始创于1997年的安徽森隆集团在家族企业治理方面的诸多经验值得同业借鉴，如法人企业的分散投资策略、职业经理人的由外转内策略、激励机制的内外兼修策略、企业传承的自然接力方式、公益慈善的电商扶贫策略和以德治企的家业治理策略等。鉴于此，我们从家业治理的风险隔离、职业经理人的晋商经验以及激励机制的身股制等方面给出森隆集团进一步发展的策略建议。

一、家业概述：以德治企

　　安徽森隆集团始创于1997年，是马鞍山成立时间最早的房地产开发公司之一，现注册资本为1.1亿元人民币，资产数十亿元。集团于2008年正式挂牌，旗下包括安徽森隆房地产开发集团有限公司、马鞍山森隆物流有限责任公司、马鞍山森隆矿业发展有限公司、马鞍山森隆农业科技开发有限公司、安徽江东钢材市场有限公司、安徽森邦汽车销售贸易公司、山东泰安森隆置业有限公司、南京中合众原置业有限公司、嘉善龙软创园建设发展有限公司等企业。
　　创始人黄治平1973年高中毕业后参加工作，上过山下过乡，在农村工作过，也曾在公社、区委工作过，官至区委委员等职务，1993年下海创业，直至后来成立安徽森隆集团。在前期的工作和创业过程中，黄治平先生一直秉承“学会吃苦，懂得吃苦”的基本原则以及“记恨别人不如解决自己”的为人处世原则，这也与其父对他的培养和谆谆教导密切相关，毕竟黄治平先生的父亲是新四军成员，当1956年马鞍山建市时，黄治平先生的父亲曾是马鞍山第一批公安干警，也曾任派出所所长。按国际经验，在分析家业治理之前，我们首先要分析其家族关系谱系图（如图1所示），从中可以看出，黄治平家族目前已四世同堂。儿子黄皞的自我描述“生在安徽，学在英国，住在北京，我爱中国”完美刻画了其基本情况。具体而言，黄皞2004年获得英国雷丁大学建筑管理学硕士学位，回国后在中国中元国际工程公司（原机械部设计研究总院）工作，先后任经营部科员、副主任科员和外贸业务部主任等；2006年获得工程師职称，曾承担胡锦涛亲自批示的中国援建南美苏里南项目的前期工作；2007年，回到家族企业森隆集团任总裁。
　　家族企业治理的维度不外乎财富增值、财富传承和家业治理等维度。因目下森隆集团的家族财富以法人持有为主，家族成员名下的财富或资产数额并不是太多，鉴于此，下面，我们重点阐释家族企业的治理情况。
　　第一，财富增值的分散投资策略。如前所述，黄氏家族的财富以法人持有为主，且法人集团名下已有诸多企业，下一步的三大投资方向分别是投资、文化和地产，其中地产业以承接产业转移为主，投资相关拟上市企业，目前入股的主要金融企业有马鞍山小额贷款试点项目和马鞍山商业银行等。

　　第二，职业经理人的由外转内趋势。自二代黄皞先生回归家族企业后，在经营管理上引入了诸多新元素，如提高高管的薪酬待遇以及引入职业经理人制度等。在实践过程中，由于优秀职业经理人缺乏且在激励机制方面双方的契合度不高，再者由于职业经理人的忠诚度不高，所以在引入职业经理人方面的实践并不成功。目下，森隆集团在项目负责人的选择上以家族成员为主，即由外转内的职业经理人趋势。
　　第三，激励机制的内外兼修策略。在员工福利方面，除基本的工资和各项保障外，森隆集团也曾对高管进行实物奖励，如房子，再如对中层以上干部的奖励不低于20万元等，或者组织一些国际国内旅游等。目下，也正考虑借鉴同业的成功经验，利用项目进行股权激励，一般以干股为主。
　　第四，企业传承的自然接力方式。目前，森隆集团的创始人黄治平先生任董事长，接班人黄皞先生任总裁。在谈到家族企业传承时，父子双方都赞成“自然接力”，父亲黄治平先生同时也认为“儿子不是‘富二代’，应是‘创二代’，儿子接班的不是资产，是责任更是担当，必须与时俱进”。
