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这家中国旗帜型企业总是善于以某种似曾相识的方式,演绎这“三年河东,三年河西”的十年
10年前,今天的联想集团刚刚迎来新生。联想2000财年誓师大会上,柳传志向杨元庆、郭为两位少帅分别授予大旗,宣布从2000年5月开始,联想将业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向,并以此分拆重组为新的联想集团和神州数码集团。
从以上表述可以看出,刚刚分家出来的联想集团,理想系于正如火如荼的.com大潮上。当年4月18日,投资1亿美元的“FM365”门户网站隆重发布,同年入主赢时通的联想宣称,自己将成为最好的“网络设备提供商”——就像IBM;最好的“网络服务运营商”——就像美国在线;最好的“网络内容提供商”——就像雅虎。这一年,PC市场21%的市场份额不是值得书写的资本,杨元庆开始勾画更大的蓝图——“服务的、技术的、国际化的联想”。他雄心勃勃地说:“2000年前外界说起联想,一定就是PC,但到2005年甚至2010年的时候,大家能够认可联想在整个IT领域里都是非常有实力的企业。”
2001年4月,杨元庆郑重宣布了联想新世纪第一个“三年规划”:以互联网为核心,从产品和服务两个维度构筑多元化业务。为此,在原有以产品线划分的事业部体制之上,联想划分出了消费IT、企业IT、IT服务、手持设备等六大业务群组。杨元庆许下宏愿,要在10年内把联想建成全球领先的高科技公司,2010年进入全球500强。
进入全球500强的目标提前两年实现了,2008年7月,联想以167.8亿美元的年销售额排名《财富》500强第499位,成为唯一上榜的中国民营企业。但此时的联想无暇夸耀这一“成绩”,因为它正迎来10年来的首次年度亏损,2008—2009财年第四季度,联想历史性巨亏2.64亿美元,全年亏损2.26亿美元。
宏愿的达成带不来喜悦,10年间联想所走过的,是一条崎岖之路。
2005年之前,联想徘徊冲折在专业化与多元化之间。2005—2009年,联想完成了从高调出击成熟市场到收缩深耕本土和新兴市场的轮回。2010年,它又重拾手机业务,把自己的未来压到了“移动互联”上。这让人依稀想起8年前这家公司提出的“PIPES关联应用”战略,当时联想称这是指导联想未来5—10年发展的技术战略路线。
纵观10年,这家中国科技产业界的旗帜型企业总是善于以某种似曾相识的方式,一次次向业界宣布重大的新策略。“三年河东,三年河西”对于联想这10年来说,是一句贴切的形容语。
从多元化到专业化
2000年提出“服务的、技术的、国际化的联想”之后,2001年被联想定为“服务年”,联想宣布向服务转型的3年战略目标。一年之内,联想雷厉风行的收购汉普,携手智软,搭建起“三横四纵”的恢弘布局——政务、金融、保险、电信四大行业,和IT服务平台、水平应用及系统外包三大横向业务领域;2002年是“技术年”,联想召开技术创新大会,提出“PIPES关联应用”,筹备“闪联”,资历老的IT记者当记得那一年杨元庆在京城的大小论坛上满脸兴奋地讲解PIPES为何物,和联想“标准制定者”的志向;紧锣密鼓地,2003年联想提出“国际化年”,将品牌标识“Legend”更换为“Lenovo”,初步定下7年后海外市场占总收入的20%以上的目标。
然而,在联想沿着“三年规划”执著前行时,却发现形势比人强,虽然自己仍在按部就班的蹈行既定规划,脚步却有些力不从心。
“以互联网为核心”战略下重金打造的FM365早已淡出联想主营业务,到2003年10月注册过期后,联想居然放弃域名赎回优先权;一系列眼花缭乱的并购之后,“三横四纵”的IT服务对联想总收入的贡献率微乎其微。2000年时,杨元庆将联想的电脑业务比喻成“碗里的”,将服务器、手持、外设等业务称为“锅里的”,而信息运营、IT服务则是“田里的”。三年之后,人们发现联想绝大部分的收入来源仍然在“碗里”。
