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目前，超过20000的跨国公司在新兴经济体运营。根据《经济学家》的有关报道，西方跨国公司期望在这些新兴经济体完成其未来营业增长额的百分之七十——这其中仅中国和印度市场就占百分之四十。然而，伴随着巨大的机遇，把握机遇可能遇到的阻碍也不容小觑。根据世界银行2010年度商业从业容易指数排名，在183个国家中，中国、巴西、印度分别排名89、128、133。概括世界银行的相关结论，《经济学家》认为，“上述公司若想要在上述新兴经济体市场蓬勃发展，大幅度降低成本以及接受几乎为零的利润空间是其唯一的途径。”
的确，面临的挑战是严峻的。但是，就我们而言是完全不能同意上述观点的。我们已经看到未来的机遇近在咫尺——印度中部的一个小城市班加罗尔，肯尼亚的小村庄——这些机遇并不必然的意味着利润的放弃。表面上看来，一切都那么平平无奇：洗衣店、小型冰箱、转账服务。但是仔细探究隐藏在这些交易背后的商业机遇就不难发现关于商业模式创新的前沿。这些新式的投资方式为广大的公司企业回避国内滞涨的市场需求，创造新的盈利的收入现金流以及找到竞争优势提供了一种途径。
考虑到西方公司迄今为止为进入新兴市场所遭遇的困难，上述说法似乎过于乐观。但是，在我们看来，这些企业之所以遭遇了一些困境并非由于它们无法提供为市场所接受的产品而是由于它们选择了不适当的商业模式。很多跨国公司只是简单的把它们在本国的商业模式移植到新兴市场。它们可能只是在无伤大雅的方面进行细微的调整，降低价格——或许是通过销售更小规格的产品，或者是使用更廉价的劳动力、原材料或者其他成本性资源。有时这些跨国公司甚至在当地设计和制造产品，聘用当地人担任经理。但是它们最基本的盈利模式和营运方式并未改变：委派这些公司更多地向高收入层级售卖产品。然而事实上，在新兴市场国家所谓的高收入层级的规模并不足以产生足够的利润回报。
这些努力和尝试当中，即便是最有创意的，也往往失于一种重新构思商业模式的系统化方法的缺失。在十多年的调研以及在成熟市场和新兴市场的从业实践中，我们已经不断的发展、推进我们的商业模式创新及实施进程（详见“重新投资你的商业模式”《哈佛商务评论》2008.12，以及“在新设商业实务时勇于挑战”《哈佛商务评论》2010.5）。从最基本的层面上来讲，这一进程包括三个步骤：首先，对目标顾客的需求定位——至关重要却被忽略的工作；其次，设计一个可以实现上述目标的模式，既能迎合消费者购买意愿又能带来利润；最后，通过不断的调试基本理论谨慎的实施和改进这一进程并且根据实践反馈改进。
1、从中间开始
准备进入新兴市场的成熟企业应该学习那些新设企业的策略，毕竟对于任何一个企业，这些都是全新的市场：不要去寻求现有邀约之外的经销商，相反，它们应该致力于定位尚未被满足的市场需求——也就是我们术语中的“需要做的工作”——而这些需求能够在一个能够带来利润的层面上被满足。新兴市场满是这样的“活儿”。对于新兴市场国家基数颇大的人口总量来说，即使是基本需求都尚未完全得到满足。事实上，完成这些工作所存在的挑战对于一个企业来讲比确定最应该解决的问题要小得多。
很多公司已经被某个概念所诱惑，即通过向新兴市场国家的贫民大量销售低端产品和服务盈利。在新兴市场国家，尽管只有极少数人能够消费得起，高端产品和服务却广泛存在：几乎在世界上任何地方，你都可以购买奔驰、洗碗机或者在高级酒店住宿。根据我们的经验，我们建议您可以从一个更有前景的地方开始您的商务之旅：这两个极端之间的，广袤的中间地带。这个地带的消费者的界定并非是以某一个收入区间作为标准，更多的是以他们都面临的一个相同的大环境：现存的低端的市场满足不了他们的需要而他们又没有能力购买哪怕是最便宜的高端替代品。那些能够设计出新的商业模式和产品更好地满足这些消费者的可支付需求的企业无疑将会发现巨大的增收机遇。
印度消费者耐用品公司Godrej&Boyce就是个很好的例证。成立于1897年的Godrej最初仅仅经销锁具，而现在它已经是一个产品涵盖了保险箱，染发剂，冰箱，洗碗机的多元化制造商。我们在工厂跟器械部门的负责人交流时得知，冰箱作为一个非常有前景的领域已经异军突起，因为不论是购买还是运作的成本，传统的压缩机冰箱仅仅渗入了整个市场份额的百分之十八。
当然这些经理人最关注的问题是“Godrej能否提供相比于市场上的高端机型更加便宜、更加简化的冰箱？”我们请他们换位思考一下那些穷人甚至没有冰箱的人的核心需求是什么。这些经理人知道那些消费者真正需要些什么吗？一言以蔽之，不知道。目前，一个专门的团队被委派通过组织详尽的观察、开放式的问卷调查以及基于人种理论的视频访问等方式详述针对这一尚未被涉的市场需要完成的工作——确定消费者需求。
这一团队观察到，城乡结合部居民亦即月收入通常为5000到8000卢比（约合125到200美元），四五个家庭成员居住在仅有一个房间的住所，并且经常更换住址的人口，没有能力购买家用的电冰箱，更多的是使用社区公用的或者二手货。共用冰箱并不能很好的满足人们的需求，然而却不是因为众所周知的缘故。观察员们发现这些电冰箱的热量很小，为此，居民们常常需要每天去超市购买少量的蔬菜和牛奶。电量经常不堪重负，即便是他们最想要保存的少量食物也有可能因此变质。此外，尽管他们也希望饮用经过冰箱制冷之后的水，但是能够制造冰块显然不足以成为他们购买电冰箱的理由。
