大树的主干，那么这些新增的工作任务就像大树的枝叶。之前定义的作业分类码、日历，还有作业类型、开工、完工时间、工期等都可以统统赋予这些任务。当然，这些任务不可能是平行进行的，它们之间存在着逻辑关系。作业之间主要的逻辑关系有:SS(开工-开工)、SF(开工-完工)、FS(完工-开工)、FF(完工-完工)。通过输入“紧前作业”或“后续作业”或者限制条件，这些任务之间建立起逻辑关系。经过进度计算，可以得出整个项目的开工完工时间、总工期。
经过调整，进度计划表的工期和里程碑点均要符合招标要求，此时可以给各项作业加载资源和费用，形成资源直方图、资源剖析表。当然也可以按照资源、费用来汇总整个工程关于量费的情况，或者按照资源、费用类别过滤，或者按照资源、费用设置作业横道。在此项目中，业方要求报告项目人力资源使用情况，包括：人工时计划、人工时实际消耗、计划百分数、实际百分数。这些都可以用资源直方图/表格表示。
以上所述，只是编制出了一个符合招标要求、可行优化的工程网络计划，更重要的是在项目运行过程中，如何利用P3软件来跟踪计划的实施，并且根据施工实际情况，分析工程进展，对比计划和实际的差距，采取措施调整目标，这是一个动态、严谨的管理过程。
二.P3在工程项目管理中的应用
P3的横道图、网络图、时标网络图，可以直观的反应工程数据。目前，横道图是一种最简单、运用最广泛的传统的进度计划方法。我国《工程网络计划技术规程》（JGJ/T121-99）推荐的常用的工程网络计划类型包括：双代号网络计划；单代号网络计划；双代号时标网络计划；单代号搭接网络计划。
目前，我们主要使用P3进行进度、资源、费用的跟踪、控制功能。利用P3软件进行工程进度管理的流程如下图所示：
一般来说，对于比较复杂的工程，比如总承包项目，一般编制总进度计划，项目子系统进度计划，项目子系统中的单项工程进度计划。对于比较简单的工程，比如只涉及到工程设计或者海上施工的项目，只编制一个总进度计划即可。然后按周进行跟踪、控制、调整，按月进行月度总结。具体实施方法为：双横道图动态控制。在项目运行过程中，一般在每周四进行一次、每月22日进行一次重新计算、绘制、比较，发布在每周的周报和每月的月报里。接下来，工程进展情况的分析可以通过实际进度与目标计划的对比视图和图表实现。比如：详细作业进展比较、分层汇总比较、里程碑作业及旗帜作业比较、资源费用比较等。
在对工程进展情况进行分析时，通过赢得值法分析可准确把握工程进展。在P3中通过建立赢得值报表可以得以实现。
赢得值（挣值）法，到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制，赢得值法的三个基本参数：已完工作预算费用（BCWP），计划工作预算费用（BCWS），已完工作实际费用（ACWP）。赢得值法的四个评价指标：费用偏差（CV），进度偏差（SV），费用绩效指数（CPI），费用绩效指数（SPI）。偏差分析的表达方法：横道图法、表格法和曲线法。
赢得值法评价曲线
图中：CV=BCWP-ACWP,由于两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项参数之差，反映项目进展的费用偏差。
SV=BCWP-BCWS,由于两项参数均以预算值（计划值）作为计算基准，所以两者之差，反映项目进展的进度偏差。
采用赢得值法进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况。图中：
BAC（budget at completion）——项目完工预算，指编计划时预计的项目完工费用。
EAC（estimate at completion）——预测的项目完工预算，指计划执行过程中根据当前的进度、费用偏差情况预测的项目完工总费用。
ACV（at completion variance）——预测项目完工时的费用偏差；
ACV=BAC-EAC
如果进度计划出现偏差，就要对其进行调整。一般来说，调整进度计划要考虑以下几个方面：
1.调整关键线路的长度
如果关键线路的实际进度比计划进度落后时，可以采取改进施工方案，也可以加大人力、物力的投入等来缩短施工工期。一般选定资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间。
如果关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用。
2.调整非关键工作时差
非关键工作时差的调整应在其时差的范围内进行，以便更充分地利用资源、降低成本或满足施工的需要。可采用以下几种调整方法：
（1）将工作在其最早开始时间与最迟完成时间范围内移动；
（2）延长工作的持续时间；
（3）缩短工作的持续时间。
3.增、减工作项目
增、减工作项目时应符合下列规定;
(1) 不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整；
（2）在增减工作后重新计算时间参数，当对工期有影响时，应采取调整措施，保证计划工期不变。
4.调整逻辑关系
逻辑关系的调整，只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时才可进行。调整时应避免影响原定计划工期和其他工作的顺利进行。
5.重新估计某些工作的持续时间
当发现某些工作的远持续时间估计有误或实现条件不充分时，应重新估算其持续时间，并重新计算时间参数，尽量使原计划工期不受影响。
6.对资源的投入作相应调整
当资源供应发生异常时，应采用资源优化的方法对计划进行调整，或采取应急措施，使其对工期的影响最小。
总结：
1.P3软件不仅仅对进度进行控制，同时也可以进行费用、资源控制。
2.不能只重视计划的编制，而不重视及时地进行计划的动态调整。
3.进行进度计划多方案比较和优选，合理的进度计划应该体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。
4.编制计划时一定要考虑材料和设备检验时间，对于那些有质量要求、有安全要求的工序，也要考虑相应的时间和资源要求。比如：焊缝检验、吊索具检验等。
5.利用P3软件编制资金计划，利于资金的筹集和组织工作，做到对费用项目的全面控制，使公司的资金合理调配。
6.对于设计、采购、施工总承包工程来说，图纸的交付，设备材料交付也是进度控制的关键，在编制计划时一定要考虑到。