这“碗”也不是铁饭碗。当时PC巨头戴尔依靠直销模式在全球势不可挡,2003年,联想的市场份额由近30%下滑至21.3%(Gartner数据),戴尔却以71.8%的高速增幅成为中国PC市场上增长最快的厂商。此时的联想,能否保住中国PC行业龙头的位置成了远比多元化、服务、技术这些长远之计更紧迫的问题。
于是,2004年2月,联想管理层对三年来联想之路进行深刻反思之后,全面启动以“求实变革、激情创业”为主题的回归。联想承认,2003年预计将完成的销售收入离三年前的规划目标有相当大的差距,“造成没有实现三年规划目标的最主要原因,是对自身主观能力的估计过高,对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于广种薄收”。
联想毅然从推行“多元化”转而强调“专注核心业务”,数码产品、外设及PC服务器等业务被独立出来。随后IT服务业务作价3亿元,以股权置换方式卖给亚信。经过3年的“多元化之舞”后,联想彻底回归主业。
走向国际
“服务的、技术的、国际化的联想”,反映的是杨元庆从“贸、工”突破到“技”的远大志向,在“服务的”和“技术的”联想之梦相继破灭后,仅剩下的“国际化”念想始终难以抹去。当联想决心回归PC主业后,收购IBM PC业务提上日程。2004年4月,联想董事会最终批准这个项目。“PC我们在中国已经有了30%的市场份额,再往上会遇到天花板,但企业必须不断地往前进,这是我们作为管理者的愿望,也是投资人的要求。”杨元庆事后解释为何收购IBM PC时说。
这笔收购有着绝对的合理性。此前,联想曾在国际市场进行过小规模的“试水”,发现“难度非常大”,于是“借船出海”便成了国际化的更好选择。联想面临的诱惑是巨大的:收购之后将跃升为全球第三大PC厂商,全球占有率由2.2%变为7.8%;将一举获得最先进的PC技术,最高端的ThinkPad品牌,还有IBM遍及世界的销售渠道和企业客户。
唯一的疑问是,年营收仅200多亿元人民币的联想,何以去吃掉一个年营收100多亿美元、年亏损2亿多美元的美国业务?在咨询公司的帮助下,杨元庆拿出了一份整合IBM PC业务并使其扭亏为盈的具体方案。联想认为IBM PC业务的毛利率并不低,比联想业务要高8%,其亏损原因主要在成本太高,只要联想能够成功地“拧毛巾”,加上收购之后在采购及供应链上的规模效应,实现扭亏并不是难事。
2004年12月8日,联想以6.5亿美元的现金及价值6亿美元的联想股票收购IBM PC业务。但此价格被指刻意“低调”了,因为它既没有包括IBM转移到联想名下的5亿美元负债,也未包含付给IBM全球服务部IGS的Think产品售后服务费三年共计7.05亿美元,以及每年数千万美元的IBM供应链IT系统租用费。2004年联想的纯利才11.2亿港元,可想而知,并购之后联想要面临的“拧毛巾”压力有多大。
但财务上的压力在此时显然不是第一要务,2005年完成并购之后,联想内部的“政治任务”,便是组织整合过程中的稳定为先。为此联想留任IBM前高级副总裁史蒂夫•沃德为CEO,半年之后才由前戴尔副总裁兼亚太和日本地区业务总裁阿梅里奥代替。在第一年里,整合方面联想主要做了产业链后端的采购和供应链的初步整合,原IBM PC部门的渠道、品牌均保持原状。看上去,联想和原IBM PC业务还是两条分开的平行线,其中的交集似乎只有几个月前举家搬往美国的新联想董事长杨元庆。