小组得出的结论是，这个群体所需要的是通过保存剩菜剩饭一遍将一顿饭尽可能的利用成为两顿以及将饮用水的温度保持在室温以下，这与高端阶层利用冰箱储存大量易坏食物，冷藏或者冷冻是截然不同的。很显然，花费一个月的收入去购买传统冰箱并为之支付高额电费却仅仅使用简单的功能是很没有必要的。同样显而易见的是，这个问题的解决办法并不是价格更加低廉的传统款式冰箱。这里存在着为未被满足的中间阶层创造出一款全新产品的机遇！ 将这个群体作为目标阶层具有两个明显优势。其一，相比于从零开始去创造足够的消费者需求——例如纯净水经销商和其他看起来与基本需要相关的销售都不幸的失败了——升级现有的解决方案更加便捷。其二，让已经有购买行为的消费者花钱显然更容易成功。对于那2500Nano，Ratan Tata就是这么做的。他没有问“我如何才能让从不为任何交通工具花钱的人购买一辆车？”他问的是“我怎样才能为目前使用摩托车之类工具接送家人的人提供更好的替代性选择？”目标在于通过提供从不尽如人意的解决办法到更好的方案的明确路径来重新导向已存在的消费需求。
2、以更少的代价提供独一无二的利益
为了重置需求，你所提出的消费者价值公式必须能够相比较于其他替代性方案而言，更简单有效地、更易于获得或者承受地解决问题。我们发现，在发展中市场，CVP即消费者价值公式的诸多组成要素中最要紧的是：可承受性和可获得性。下面我们逐一考察：
2.1、可承受性
西方企业深谙在新兴市场他们需要提供低成本的产品但是他们往往陷入一个误区即认为在更低的成本下所提供的产品价值也更低。例如，在2001年，300毫升瓶装可乐成本大概是10卢比（大约一天的工资），然而据商家估算，仅有百分之四的人口能够承担的奢侈品。为了吸引另外的百分之九十六的潜在消费群体，该公司以半价引进了200毫升装可乐，通过减少利润空间来使可乐相比于其他更大众的替代品例如柠檬水和茶更有竞争力。
然而，依据我们的经验，为创造能为新兴市场接受的产品的更为稳健的做法是摈弃那些消费者不需要的花费不菲的功能和特色，代之以更廉价的消费者需要的特色和功能。要不偏不倚的实现这个目标需要对产品销售背景有明晰的认识，而这需要更深入的实地调研。相比较于单一的观察式的方式，合作的方式更受青睐。这是一个对于任何市场而言都是好的产品研发建议。事实上，这不仅适用于类似Godrej这样的在本土营运的企业，也同样适用于面对陌生市场的西方企业。
Godrej的小组设计建造了一个全新的冷却器的原型并且联合消费者进行了实地测评。2008年2月，超过600名马哈拉施特拉邦Osmanabad的女性聚在一起参加了一项协同创造的活动。她们与Godrej的员工一起对包括最初的产品原型在内的几个后续的模板产品的各个方面进行了设计、改进。她们帮忙设计了产品的内在结构，对盖子的设计提出了建议并且对颜色提出了意见（最终一致同意采用糖果红色）。
最后的成果就是被称为“小酷”的ChotuKool。这是一个从顶端打开的，规格为1.5×2英尺，容量为43公升的装置。它有足够的空间存放使用者需要保存一到两天的为数不多的东西。就仅仅20个部件（远非常规的200个部件）而言，它没有压缩器、制冷管以及制冷剂，取而代之的是一块通电即可制冷的芯片和类似防止笔记本电脑过热的风扇。顶端开盖的设计能够在盖子打开的时候仍然保持冷空气处于装置内部。它的用电量不到传统电冰箱的一半并且可以使用电池运作——要知道停电在农村地区是非常普遍的。7.8公斤的重量使它极为方便携带和移动而69美元的价格仅仅是传统基本款电冰箱的一半。由于它大小适宜，易于搬运，比传统冰箱在停电时表现更稳定——这些特点对于这些消费者来说是最要紧的——因而在功能测评中相比于更高端产品得到了更高的评价。
2.2、可获得性
便携性对于ChotuKool的潜在消费群体而言十分重要，这并不让人意外因为他们经常需要搬家。此外，新兴市场地区的人口倾向于分散型分布，这使得他们在购买物资、获得服务方面相比于西方国家的居民更加困难。这就为那些能够解决可获得性问题的企业提供了机遇。
举例而言，在肯尼亚，银行类服务非常少见，转账非常的复杂，花费也很高。在缺乏获得传统服务手段的情况下，人们只能使用一些不安全的替代性方法，例如 哈瓦拉——一种缺乏规制的在荣誉制度运行的经纪人网络——或者用公车运送现金。对此，总部在英国的沃达丰公司的解决办法是开发了一种安全的、低成本的手机转账服务M—PESA（M意为“手机”，PESA在施瓦西里语中意为“钱”），由肯尼亚最大的电信运营商Safaricom运营。
消费者可以免费在当地的M—PESA授权的中介处登记，通常而言是Safaricom的代理商，有时候也可能是加气站、食品超市、或者其他当地的小店。一旦注册成功，消费者就可以在这些中介处存取现金，或者以电子方式给另一个手机用户转账，即便对方并不是Safaricom用户。他们也可以为自己或者他人购买Safaricom通话时间。消费者们只需要支付极少的手续费。例如，个人对个人转账仅需大约40美分、取款额度低于33美元仅需33美分、对账单查询仅需1.3美分。沃达丰（持有Sarfaricom大量股权）在自有服务器上操作个人账户，而Safaricom在两个受监管的银行的集合账户处理顾客的结余，因此这种电子操作的整个流程都有具有极高流动性的资产作为后盾以保证其价值。