　　第五，公益慈善的电商扶贫策略。在慈善公益方面，森隆集团曾向南京慈善总会捐赠人民币50万元，支持政府的慈善之举。目前，森隆集团重点打造“森隆信福小屋公益计划”，即运用“电商扶贫”的方式将“信福小屋”扶贫助困功能与帮助“中国好人”相结合，从全市28个贫困村中选购农户剩余农产品，为马鞍山市“中国好人”分期免费提供生态地农产品。
　　第六，以德治企的家业治理策略。无论是对自己本人，还是对自己的员工和职业经理人，抑或是对自己的儿子黄皞，黄治平先生都强调“德在先”。事实上，黄治平先生本人也是这样以身作则的，如在公职系统工作期间，曾有人送礼给黄治平先生，第二天他又给人家送回去了。父亲的耳濡目染对接班人黄皞先生也影响巨大，如黄皞先生在大学读书期间，不用父亲的“金卡”，自己勤工俭学，到饭店、商场打工等。

二、政策建议：风险隔离

　　下面，我们从家业治理的风险隔离、职业经理人的晋商经验以及激励机制的身股制度3个方面，给出黄氏家业治理进一步发展的策略建议。
　　1.家业治理的风险隔离。就企业资产和个人资产的隔离问题，这是家族企业普遍面临的一个问题。诚然，这和目前国内的税务制度密切相关。但考虑到目前黄氏家族已经四世同堂，以黄治平先生为中心的父辈养老问题、同辈的生活安排以及儿辈的接班问题和孙辈的教育经费等问题都需要考虑。在一定的税务成本范围内，可以考虑利用现代机制如家族信托、家族基金以及家族办公室等方式在做好风险隔离的基础上完善财富传承规划。毕竟，据招商银行和贝恩公司发布的《2017年中国私人财富报告》相关内容显示：在2009年及2011年的调研中，“创造更多财富”均高居中国高净值人群的财富目标首位。2013年，随着高净值人士初步完成辛苦打拼事业的奋斗期，他们愈发看重如何更好地保障自己和家人今后的生活，“保证财富安全”首次跃升首要财富目标，同时“财富传承”的重要性日益增强。近年来，“保证财富安全”“财富传承”和“子女教育”一直作为高净值人群最关注的财富目标，“创造更多财富”则被挤出前3位。同时，随着财富原始积累和快速增长的阶段性目标达成，更多的财富对其生活的边际效益提升有限。随着全球政治、经济环境的不确定性日渐上升，他们逐步意识到财富管理的根本目的，是能够抵御经济下行和市场周期所带来的各种不可控的风险，保障财富安全并完成代际传承，进而实现长久、稳定的家业繁荣（如图2所示）。 　　2.职业经理人的晋商借鉴。事实上，晋商票号在选择职业经理人掌柜时是从对入号学徒的严格筛选开始的，主要特点有三。
　　首先，本地人策略的集体惩戒功能。票号员工都是同乡人，这种地缘限制使得进入票号的学徒也必须是当地人，不仅是为了加强对学徒的了解，更是给学徒一种声誉约束，即因自身道德问题被开除的学徒，在这个彼此信息互通的地方将不会再被其他票号所接纳。一般情况下，票号员工，尤其是大掌柜是不会为了一点私利而冒这么大的声誉风险的。在明清时期，很多百姓会把自己和家族的声誉看得比自身性命还要重要。这种声誉约束，也就是“集体惩戒”功能。其实，集体惩戒功能的另外一层含义则是如果某一地区出现问题学徒或问题员工较多，则这一地区人的整体声誉将整体下降，久而久之，便会造成对这个地区的偏见。
　　其次，重托制的规避道德风险功能。除了当地人的要求以外，要想进入票号还需要当地有名望或者有財力的人用自己的名誉作担保，并且愿意承担连带责任。而且凡在票号一天，就需要有担保人。如果担保人不幸辞世或者失去承担相应责任的能力时，被担保人要么离开票号，要么另外寻找一名新的担保人。正是这种担保人的重托制，从使学徒在进入票号之后便不会无所顾忌。即便出现账目作假、挪用票号资金等情况，也会有担保人赔偿相应损失而不会给票号造成太大影响。因此，这种体制会在很大程度上降低上述风险。一般而言，找到满足上述条件且又愿意担保的人很难，主要有两个渠道：一是通过亲友推荐，且亲友和票号有利益关系，此时整个家族及家产自然成为担保条件，但财东是不能做自家票号担保人的；二是通过顶身股较多的同乡推荐。