并购第一年里联想的小心翼翼,换来的是成功避免了TCL和明基在欧洲的速败殷鉴。到2006年9月,柳传志在给员工的信中断言:“危险的时期已经过去了。”由于“没有出大事”,杨元庆称已经“把心放回到肚子里了”。但同期季度财报显示,除大中国区以5.7%的净利润率和25%的PC销量增长率一枝独秀外,联想美洲区利润率为-1.7%,同比下滑16%;欧洲、非洲、中东区净利润率为-1.1%,在国际市场交出的成绩单并不理想。
“以稳定为要”第一阶段之后,进入全面整合的第二阶段是迟早的事。在联想发布2006年第二季度财报之后,杨元庆表示,“我们需要对整个国际业务动大的手术,从组织、人员、业务方面做彻底的改变,改变我们的销售模式和供应链效率。”由于自己的人才尚未具备国际化水准,联想选择了借助外力来实现改变。在阿梅里奥前后,共有7名前戴尔高管到岗成为高管。“戴尔系”在联想推行组织层次扁平化,引入强销售管控的直销文化。联想开出了复制交易型模式和改善供应链的两大药方:由前戴尔高管主导供应链,原联想供应链高管淡出;而复制交易型模式方面,则由中国本土团队以“人才输出”的方式主导。
走出国际化泥潭
事后来看,两方面的艰巨程度都超乎了预期。戴尔的直销供应链模式并不符合联想“双模式”的实际需求,供应链的整合和IT系统改造没有取得多大的进展,反而在新引入“戴尔系”之后,联想面临在一家企业里融合三种风格的企业文化和业务流程的挑战,有如三股真气在体内相互冲撞撕扯。到2009年2月联想宣布阿梅里奥卸任CEO时,10多位正值当打之年的高级副总裁、副总裁级高管已挂冠而去。而联想想在成熟市场复制中国T模式的4P整合营销,则由于市场结构、国情和制度体系不同而无法走通,许多外派干部因此也失去了在联想内部的位置。
正当联想受制于国际化泥潭时,PC行业已经风云突变,戴尔在这股潮流中也从第一被甩到第三。专精商用领域的戴尔团队主导联想3年间,联想由于把太多精力放在供应链和企业市场上,错过了消费PC和上网本两大市场机会。等到联想意识到自己“拜错了师门”时,已经晚矣。
当“快刀手”阿梅里奥通过裁员节省成本和向英特尔拿回扣,使得联想一度扭亏为盈的2007年过去,联想迎来了真正危险的时刻。2008年下半年随着金融危机爆发,形势急转直下,截至2008年底的第三季度,联想史无前例的亏损9670万美元,美洲区、欧洲中东和非洲区、亚太区市场全面亏损,销售额比上年同期锐减超过9亿美金,发货量增长也行业垫底。4年来,联想中国区每年都要拿出几千万甚至上亿美元弥补海外业务的亏损,人们不禁怀疑,这样亏下去中国区是否还能独撑大局。2009年初,联想宣布全球裁员11%(2500人),65岁的柳传志复出联想董事长,杨元庆重任CEO,戴尔系纷纷离职。
到2009年3月,联想当季历史性巨亏2.64亿美元。在管理层大换班后,联想将原来的大区结构完全打散,按市场成熟度划分为成熟市场集团和新兴市场集团;按产品划分为专注于关系型业务的Think产品集团和交易型业务的Idea产品集团。同时击出“两个拳头”:左手防守,守住中国市场和海外大客户这两个核心业务;右手出击,直指新兴市场和消费业务。
一伸一缩之间,联想在2009—2010财年第二季度便扭亏为盈,截至2010年3月的全财年销售额达166亿美元,股东应占溢利1.29亿美元,连续三个季度赢利。最近的2010—2011财年第一季度,联想全球市场份额重回双位数(10.2%),股东应占溢利为5500万美元,看上去联想已经从国际化挫折中恢复了元气。
在2008年1月,联想宣布以1亿美元将联想移动出售给以弘毅投资为首的投资者,之后的两年中,PC毛利率如温水煮蛙般持续而缓慢的走低,上网本、iPhone却旭日东升,联想的竞争对手也纷纷进军智能手机领域。2009年末,实现扭亏的联想突然宣布,以2亿美元回购联想移动,董事长柳传志宣称联想将在移动领域“有大动作出来”。等到今年的CES大展,联想一举“惊艳”,推出高端智能手机“乐Phone”,宣称要在中国PK苹果iPhone。据悉,近期联想还将效仿苹果的APP Store,推出自己“面向商用市场”的应用程序商店,让人依稀又想起来了8年前联想曾经的“PIPES关联应用”之梦。