自从2007年3月发布以来，该项服务已经吸引到占肯尼亚成年人口百分之四十的超过900万人次的消费者。据2010年6月《经济学家》报道M—PESA的消费者可以在大约17900个零售网点进行转账交易，这17900个零售网点当中有超过一半位于农村地区。在全国范围内银行分支机构、邮局、邮政储蓄所的总数仅有840的情况下，这一数据让前者相形见绌。
受最初版本产品成功的影响，该项服务现已涵盖票据支付、商务对个人支付例如支票、小型金融贷款支付、人道主义援助、国际货币转账。仅仅三年时间M—PESA就为Safaricom带来了百分之九的收入。更重要的是，它已经成为Safaricom盈利的主要动因，使之戏剧性的从声音变为电子数据。沃达丰已经在坦桑尼亚、阿富汗、南非发布了类似的服务并且计划将之引入埃及、斐济、卡塔尔等地区。
不能解决可获得性这一问题是很多企业无法将现有的商业模式成功的移植到新兴市场的一个重要原因。再一次指出，他们所希冀的以更大的销量抵消减小了的利润空间的设想实际上是不能够给他们带来利润的。原因在于为基础设施贫乏而又人口分散的国家的消费者提供服务的成本是在是太高了。但是，类似沃达丰这样能够设计出新式方法的公司可能会在更多的市场得到更好的发展。 3、将要素整合成为一个整体
商业模式可以从各种各样不同的路径加以设计。我们的方法聚焦于基本要素、那些使移植现有模式到全新的市场困难重重的因素，例如：盈余要求、日常开销、资源利用速度（在特定的时间要求下生产一定量的商业产出的能力）。它包括四个部分：消费者价值提案、盈利公式、核心程序、用以批量反复实现消费者价值提议的核心资源。创造竞争优势在于整合这些要素为消费者以及企业双方创造价值。说来容易做来难。将公司传统的功能分门别类的话，你就会看到要将这些功能加以整合成为一个新的商务模式需要作出多么大的改变（参见“建立新的商业模式”）。
无论何时当你为提案中的特定产品设计销售计划去实现消费者价值提议你都应当在区别和价格这两个基本要素上多加考虑。要提供能够在差异性上具有竞争力的产品你必须问自己这样一个问题：“我需要怎么做才能生产出这样一个产品？”这样的设问会让你反向思考这个模型，首先你就要考虑需要如何分配、利用资源和程序（包括既定和可变两部分）以求以合理的价格实现预期的利润盈余。Whole Foods在创建新的有机食品市场的时候就是这样做的。成本决定价格。
而对于以价格作为竞争基数的产品来说，你需要再一次地以顺时针的方向检测这个模型。首先你需要考虑的仍然是消费者价值提议，然后你就要确定价格：设计一个粗略的成本构成框架，然后在确定哪些资源和程序是实现价格目标所需要的——通常这些资源和程序与目前存在于模型中的资源和程序是大相径庭的。由于对可承受性的考虑在新兴市场是非常关键的，这使得决策过程几乎是毫无悬念的按照顺时针方向进行。创新者首先设计出一个新的收入模型“我们认为我们可以以Y价格将产品销售给X数量的消费者”然后再设计出能够实现一定浮动差额的成本构成。在那样一个区间保持盈利性意味着要在一定的资源利用规模上运作，也就是说必须考虑到如何去组织生产，使用何种原材料等等问题。
这样一个思考过程往往出人意料的揭示了这样一个问题，要想在新兴市场实现盈利，仅仅依靠单纯的降低可变成本是不够的，可行的办法是同时调整现在盈利构成里面的固定成本和日常开支。这就是Ratan Tata着手生产那2500辆车时所得出的经验。想要花费更少的实现盈利，光生产出产品是远远不够的。为了降低固定成本，他设计出一种零部件更少的车，对组装的方法和生产的核心工序都做了改进。实施在日常开支、利润区间、资源利用速率等方面都需要改进的心得模型对于比较成熟的企业而言是一个令人头疼的问题，在这个意义上，那些刚刚设立的企业能够在新兴市场通过推出新产品来实现盈利目标也就不那么令人意外了——它们的确占有优势。对于新兴市场，开放性的思维或许是最宝贵的财富。我们也是在着手解决大量沮丧的客户所面临的基本但却难缠的问题的过程中意识到这一点的。
有我们设立的以Chamak作为品牌的乡村洗衣服务旨在锁定正在崛起的中间市场。在印度，那些没有能力购买洗衣机但却不想在一天的繁重工作之后仍然需要手洗衣物的人们有一个不那么吸引人的替代性选择：去惠顾一名传统的洗衣务工者dhobi或者把衣物拿到附近的洗衣店或者干洗店去。Dhobi要价不贵但是他们使用任何随手可得的水，这很难保证卫生条件。他们在岩石上击打衣物来清洗衣物但是这往往会损害衣物的纤维结构，而dhobi是不会为这向消费者作出任何赔偿的。让时间重来只需要五到七天的时间。洗衣房或者干洗店能够在四到五天内清洗好衣物，通常能够完好无损的送还交洗的衣物，如果有破损也会作出赔偿。但是，洗衣房也可能使用不干净的水而且比dhobi贵多了。
2009年初，我们大胆的涉足了印度的几个地区，主要是城市贫民窟和郊区村镇。我们不仅进行了一些采访，还亲自体验了面临这种让人沮丧的抉择的人们的生活。到底我们需要做些什么呢？这些消费者会选择怎么样的洗衣服务呢？我们找到了答案：问题的关键不在于让这些人能够购买富人们才能消费得起的洗衣服务而在于以他们能够承受得起的价格提供一种类似于家用洗衣机的服务。4天之内能够取回衣物还远远不够，衣物必须是在24小时内就被清洗干净并且价格远远低于洗衣店或者干洗店的花费，还要便于就近拿取。
