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案例重現
在中國服裝品牌的集體陰霾期，「為什麼出不了Zara」成為業界問得很久的一個問題；而這個問題的大背景是，中國服飾製造和零售正在逐漸完善，並陸續出現超過100億營業額的服飾集團。
過去幾年裡，幾乎所有國產服飾品牌的危機，都源自其居高不下的庫存，結果是紛紛關店或利潤大幅下滑。
而Zara無疑是稱霸快時尚，遠遠的甩開優衣庫、H&M以及Topshop這些競爭對手。大家把Zara歸屬於快時尚。快時尚的特點是款式多、低價、量少，最大限度滿足消費者的需求。
Inditex旗下品牌湧現
2016年，Zara母公司Inditex（BME：ITX）銷售額增長12%至233.1億歐元（約合1729億人民幣），淨利潤同比上漲10%至31.6億歐元（約合234億人民幣），兩項數據均創下新高，2017年上半年，Inidtex的營收延續雙位數增長的迅猛勢頭，繼續穩坐全球最大服飾公司的交椅。
隨著這家集團的股價一路飄紅，2017年9月，Inidtex集團創始人Amancio Ortega再次取代微軟創辦人蓋茨成為全球首富，其資產淨值達850億美元。Amancio Ortega成為全球首富的幾率越來越大，2015年10月，Amancio Ortega也曾短暫成為全球首富，在時尚服飾產業，Inditex市值進入1000億歐元俱樂部，僅次於全球最大的奢侈品集團LVMH。
除了Zara，Inditex旗下品牌還包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterque。截至2017第一季度，Inditex在全球93個國家擁有7385家門店。
Zara於2006年進入中國，截止2017上半年，Zara在中國的門店已經接近700家，這一數字僅次於其總部所在地西班牙。在2017年度財報的發佈會上，該集團CEO Pablo Isla特別談到了中國市場，儘管沒有公佈明確數字，但他表示，中國消費者的時尚胃口正變得越來越大，對於中國市場無比樂觀。
為什麼是Zara
Zara的成功秘訣一直被大量的媒體解讀，彭博社研究分析指出，Zara母公司Inditex的成功主要得益於扁平的管理層結構與對大數據快速反應。
在這一點上，快速反應模式展現了其優點，即能對消費者不斷變換的口味做出實時反應，而很多其他中國服飾品牌很難做到這一點。相比其他快時尚品牌，Zara的企業文化並不像最新時尚潮流那麼容易被複製，這也是Inditex能夠持續成功的重要關鍵。
此外，Inditex旗下的產品約有70%是在短期交貨內生產，這意味著Zara可以靈活地根據市場需求而進行設計生產，避免產生不必要庫存，因此Inditex2017年再次錄得行業內最低庫存。
倫敦獨立分析師R i c h a r d Hyman指出Zara的生產模式打破了時尚界的傳統規則，做到了真正意義上的無季節時尚。
雖然全球時尚零售低迷，但Pablo Isla對逆勢增長表示並不值得驚訝，他對外界坦承，「我們能根據最新數據和市場環境迅速做出反應，調整戰略，並且設計團隊對產品時尚潮流具有高度的掌控權，業績自然不會被大環境的低迷所影響。」
隨著社交媒體的興起，穿搭圖片分享變得越來越普遍，產品是否足夠時尚或者說產品「好不好看」，甚至超越了其他因素。這也就解釋了為什麼那麼多消費者抱怨Zara產品質量不行，但仍然熱衷於在Zara購買大量衣服的現象。
Zara的速度之快
Pablo Isla同時強調，Zara的速度並非完全依賴生產速度，品牌60%的產品來自西班牙、葡萄牙和摩洛哥的供應鏈，相比其他品牌遠在亞洲的供應鏈來說運輸時間大大縮短，當競爭對手的新品還在太平洋上飄蕩的時候，Zara新產品早已發往門店，開始發售。
有分析還認為，Zara的成功還得益於在消費者心中得到的認可，相比H&M每年4%的收入用於推廣，Zara除了社交媒體上的營銷活動外，基本沒有其他的廣告預算。對消費者而言，每週更新兩次的產品目錄就是最好的推廣。
現在，Zara正遠遠的甩開競爭對手。品牌擁躉們很熟悉這樣的更新時間，每週一或週五，不管買不買，不少人都會定時去查看新貨。一份歐洲的調查報告稱：一般時裝品牌店的客人年來店率是3.5次，而Zara則高達18次。極致的快，為Zara創造了極致的利潤。
時尚老牌的衰退
佐丹奴，班尼路、堡獅龍曾經並稱為時尚服裝的三巨頭，也比Zara更早進入中國市場，但如今沒有一個品牌的日子是好過的。
成立於1981年的港資品牌佐丹奴，於1991年在香港上市，並於次年正式進軍內地市場，開創了中國休閑服零售連鎖店先河。在業績達到巔峰的2013年，佐丹奴營業收入達到58億港元，全球共開設門店2642家。然而，好景不長，佐丹奴近三年的銷售額均出現不同程度的下滑，庫存問題令人擔憂。2015年佐丹奴門市數目減少了81家，其副品牌EULA也宣佈停止經營。如今，佐丹奴在一、二線城市的主流商圈裏，幾乎消失殆盡。
創立於80年代初的班尼路，於1996年被香港上市公司德永佳收購，成為旗下附屬公司，並在隨後進軍內地市場。