10年前,今天的联想集团刚刚迎来新生。联想2000财年誓师大会上,柳传志向杨元庆、郭为两位少帅分别授予大旗,宣布从2000年5月开始,联想将业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向,并以此分拆重组为新的联想集团和神州数码集团。
从以上表述可以看出,刚刚分家出来的联想集团,理想系于正如火如荼的.com大潮上。当年4月18日,投资1亿美元的“FM365”门户网站隆重发布,同年入主赢时通的联想宣称,自己将成为最好的“网络设备提供商”——就像IBM;最好的“网络服务运营商”——就像美国在线;最好的“网络内容提供商”——就像雅虎。这一年,PC市场21%的市场份额不是值得书写的资本,杨元庆开始勾画更大的蓝图——“服务的、技术的、国际化的联想”。他雄心勃勃地说:“2000年前外界说起联想,一定就是PC,但到2005年甚至2010年的时候,大家能够认可联想在整个IT领域里都是非常有实力的企业。”
2001年4月,杨元庆郑重宣布了联想新世纪第一个“三年规划”:以互联网为核心,从产品和服务两个维度构筑多元化业务。为此,在原有以产品线划分的事业部体制之上,联想划分出了消费IT、企业IT、IT服务、手持设备等六大业务群组。杨元庆许下宏愿,要在10年内把联想建成全球领先的高科技公司,2010年进入全球500强。
进入全球500强的目标提前两年实现了,2008年7月,联想以167.8亿美元的年销售额排名《财富》500强第499位,成为唯一上榜的中国民营企业。但此时的联想无暇夸耀这一“成绩”,因为它正迎来10年来的首次年度亏损,2008—2009财年第四季度,联想历史性巨亏2.64亿美元,全年亏损2.26亿美元。
宏愿的达成带不来喜悦,10年间联想所走过的,是一条崎岖之路。
2005年之前,联想徘徊冲折在专业化与多元化之间。2005—2009年,联想完成了从高调出击成熟市场到收缩深耕本土和新兴市场的轮回。2010年,它又重拾手机业务,把自己的未来压到了“移动互联”上。这让人依稀想起8年前这家公司提出的“PIPES关联应用”战略,当时联想称这是指导联想未来5—10年发展的技术战略路线。
纵观10年,这家中国科技产业界的旗帜型企业总是善于以某种似曾相识的方式,一次次向业界宣布重大的新策略。“三年河东,三年河西”对于联想这10年来说,是一句贴切的形容语。
从多元化到专业化
2000年提出“服务的、技术的、国际化的联想”之后,2001年被联想定为“服务年”,联想宣布向服务转型的3年战略目标。一年之内,联想雷厉风行的收购汉普,携手智软,搭建起“三横四纵”的恢弘布局——政务、金融、保险、电信四大行业,和IT服务平台、水平应用及系统外包三大横向业务领域;2002年是“技术年”,联想召开技术创新大会,提出“PIPES关联应用”,筹备“闪联”,资历老的IT记者当记得那一年杨元庆在京城的大小论坛上满脸兴奋地讲解PIPES为何物,和联想“标准制定者”的志向;紧锣密鼓地,2003年联想提出“国际化年”,将品牌标识“Legend”更换为“Lenovo”,初步定下7年后海外市场占总收入的20%以上的目标。
然而,在联想沿着“三年规划”执著前行时,却发现形势比人强,虽然自己仍在按部就班的蹈行既定规划,脚步却有些力不从心。
“以互联网为核心”战略下重金打造的FM365早已淡出联想主营业务,到2003年10月注册过期后,联想居然放弃域名赎回优先权;一系列眼花缭乱的并购之后,“三横四纵”的IT服务对联想总收入的贡献率微乎其微。2000年时,杨元庆将联想的电脑业务比喻成“碗里的”,将服务器、手持、外设等业务称为“锅里的”,而信息运营、IT服务则是“田里的”。三年之后,人们发现联想绝大部分的收入来源仍然在“碗里”。