清楚的认识到这些要求之后我们检视了模型的所有部分设计出一种创造性的方式来用更低的成本让更多的人能够获得这种服务。我们几乎是立刻就意识到要这种在整个村镇设置自助洗衣服务的生意想要盈利是非常困难的，因为随之而来的投资成本和店面租金是非常高的。我们的解决方案是一个七平方英寸的可移动的小摊，每个都有一个前置的效果不错的洗衣机和烘干机。它可以在任何地方使用。消费者留下他们的待洗衣物，清洗、烘干、熨烫一切都可以在24小时之内完成。这种小摊的支点占地面积很小，这能够节约租金；此外，在用水方面也比公用设备更加放心和便宜，因为它使用的是固定供应商提供的独立的供水。这种小摊还具有类似广告板的功能——它四周都覆盖着Chamak的标示——能够节约一大笔广告费用。我们使用一种创新的销售网点系统来降交易成本。这种系统是将手机与蓝牙打印机、回单服务器连接起来，可以很方便的打印回单、跟踪交易进程、获取交易量有关数据。
在多次试验之后，我们逐步完善了为这种小亭配备员工和营运的标准化程序——关于潜在操作者的灵活度和忠诚度；简单的类似快餐店里那种图示操作指南以确保持续的服务；用于记录交通指数、消费者满意程度、市场有效性以及其他变量的分数卡——这使得我们能够预计在不同的地段取得成功的几率以及让业务更可靠更具有规模性。
正是这样一种新颖的解决方案与模型里其他要素的结合确保了Chamak的服务既能为消费者所承受又能提供利润。这种模型让公司能够每千克衣物仅收取40卢比（大约一美元）的费用——比dhobi稍稍贵一点但是比专业干洗者要价要便宜得多，后者有时候会要价90卢布一加仑。乡村洗衣服务目前在孟买、班加罗尔、密苏里等20多个网点拥有大约5000名客户。公司预计在2011年就可以迎来突破。当然，跟所有的新设企业一样，乡村洗衣服务在长期的表现究竟如何还取决于一些不确定的因素。 4、从设想到实施
在新兴市场测试、施行模型构想既是一种艺术也是一种科学。一群世界知名的专家耗时数月研究某个市场、设计出一套方案再将之交给当地的执行小组去实行的做法是行不通的。任何最好、最详尽然而不切实际的战略计划都比不上在以前的实际经验的基础上做出的快速调整。
M—PESA之所以能够成功。部分原因在于肯尼亚的银行业监管者允许Safaricom在实际运营之前测试了几个不同的模式。Safaricom很好的利用了这次机会。在2004年Safaricom设计了一种小型还贷系统由500名客户试用。在测试这个构思的过程中，构思发现了另一个更有吸引力的商机——帮助城市工作者转账给朋友或者郊区的家人。这一关键性的洞见正是后续的一系列服务得以发展起来的基础。自从M—PESA运营以来它就传递着一种简洁、有力的品牌信息“将钱送回家”。
这并不意味着在新兴市场运营全新的商业模式的过程中专家并不重要。但是我们认为，在新兴市场存在诸多不确定因素的背景下，灵活实用的专业知识才是最重要的。负责任的广告代理商、能够生产出符合标准的产品原型的厂家、通晓当地指导规则的金融服务咨询者以及一批有魄力的当地企业家去实施所有构想是至关重要的。
快速有效的进行低成本的实验并且将从中学到的东西及时地用于完善商业模式是获得成功的关键。这使你能够在投入实际运营投资之前修正你的方向。最近，我们打算开设一个关于男士美容美发的业务但是不确定市场需求如何。我们并没有进行那种昂贵的十个城市规模的调查研究，相反，我们租赁了一台晓得带空调的卡车，外面装饰着理发师的椅子、剪刀和其他工具，把它改装成一个在轮子上的迷你美发沙龙。我们花了两个星期开着卡车在班加罗尔的街道上来回，测试着消费者需求和不同地区的不同要价是否可行。这个总共才花费3000美金的实验为我们提供了仍和其他调查都不能提供的重要的答案，展示了消费者可以承受的、便于获得的专为男士提供的Supercut的商业潜力。这个公司已经从滚轮理发店的模式改变成了发型小亭的模式，此外，还准备为消费者提供他们梦寐以求的其他的服务比如洗面和亮肤。
最终，这种新型的商业模式的潜力，如同其他异军突起的创新一样，其影响力将会远远超过孕育它的市场。Godrej负责公司发展的副董事长G.Sunderraman，将ChotuKool视为新的增长平台。仅在第一年它的销售额就达到了一万台，这个数字在第二年末就达到了十万。如果Godrej仅仅将ChotuKool视作中间市场的不功不过的产品，或许就会满足于近一半的市场渗透率。但是公司的经历将它视为一种运用了新技术的全新种类的产品——具有为不同收入阶层的消费者实现特定功用的强力。在经常停电的地区，有传统电冰箱的家庭有过会想要一个便宜但是可靠的备用品。小店、办公室、手工作坊有过需要它来维持冷饮的供应。有较高收入的消费者——极有可能包括发达国家的消费者——可以在他们的卧室、车、船上使用这种简易冰箱。Godrej相信，随着技术的进步，ChotuKool将来会进入主流市场，因为它改变了消费者对电冰箱的功能和价格的预期，满足了此前从未被满足的消费需要。
很多公司认为新兴市场是一个难以放开手脚的市场，在这一点是他们是正确的。典型的突破性创新理论认为，创新成果应该首先被引入那些替代物在某方面（例如，价格）存在缺陷或者根本无法获得的市场。新兴市场正好就是这样的市场。它们是躲开竞争对手窥看监视，检测创新成果的绝佳区域。但是，我们深信，如果将新兴市场视为一个充满了可以用商业模式创造性地解决未尽工作的独一无二的环境而不是仅仅将之视为一个试验场的话，我们将会发现更多更好的机遇。创造新的商业模式将会给你的企业带来持久的竞争优势。