　　最后，长时间的严格筛选机制策略。由图3可以看出，在成为总号经理之前，至少要经历学徒、伙友和分号经理3个阶段。在第一阶段的学徒时期，票号都会委任有资历、顶身股多的老员工，对新进学徒进行“传帮带”，主要内容有业务和技能学习以及职业道德训练等，时间约在3年左右，类似于当下金融机构招聘的管培生。经过严格考察后的学徒就可成为伙友，即第二阶段，至少要再经历7年左右时间的锻炼，才有机会往上晋升为分号掌柜。在伙友阶段，表现较好的不仅可以获得薪金，还能有分得顶身股的机会。而分号经理想要晋升总号经理，则是万里挑一的事情。据统计，票号总经理年龄在40～60岁的人数占票号总经理人数的75%以上。当然，也有从外部招聘掌柜的可能，但同样必须满足同乡人的地缘条件和第三方担保条件。
　　事实上，在票号选择掌柜的不同阶段，票号给予员工的激励方式也不同，如在第一阶段以吃穿用的薪金即工资为主，第二阶段则是除基本工资外，还有股权或其他社会资本激励，票号一般都会给在外地经营的分号经理在当地买一个官职，以便他们建立并优化自己的社交网络，如日升昌的雷履泰在北京任分号经理时，就经常结交一些权贵，构建自己的交际圈。在由分号经理晋升至总号经理的第三阶段，物质激励、股权资本和社会资本等对总号经理而言均已达到顶峰，如总号经理的顶身股基本不超过1股，此时，票号则通过情感激励即所谓的心理所有权激励总号经理，就是在一定程度上让票号总经理认为票号是自己的。

　　3.激励机制的顶身股制度。晋商票号员工的工资构成不外乎薪金、尝金、顶股、故股等类型。薪金，即相当于现在的基本工资。薪金的多少也是因入职年限和所在职位的不同而各异。在光绪三十二年（1906年）的太谷县协成乾票号伙友的薪金统计中就有详细记录，全号共有112人，其中有96人领取薪金，未领取薪金的16人占总人数的 14.28%。在领取薪金的96人中，最高者100两，有3人；有1人薪金为80两；领取70两薪金的人数最多，有31人；之后领取薪金的数量从66两，每隔2两的幅度逐渐递减至4两，领取人数都在1～5人。大略计算一下，协成乾票号的员工薪资约为4600两之多。显见，掌柜尤其大掌柜的收入最高为100两，最低也是70或80两，也就是说掌柜的工资收入在70～100两。尝金，就是每逢年末还可以得到一份类似于年终奖之类的收入。尝金发放的数量，一般根据薪金的多少而来，薪金多者则多，薪金少者则少，约为薪金的几分之一。据太谷县《协成乾人名折》记载：“协成乾票号的员工薪金，最高者为白银100两，其次有80两、70两，再次自66两起，以2两的幅度递减，直至4两。领取薪金员工96人，其中薪金100两，以及10两以下者（不含10两）很少，前者仅3人，后者为5人。薪金80两者也只1人。以薪金70两者最多，达到31人，占总数的近1/3。其余60-66两者7人；50-58两者6人；40-48两者8人；30-38两者11人；20-28两者12人；10-18两者12人。”