这“碗”也不是铁饭碗。当时PC巨头戴尔依靠直销模式在全球势不可挡,2003年,联想的市场份额由近30%下滑至21.3%(Gartner数据),戴尔却以71.8%的高速增幅成为中国PC市场上增长最快的厂商。此时的联想,能否保住中国PC行业龙头的位置成了远比多元化、服务、技术这些长远之计更紧迫的问题。
于是,2004年2月,联想管理层对三年来联想之路进行深刻反思之后,全面启动以“求实变革、激情创业”为主题的回归。联想承认,2003年预计将完成的销售收入离三年前的规划目标有相当大的差距,“造成没有实现三年规划目标的最主要原因,是对自身主观能力的估计过高,对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于广种薄收”。
联想毅然从推行“多元化”转而强调“专注核心业务”,数码产品、外设及PC服务器等业务被独立出来。随后IT服务业务作价3亿元,以股权置换方式卖给亚信。经过3年的“多元化之舞”后,联想彻底回归主业。
走向国际
“服务的、技术的、国际化的联想”,反映的是杨元庆从“贸、工”突破到“技”的远大志向,在“服务的”和“技术的”联想之梦相继破灭后,仅剩下的“国际化”念想始终难以抹去。当联想决心回归PC主业后,收购IBM PC业务提上日程。2004年4月,联想董事会最终批准这个项目。“PC我们在中国已经有了30%的市场份额,再往上会遇到天花板,但企业必须不断地往前进,这是我们作为管理者的愿望,也是投资人的要求。”杨元庆事后解释为何收购IBM PC时说。
这笔收购有着绝对的合理性。此前,联想曾在国际市场进行过小规模的“试水”,发现“难度非常大”,于是“借船出海”便成了国际化的更好选择。联想面临的诱惑是巨大的:收购之后将跃升为全球第三大PC厂商,全球占有率由2.2%变为7.8%;将一举获得最先进的PC技术,最高端的ThinkPad品牌,还有IBM遍及世界的销售渠道和企业客户。
唯一的疑问是,年营收仅200多亿元人民币的联想,何以去吃掉一个年营收100多亿美元、年亏损2亿多美元的美国业务?在咨询公司的帮助下,杨元庆拿出了一份整合IBM PC业务并使其扭亏为盈的具体方案。联想认为IBM PC业务的毛利率并不低,比联想业务要高8%,其亏损原因主要在成本太高,只要联想能够成功地“拧毛巾”,加上收购之后在采购及供应链上的规模效应,实现扭亏并不是难事。
2004年12月8日,联想以6.5亿美元的现金及价值6亿美元的联想股票收购IBM PC业务。但此价格被指刻意“低调”了,因为它既没有包括IBM转移到联想名下的5亿美元负债,也未包含付给IBM全球服务部IGS的Think产品售后服务费三年共计7.05亿美元,以及每年数千万美元的IBM供应链IT系统租用费。2004年联想的纯利才11.2亿港元,可想而知,并购之后联想要面临的“拧毛巾”压力有多大。
但财务上的压力在此时显然不是第一要务,2005年完成并购之后,联想内部的“政治任务”,便是组织整合过程中的稳定为先。为此联想留任IBM前高级副总裁史蒂夫•沃德为CEO,半年之后才由前戴尔副总裁兼亚太和日本地区业务总裁阿梅里奥代替。在第一年里,整合方面联想主要做了产业链后端的采购和供应链的初步整合,原IBM PC部门的渠道、品牌均保持原状。看上去,联想和原IBM PC业务还是两条分开的平行线,其中的交集似乎只有几个月前举家搬往美国的新联想董事长杨元庆。
并购第一年里联想的小心翼翼,换来的是成功避免了TCL和明基在欧洲的速败殷鉴。到2006年9月,柳传志在给员工的信中断言:“危险的时期已经过去了。”由于“没有出大事”,杨元庆称已经“把心放回到肚子里了”。但同期季度财报显示,除大中国区以5.7%的净利润率和25%的PC销量增长率一枝独秀外,联想美洲区利润率为-1.7%,同比下滑16%;欧洲、非洲、中东区净利润率为-1.1%,在国际市场交出的成绩单并不理想。