作者简介：
胡艳，男，内江师范学院讲师，硕士，研究方向为信用风险与信用管理、企业管理等。
的确，面临的挑战是严峻的。但是，就我们而言是完全不能同意上述观点的。我们已经看到未来的机遇近在咫尺——印度中部的一个小城市班加罗尔，肯尼亚的小村庄——这些机遇并不必然的意味着利润的放弃。表面上看来，一切都那么平平无奇：洗衣店、小型冰箱、转账服务。但是仔细探究隐藏在这些交易背后的商业机遇就不难发现关于商业模式创新的前沿。这些新式的投资方式为广大的公司企业回避国内滞涨的市场需求，创造新的盈利的收入现金流以及找到竞争优势提供了一种途径。
考虑到西方公司迄今为止为进入新兴市场所遭遇的困难，上述说法似乎过于乐观。但是，在我们看来，这些企业之所以遭遇了一些困境并非由于它们无法提供为市场所接受的产品而是由于它们选择了不适当的商业模式。很多跨国公司只是简单的把它们在本国的商业模式移植到新兴市场。它们可能只是在无伤大雅的方面进行细微的调整，降低价格——或许是通过销售更小规格的产品，或者是使用更廉价的劳动力、原材料或者其他成本性资源。有时这些跨国公司甚至在当地设计和制造产品，聘用当地人担任经理。但是它们最基本的盈利模式和营运方式并未改变：委派这些公司更多地向高收入层级售卖产品。然而事实上，在新兴市场国家所谓的高收入层级的规模并不足以产生足够的利润回报。
这些努力和尝试当中，即便是最有创意的，也往往失于一种重新构思商业模式的系统化方法的缺失。在十多年的调研以及在成熟市场和新兴市场的从业实践中，我们已经不断的发展、推进我们的商业模式创新及实施进程（详见“重新投资你的商业模式”《哈佛商务评论》2008.12，以及“在新设商业实务时勇于挑战”《哈佛商务评论》2010.5）。从最基本的层面上来讲，这一进程包括三个步骤：首先，对目标顾客的需求定位——至关重要却被忽略的工作；其次，设计一个可以实现上述目标的模式，既能迎合消费者购买意愿又能带来利润；最后，通过不断的调试基本理论谨慎的实施和改进这一进程并且根据实践反馈改进。
1、从中间开始
准备进入新兴市场的成熟企业应该学习那些新设企业的策略，毕竟对于任何一个企业，这些都是全新的市场：不要去寻求现有邀约之外的经销商，相反，它们应该致力于定位尚未被满足的市场需求——也就是我们术语中的“需要做的工作”——而这些需求能够在一个能够带来利润的层面上被满足。新兴市场满是这样的“活儿”。对于新兴市场国家基数颇大的人口总量来说，即使是基本需求都尚未完全得到满足。事实上，完成这些工作所存在的挑战对于一个企业来讲比确定最应该解决的问题要小得多。
很多公司已经被某个概念所诱惑，即通过向新兴市场国家的贫民大量销售低端产品和服务盈利。在新兴市场国家，尽管只有极少数人能够消费得起，高端产品和服务却广泛存在：几乎在世界上任何地方，你都可以购买奔驰、洗碗机或者在高级酒店住宿。根据我们的经验，我们建议您可以从一个更有前景的地方开始您的商务之旅：这两个极端之间的，广袤的中间地带。这个地带的消费者的界定并非是以某一个收入区间作为标准，更多的是以他们都面临的一个相同的大环境：现存的低端的市场满足不了他们的需要而他们又没有能力购买哪怕是最便宜的高端替代品。那些能够设计出新的商业模式和产品更好地满足这些消费者的可支付需求的企业无疑将会发现巨大的增收机遇。
印度消费者耐用品公司Godrej&Boyce就是个很好的例证。成立于1897年的Godrej最初仅仅经销锁具，而现在它已经是一个产品涵盖了保险箱，染发剂，冰箱，洗碗机的多元化制造商。我们在工厂跟器械部门的负责人交流时得知，冰箱作为一个非常有前景的领域已经异军突起，因为不论是购买还是运作的成本，传统的压缩机冰箱仅仅渗入了整个市场份额的百分之十八。
当然这些经理人最关注的问题是“Godrej能否提供相比于市场上的高端机型更加便宜、更加简化的冰箱？”我们请他们换位思考一下那些穷人甚至没有冰箱的人的核心需求是什么。这些经理人知道那些消费者真正需要些什么吗？一言以蔽之，不知道。目前，一个专门的团队被委派通过组织详尽的观察、开放式的问卷调查以及基于人种理论的视频访问等方式详述针对这一尚未被涉的市场需要完成的工作——确定消费者需求。
这一团队观察到，城乡结合部居民亦即月收入通常为5000到8000卢比（约合125到200美元），四五个家庭成员居住在仅有一个房间的住所，并且经常更换住址的人口，没有能力购买家用的电冰箱，更多的是使用社区公用的或者二手货。共用冰箱并不能很好的满足人们的需求，然而却不是因为众所周知的缘故。观察员们发现这些电冰箱的热量很小，为此，居民们常常需要每天去超市购买少量的蔬菜和牛奶。电量经常不堪重负，即便是他们最想要保存的少量食物也有可能因此变质。此外，尽管他们也希望饮用经过冰箱制冷之后的水，但是能够制造冰块显然不足以成为他们购买电冰箱的理由。