　　对年资较长的员工而言，另有一份较大的收入来源，就是通过“身股”分红。所谓“身股”，是和银股相对应的。财东在出资创办票号时，因金银所占股份称为银股，而掌柜和一些年长的伙计，虽然没有出资入伙，但是可以通过自己的辛勤劳动、管理才能、卓越才识等人力资本这些无形资产拥有顶身股的权利，从而可以在分红的时候和银股一起决算。“身股制”在一定程度上可以说是一项制度创新，同时也是很好的激励制度。一般而言，刚刚进入票号的学徒除了提供食宿等费用之外，一年约有七八两的薪金，年终有几两的尝金，以后每年根据成绩的优劣逐年递增薪金，若表现良好，10多年后当薪金增至七八十两的时候，就有获得顶身股的资格了。一般的伙计在有了顶身股之后，其薪金数量基本不再增长，报酬增加的方式，由增加薪金改为增加顶身股的数量。在协成乾票号伙计的薪金中便可看出，约有1/3的员工薪金为70两，这些员工的薪金相同，获得的顶身股数量却不同。这表明薪金的增长以70两为上限，接下来则以顶身股的增长代替薪金的增长。其中，大掌柜的身股一般为1分，也就是10厘，最高为1分2厘，二掌柜、三掌柜为8厘、6厘、5厘不等，其他身股逐级下降，最低为1厘。 　　有顶身股的员工在辞世后的一段时间内仍可获得分红，即晋商票号中的“故股”，相当于连续几年的抚恤金。关于故股的分红标准，各大票号都会在号规中明确说明，不尽相同。大德通票号在光绪三十年（1904年）的号规中有对故股的规定：持有3厘（含）以下顶身股的伙计去世后享有3年的红利分配时间，持有4厘或5厘顶身股的伙计去世后享有4年的红利分配时间，6厘或7厘的5年，8厘或9厘的6年，1分則有7年红利分配时间，若在票号曾当过领袖的，可享有8年红利分配时间。
　　在晋商“东掌制”治理结构下的收入体系中，最为瞩目的则是身股制，即掌柜和资深的伙计不需出资金，而是以辛勤劳动、管理才能、卓越才识等人力资本入股，能够和银股一样，参与分红。而分配到的顶身股数量则根据员工在票号中的工作年限以及工作期间的业绩来衡量，和现代企业的技术入股等“无形资本”入股有异曲同工之妙。但从严格的意义上来讲，身股实质是一种劳动力分享利润的分红权，是在两权分离的经营模式下，通过允许经营者与出资者共同分享利润的方式，达到有效地激励与约束经营者的一种制度选择。这也正是身股制度的巧妙之处，即便在“东掌制”下，存在因委托代理关系导致的委托人和代理人之间的信息不对称，但身股制度的设计将有可能产生的逆向选择和道德风险内化成内部成本，使得二者目标一致。这样在理性人的情况下，无论是财东还是掌柜都是追求自身利益最大化的，自然就达到了最优激励，也避免了因掌柜贪污腐败、故意经营不善而导致票号出现巨大损失的情形。
　　但身股和现代企业的股份差别也很明显，身股并不具备股份制的一些基本特征，不是一种真正意义上的股份。首先，身股所占股份并不是实际的资本，而只是一种享有分红的权利。票号的实际所有权仍归属于出资人，即财东。其次，身股不具有流动性，也不能像其他财产被子女继承。顶身股者可享有分红权利（包括死后获得故股），但不能像实物财产一样变卖和传承。所谓身股，即票号对顶身股者才能的一种奖赏，顶身股者离世或者离开票号，这随之附庸的身股权利也将消失。最后，票号的风险损失皆由财务投资者即财东承担，顶身股者享受盈利时的分红，却不承担亏损时的损失，也正是“东掌制”“分赢不分亏”的特点，使得“东掌制”的身股制度有其固有缺点。
　　经营者的身股本身就是根据劳动时间长短和贡献程度所折算，是一种主观的定价方式。在财东和掌柜的长期博弈中，大多票号在初期都是以银六身四或者银五身五的比例进行利润分配，能最大限度地调动票号人员经营业务的干劲儿。但是票号的持续经营会让更多的员工拥有顶身股，相对而言，在财东银股数目不变的情况下，所占份额就会被逐渐稀释。而“东掌制”“分赢不分亏”的特点使得财东和掌柜二者之间风险和收益的比例不再对等，原本博弈的平衡就会被打破，身股制度的激励和约束作用将被弱化。而掌柜在票号中享有的无上权利也将会给财东的实际控制权带来威胁。