“以稳定为要”第一阶段之后,进入全面整合的第二阶段是迟早的事。在联想发布2006年第二季度财报之后,杨元庆表示,“我们需要对整个国际业务动大的手术,从组织、人员、业务方面做彻底的改变,改变我们的销售模式和供应链效率。”由于自己的人才尚未具备国际化水准,联想选择了借助外力来实现改变。在阿梅里奥前后,共有7名前戴尔高管到岗成为高管。“戴尔系”在联想推行组织层次扁平化,引入强销售管控的直销文化。联想开出了复制交易型模式和改善供应链的两大药方:由前戴尔高管主导供应链,原联想供应链高管淡出;而复制交易型模式方面,则由中国本土团队以“人才输出”的方式主导。
走出国际化泥潭
事后来看,两方面的艰巨程度都超乎了预期。戴尔的直销供应链模式并不符合联想“双模式”的实际需求,供应链的整合和IT系统改造没有取得多大的进展,反而在新引入“戴尔系”之后,联想面临在一家企业里融合三种风格的企业文化和业务流程的挑战,有如三股真气在体内相互冲撞撕扯。到2009年2月联想宣布阿梅里奥卸任CEO时,10多位正值当打之年的高级副总裁、副总裁级高管已挂冠而去。而联想想在成熟市场复制中国T模式的4P整合营销,则由于市场结构、国情和制度体系不同而无法走通,许多外派干部因此也失去了在联想内部的位置。
正当联想受制于国际化泥潭时,PC行业已经风云突变,戴尔在这股潮流中也从第一被甩到第三。专精商用领域的戴尔团队主导联想3年间,联想由于把太多精力放在供应链和企业市场上,错过了消费PC和上网本两大市场机会。等到联想意识到自己“拜错了师门”时,已经晚矣。
当“快刀手”阿梅里奥通过裁员节省成本和向英特尔拿回扣,使得联想一度扭亏为盈的2007年过去,联想迎来了真正危险的时刻。2008年下半年随着金融危机爆发,形势急转直下,截至2008年底的第三季度,联想史无前例的亏损9670万美元,美洲区、欧洲中东和非洲区、亚太区市场全面亏损,销售额比上年同期锐减超过9亿美金,发货量增长也行业垫底。4年来,联想中国区每年都要拿出几千万甚至上亿美元弥补海外业务的亏损,人们不禁怀疑,这样亏下去中国区是否还能独撑大局。2009年初,联想宣布全球裁员11%(2500人),65岁的柳传志复出联想董事长,杨元庆重任CEO,戴尔系纷纷离职。
到2009年3月,联想当季历史性巨亏2.64亿美元。在管理层大换班后,联想将原来的大区结构完全打散,按市场成熟度划分为成熟市场集团和新兴市场集团;按产品划分为专注于关系型业务的Think产品集团和交易型业务的Idea产品集团。同时击出“两个拳头”:左手防守,守住中国市场和海外大客户这两个核心业务;右手出击,直指新兴市场和消费业务。
一伸一缩之间,联想在2009—2010财年第二季度便扭亏为盈,截至2010年3月的全财年销售额达166亿美元,股东应占溢利1.29亿美元,连续三个季度赢利。最近的2010—2011财年第一季度,联想全球市场份额重回双位数(10.2%),股东应占溢利为5500万美元,看上去联想已经从国际化挫折中恢复了元气。
在2008年1月,联想宣布以1亿美元将联想移动出售给以弘毅投资为首的投资者,之后的两年中,PC毛利率如温水煮蛙般持续而缓慢的走低,上网本、iPhone却旭日东升,联想的竞争对手也纷纷进军智能手机领域。2009年末,实现扭亏的联想突然宣布,以2亿美元回购联想移动,董事长柳传志宣称联想将在移动领域“有大动作出来”。等到今年的CES大展,联想一举“惊艳”,推出高端智能手机“乐Phone”,宣称要在中国PK苹果iPhone。据悉,近期联想还将效仿苹果的APP Store,推出自己“面向商用市场”的应用程序商店,让人依稀又想起来了8年前联想曾经的“PIPES关联应用”之梦。