小组得出的结论是，这个群体所需要的是通过保存剩菜剩饭一遍将一顿饭尽可能的利用成为两顿以及将饮用水的温度保持在室温以下，这与高端阶层利用冰箱储存大量易坏食物，冷藏或者冷冻是截然不同的。很显然，花费一个月的收入去购买传统冰箱并为之支付高额电费却仅仅使用简单的功能是很没有必要的。同样显而易见的是，这个问题的解决办法并不是价格更加低廉的传统款式冰箱。这里存在着为未被满足的中间阶层创造出一款全新产品的机遇！ 将这个群体作为目标阶层具有两个明显优势。其一，相比于从零开始去创造足够的消费者需求——例如纯净水经销商和其他看起来与基本需要相关的销售都不幸的失败了——升级现有的解决方案更加便捷。其二，让已经有购买行为的消费者花钱显然更容易成功。对于那2500Nano，Ratan Tata就是这么做的。他没有问“我如何才能让从不为任何交通工具花钱的人购买一辆车？”他问的是“我怎样才能为目前使用摩托车之类工具接送家人的人提供更好的替代性选择？”目标在于通过提供从不尽如人意的解决办法到更好的方案的明确路径来重新导向已存在的消费需求。
2、以更少的代价提供独一无二的利益
为了重置需求，你所提出的消费者价值公式必须能够相比较于其他替代性方案而言，更简单有效地、更易于获得或者承受地解决问题。我们发现，在发展中市场，CVP即消费者价值公式的诸多组成要素中最要紧的是：可承受性和可获得性。下面我们逐一考察：
2.1、可承受性
西方企业深谙在新兴市场他们需要提供低成本的产品但是他们往往陷入一个误区即认为在更低的成本下所提供的产品价值也更低。例如，在2001年，300毫升瓶装可乐成本大概是10卢比（大约一天的工资），然而据商家估算，仅有百分之四的人口能够承担的奢侈品。为了吸引另外的百分之九十六的潜在消费群体，该公司以半价引进了200毫升装可乐，通过减少利润空间来使可乐相比于其他更大众的替代品例如柠檬水和茶更有竞争力。
然而，依据我们的经验，为创造能为新兴市场接受的产品的更为稳健的做法是摈弃那些消费者不需要的花费不菲的功能和特色，代之以更廉价的消费者需要的特色和功能。要不偏不倚的实现这个目标需要对产品销售背景有明晰的认识，而这需要更深入的实地调研。相比较于单一的观察式的方式，合作的方式更受青睐。这是一个对于任何市场而言都是好的产品研发建议。事实上，这不仅适用于类似Godrej这样的在本土营运的企业，也同样适用于面对陌生市场的西方企业。
Godrej的小组设计建造了一个全新的冷却器的原型并且联合消费者进行了实地测评。2008年2月，超过600名马哈拉施特拉邦Osmanabad的女性聚在一起参加了一项协同创造的活动。她们与Godrej的员工一起对包括最初的产品原型在内的几个后续的模板产品的各个方面进行了设计、改进。她们帮忙设计了产品的内在结构，对盖子的设计提出了建议并且对颜色提出了意见（最终一致同意采用糖果红色）。
最后的成果就是被称为“小酷”的ChotuKool。这是一个从顶端打开的，规格为1.5×2英尺，容量为43公升的装置。它有足够的空间存放使用者需要保存一到两天的为数不多的东西。就仅仅20个部件（远非常规的200个部件）而言，它没有压缩器、制冷管以及制冷剂，取而代之的是一块通电即可制冷的芯片和类似防止笔记本电脑过热的风扇。顶端开盖的设计能够在盖子打开的时候仍然保持冷空气处于装置内部。它的用电量不到传统电冰箱的一半并且可以使用电池运作——要知道停电在农村地区是非常普遍的。7.8公斤的重量使它极为方便携带和移动而69美元的价格仅仅是传统基本款电冰箱的一半。由于它大小适宜，易于搬运，比传统冰箱在停电时表现更稳定——这些特点对于这些消费者来说是最要紧的——因而在功能测评中相比于更高端产品得到了更高的评价。
2.2、可获得性
便携性对于ChotuKool的潜在消费群体而言十分重要，这并不让人意外因为他们经常需要搬家。此外，新兴市场地区的人口倾向于分散型分布，这使得他们在购买物资、获得服务方面相比于西方国家的居民更加困难。这就为那些能够解决可获得性问题的企业提供了机遇。
举例而言，在肯尼亚，银行类服务非常少见，转账非常的复杂，花费也很高。在缺乏获得传统服务手段的情况下，人们只能使用一些不安全的替代性方法，例如 哈瓦拉——一种缺乏规制的在荣誉制度运行的经纪人网络——或者用公车运送现金。对此，总部在英国的沃达丰公司的解决办法是开发了一种安全的、低成本的手机转账服务M—PESA（M意为“手机”，PESA在施瓦西里语中意为“钱”），由肯尼亚最大的电信运营商Safaricom运营。
消费者可以免费在当地的M—PESA授权的中介处登记，通常而言是Safaricom的代理商，有时候也可能是加气站、食品超市、或者其他当地的小店。一旦注册成功，消费者就可以在这些中介处存取现金，或者以电子方式给另一个手机用户转账，即便对方并不是Safaricom用户。他们也可以为自己或者他人购买Safaricom通话时间。消费者们只需要支付极少的手续费。例如，个人对个人转账仅需大约40美分、取款额度低于33美元仅需33美分、对账单查询仅需1.3美分。沃达丰（持有Sarfaricom大量股权）在自有服务器上操作个人账户，而Safaricom在两个受监管的银行的集合账户处理顾客的结余，因此这种电子操作的整个流程都有具有极高流动性的资产作为后盾以保证其价值。
自从2007年3月发布以来，该项服务已经吸引到占肯尼亚成年人口百分之四十的超过900万人次的消费者。据2010年6月《经济学家》报道M—PESA的消费者可以在大约17900个零售网点进行转账交易，这17900个零售网点当中有超过一半位于农村地区。在全国范围内银行分支机构、邮局、邮政储蓄所的总数仅有840的情况下，这一数据让前者相形见绌。
受最初版本产品成功的影响，该项服务现已涵盖票据支付、商务对个人支付例如支票、小型金融贷款支付、人道主义援助、国际货币转账。仅仅三年时间M—PESA就为Safaricom带来了百分之九的收入。更重要的是，它已经成为Safaricom盈利的主要动因，使之戏剧性的从声音变为电子数据。沃达丰已经在坦桑尼亚、阿富汗、南非发布了类似的服务并且计划将之引入埃及、斐济、卡塔尔等地区。
不能解决可获得性这一问题是很多企业无法将现有的商业模式成功的移植到新兴市场的一个重要原因。再一次指出，他们所希冀的以更大的销量抵消减小了的利润空间的设想实际上是不能够给他们带来利润的。原因在于为基础设施贫乏而又人口分散的国家的消费者提供服务的成本是在是太高了。但是，类似沃达丰这样能够设计出新式方法的公司可能会在更多的市场得到更好的发展。 3、将要素整合成为一个整体
商业模式可以从各种各样不同的路径加以设计。我们的方法聚焦于基本要素、那些使移植现有模式到全新的市场困难重重的因素，例如：盈余要求、日常开销、资源利用速度（在特定的时间要求下生产一定量的商业产出的能力）。它包括四个部分：消费者价值提案、盈利公式、核心程序、用以批量反复实现消费者价值提议的核心资源。创造竞争优势在于整合这些要素为消费者以及企业双方创造价值。说来容易做来难。将公司传统的功能分门别类的话，你就会看到要将这些功能加以整合成为一个新的商务模式需要作出多么大的改变（参见“建立新的商业模式”）。
无论何时当你为提案中的特定产品设计销售计划去实现消费者价值提议你都应当在区别和价格这两个基本要素上多加考虑。要提供能够在差异性上具有竞争力的产品你必须问自己这样一个问题：“我需要怎么做才能生产出这样一个产品？”这样的设问会让你反向思考这个模型，首先你就要考虑需要如何分配、利用资源和程序（包括既定和可变两部分）以求以合理的价格实现预期的利润盈余。Whole Foods在创建新的有机食品市场的时候就是这样做的。成本决定价格。
而对于以价格作为竞争基数的产品来说，你需要再一次地以顺时针的方向检测这个模型。首先你需要考虑的仍然是消费者价值提议，然后你就要确定价格：设计一个粗略的成本构成框架，然后在确定哪些资源和程序是实现价格目标所需要的——通常这些资源和程序与目前存在于模型中的资源和程序是大相径庭的。由于对可承受性的考虑在新兴市场是非常关键的，这使得决策过程几乎是毫无悬念的按照顺时针方向进行。创新者首先设计出一个新的收入模型“我们认为我们可以以Y价格将产品销售给X数量的消费者”然后再设计出能够实现一定浮动差额的成本构成。在那样一个区间保持盈利性意味着要在一定的资源利用规模上运作，也就是说必须考虑到如何去组织生产，使用何种原材料等等问题。
这样一个思考过程往往出人意料的揭示了这样一个问题，要想在新兴市场实现盈利，仅仅依靠单纯的降低可变成本是不够的，可行的办法是同时调整现在盈利构成里面的固定成本和日常开支。这就是Ratan Tata着手生产那2500辆车时所得出的经验。想要花费更少的实现盈利，光生产出产品是远远不够的。为了降低固定成本，他设计出一种零部件更少的车，对组装的方法和生产的核心工序都做了改进。实施在日常开支、利润区间、资源利用速率等方面都需要改进的心得模型对于比较成熟的企业而言是一个令人头疼的问题，在这个意义上，那些刚刚设立的企业能够在新兴市场通过推出新产品来实现盈利目标也就不那么令人意外了——它们的确占有优势。对于新兴市场，开放性的思维或许是最宝贵的财富。我们也是在着手解决大量沮丧的客户所面临的基本但却难缠的问题的过程中意识到这一点的。
有我们设立的以Chamak作为品牌的乡村洗衣服务旨在锁定正在崛起的中间市场。在印度，那些没有能力购买洗衣机但却不想在一天的繁重工作之后仍然需要手洗衣物的人们有一个不那么吸引人的替代性选择：去惠顾一名传统的洗衣务工者dhobi或者把衣物拿到附近的洗衣店或者干洗店去。Dhobi要价不贵但是他们使用任何随手可得的水，这很难保证卫生条件。他们在岩石上击打衣物来清洗衣物但是这往往会损害衣物的纤维结构，而dhobi是不会为这向消费者作出任何赔偿的。让时间重来只需要五到七天的时间。洗衣房或者干洗店能够在四到五天内清洗好衣物，通常能够完好无损的送还交洗的衣物，如果有破损也会作出赔偿。但是，洗衣房也可能使用不干净的水而且比dhobi贵多了。
2009年初，我们大胆的涉足了印度的几个地区，主要是城市贫民窟和郊区村镇。我们不仅进行了一些采访，还亲自体验了面临这种让人沮丧的抉择的人们的生活。到底我们需要做些什么呢？这些消费者会选择怎么样的洗衣服务呢？我们找到了答案：问题的关键不在于让这些人能够购买富人们才能消费得起的洗衣服务而在于以他们能够承受得起的价格提供一种类似于家用洗衣机的服务。4天之内能够取回衣物还远远不够，衣物必须是在24小时内就被清洗干净并且价格远远低于洗衣店或者干洗店的花费，还要便于就近拿取。
清楚的认识到这些要求之后我们检视了模型的所有部分设计出一种创造性的方式来用更低的成本让更多的人能够获得这种服务。我们几乎是立刻就意识到要这种在整个村镇设置自助洗衣服务的生意想要盈利是非常困难的，因为随之而来的投资成本和店面租金是非常高的。我们的解决方案是一个七平方英寸的可移动的小摊，每个都有一个前置的效果不错的洗衣机和烘干机。它可以在任何地方使用。消费者留下他们的待洗衣物，清洗、烘干、熨烫一切都可以在24小时之内完成。这种小摊的支点占地面积很小，这能够节约租金；此外，在用水方面也比公用设备更加放心和便宜，因为它使用的是固定供应商提供的独立的供水。这种小摊还具有类似广告板的功能——它四周都覆盖着Chamak的标示——能够节约一大笔广告费用。我们使用一种创新的销售网点系统来降交易成本。这种系统是将手机与蓝牙打印机、回单服务器连接起来，可以很方便的打印回单、跟踪交易进程、获取交易量有关数据。
在多次试验之后，我们逐步完善了为这种小亭配备员工和营运的标准化程序——关于潜在操作者的灵活度和忠诚度；简单的类似快餐店里那种图示操作指南以确保持续的服务；用于记录交通指数、消费者满意程度、市场有效性以及其他变量的分数卡——这使得我们能够预计在不同的地段取得成功的几率以及让业务更可靠更具有规模性。
正是这样一种新颖的解决方案与模型里其他要素的结合确保了Chamak的服务既能为消费者所承受又能提供利润。这种模型让公司能够每千克衣物仅收取40卢比（大约一美元）的费用——比dhobi稍稍贵一点但是比专业干洗者要价要便宜得多，后者有时候会要价90卢布一加仑。乡村洗衣服务目前在孟买、班加罗尔、密苏里等20多个网点拥有大约5000名客户。公司预计在2011年就可以迎来突破。当然，跟所有的新设企业一样，乡村洗衣服务在长期的表现究竟如何还取决于一些不确定的因素。 4、从设想到实施
在新兴市场测试、施行模型构想既是一种艺术也是一种科学。一群世界知名的专家耗时数月研究某个市场、设计出一套方案再将之交给当地的执行小组去实行的做法是行不通的。任何最好、最详尽然而不切实际的战略计划都比不上在以前的实际经验的基础上做出的快速调整。
M—PESA之所以能够成功。部分原因在于肯尼亚的银行业监管者允许Safaricom在实际运营之前测试了几个不同的模式。Safaricom很好的利用了这次机会。在2004年Safaricom设计了一种小型还贷系统由500名客户试用。在测试这个构思的过程中，构思发现了另一个更有吸引力的商机——帮助城市工作者转账给朋友或者郊区的家人。这一关键性的洞见正是后续的一系列服务得以发展起来的基础。自从M—PESA运营以来它就传递着一种简洁、有力的品牌信息“将钱送回家”。
这并不意味着在新兴市场运营全新的商业模式的过程中专家并不重要。但是我们认为，在新兴市场存在诸多不确定因素的背景下，灵活实用的专业知识才是最重要的。负责任的广告代理商、能够生产出符合标准的产品原型的厂家、通晓当地指导规则的金融服务咨询者以及一批有魄力的当地企业家去实施所有构想是至关重要的。
快速有效的进行低成本的实验并且将从中学到的东西及时地用于完善商业模式是获得成功的关键。这使你能够在投入实际运营投资之前修正你的方向。最近，我们打算开设一个关于男士美容美发的业务但是不确定市场需求如何。我们并没有进行那种昂贵的十个城市规模的调查研究，相反，我们租赁了一台晓得带空调的卡车，外面装饰着理发师的椅子、剪刀和其他工具，把它改装成一个在轮子上的迷你美发沙龙。我们花了两个星期开着卡车在班加罗尔的街道上来回，测试着消费者需求和不同地区的不同要价是否可行。这个总共才花费3000美金的实验为我们提供了仍和其他调查都不能提供的重要的答案，展示了消费者可以承受的、便于获得的专为男士提供的Supercut的商业潜力。这个公司已经从滚轮理发店的模式改变成了发型小亭的模式，此外，还准备为消费者提供他们梦寐以求的其他的服务比如洗面和亮肤。
最终，这种新型的商业模式的潜力，如同其他异军突起的创新一样，其影响力将会远远超过孕育它的市场。Godrej负责公司发展的副董事长G.Sunderraman，将ChotuKool视为新的增长平台。仅在第一年它的销售额就达到了一万台，这个数字在第二年末就达到了十万。如果Godrej仅仅将ChotuKool视作中间市场的不功不过的产品，或许就会满足于近一半的市场渗透率。但是公司的经历将它视为一种运用了新技术的全新种类的产品——具有为不同收入阶层的消费者实现特定功用的强力。在经常停电的地区，有传统电冰箱的家庭有过会想要一个便宜但是可靠的备用品。小店、办公室、手工作坊有过需要它来维持冷饮的供应。有较高收入的消费者——极有可能包括发达国家的消费者——可以在他们的卧室、车、船上使用这种简易冰箱。Godrej相信，随着技术的进步，ChotuKool将来会进入主流市场，因为它改变了消费者对电冰箱的功能和价格的预期，满足了此前从未被满足的消费需要。
很多公司认为新兴市场是一个难以放开手脚的市场，在这一点是他们是正确的。典型的突破性创新理论认为，创新成果应该首先被引入那些替代物在某方面（例如，价格）存在缺陷或者根本无法获得的市场。新兴市场正好就是这样的市场。它们是躲开竞争对手窥看监视，检测创新成果的绝佳区域。但是，我们深信，如果将新兴市场视为一个充满了可以用商业模式创造性地解决未尽工作的独一无二的环境而不是仅仅将之视为一个试验场的话，我们将会发现更多更好的机遇。创造新的商业模式将会给你的企业带来持久的竞争优势。
作者简介：
胡艳，男，内江师范学院讲师，硕士，研究方向为信用风险与信用管理、企业管理等。