借助劉德華、王菲、張曼玉等一眾大牌明星作為代言人，班尼路在巔峰時期門店數量一度超過4000家。但近年來，連續虧損和轉型失利的陰影始終籠罩著班尼路，2011～2015年四年間，共關閉617家店面，平均每月關閉12家。截至2015年9月30日，班尼路門店總數減少至2849家。2017年年初，班尼路上海公司被母公司香港德永佳集團賤賣，低至2.5億元的交易價格令人大跌眼鏡。
時尚界正經歷了一輪殘酷的洗牌，如今的市場格局可謂是「冰火兩重天」，一邊是時尚老牌紛紛面臨關店潮，另一邊則是已Zara為代表的快時尚搶占了時尚界的半壁江山。 為了轉型，大陸品牌紛紛號稱引入了Zara的模式。例如，Esprit將交貨時間從以往的9～11個月縮短至3～4個月。但仔細比較起來，這些模式構建和產品設計上與Zara仍存在巨大的差距。
引入Zara的模式
ZARA採用的，實際上是SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專業零售商）的經營模式，就是企業從生產到零售全部一手掌控，以提高流轉速度，壓縮經營成本。
具體來說，Zara每件新時裝從設計師提出創意、設計，到打版、製作成衣、店鋪上架，最快2週即可完成。這一空前絕後的推新速度離不開Zara自建工廠的功勞，據悉，歐洲地區只需要24小時就能到達店鋪，而世界其他地方則僅需要36至72小時，商品到達店鋪後直接上架，以至於Zara店鋪總是給消費者耳目一新的感覺。
相比之下，大陸依靠零售批發商起家的大陸服飾品牌一直走的都是服裝行業傳統的「輕資產」路線，這或許成了一大包袱。
大陸服裝品牌公司唯一的工作就是設計新品和召開訂貨會。具體來說，在每季新品設計完成後，公司往往需要先經過兩三個月的面料採購期，再交由各工廠進行生產，在此期間召開訂貨會，根據各個分公司和代理商的訂貨訂單調整生產，最後才到配送和補貨階段。
一批新品從設計完成到上架，需要經歷長達數個月的時間。Zara從設計到把成衣擺上櫃臺出售的時間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬款時裝。另外，訂貨會批發業務為主的模式，注定週期長的訂單占有的比例仍然偏高。而供應鏈短板使得大陸品牌無法對市場變化作出快速反應，更無力及時推出順應消費潮流的產品。
由於許多大陸服飾品牌不參與到服裝的製作和零售過程，對服裝生產成本的掌控能力也非常微弱。據曾經負責Esprit在華業務的當事人回憶，Esprit的供應鏈成本比韓國服裝品牌「依戀」貴30%左右，更不要說與Zara同台競技了。
UR 「中國Zara」
值得關注的是，海瀾之家意識到了快的重要性，2017年8月，海瀾之家宣佈1億入股號稱「中國Zara」的UR。
區別於其他國家本土女裝品牌的是，UR的創始人李明光公開表示自已就是「Zara的學生」，從一開始就是將UR按照Zara的模式來經營。
不過，對於這家正在快速成長的服裝品牌來說，面對如何成為「中國的Zara」這個問題之前，它還需要解決一個問題：中國服裝品牌在邁過100億元營收這道坎之後，就會進入瓶頸期。中國最大的服裝品牌海瀾之家2016年營收是170億元，UR能夠突破中國服裝品牌長久的瓶頸還是個未知數。
在中國服裝品牌的集體陰霾期，「為什麼出不了Zara」成為業界問得很久的一個問題；而這個問題的大背景是，中國服飾製造和零售正在逐漸完善，並陸續出現超過100億營業額的服飾集團。
過去幾年裡，幾乎所有國產服飾品牌的危機，都源自其居高不下的庫存，結果是紛紛關店或利潤大幅下滑。
而Zara無疑是稱霸快時尚，遠遠的甩開優衣庫、H&M以及Topshop這些競爭對手。大家把Zara歸屬於快時尚。快時尚的特點是款式多、低價、量少，最大限度滿足消費者的需求。
Inditex旗下品牌湧現
2016年，Zara母公司Inditex（BME：ITX）銷售額增長12%至233.1億歐元（約合1729億人民幣），淨利潤同比上漲10%至31.6億歐元（約合234億人民幣），兩項數據均創下新高，2017年上半年，Inidtex的營收延續雙位數增長的迅猛勢頭，繼續穩坐全球最大服飾公司的交椅。
隨著這家集團的股價一路飄紅，2017年9月，Inidtex集團創始人Amancio Ortega再次取代微軟創辦人蓋茨成為全球首富，其資產淨值達850億美元。Amancio Ortega成為全球首富的幾率越來越大，2015年10月，Amancio Ortega也曾短暫成為全球首富，在時尚服飾產業，Inditex市值進入1000億歐元俱樂部，僅次於全球最大的奢侈品集團LVMH。
除了Zara，Inditex旗下品牌還包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterque。截至2017第一季度，Inditex在全球93個國家擁有7385家門店。
Zara於2006年進入中國，截止2017上半年，Zara在中國的門店已經接近700家，這一數字僅次於其總部所在地西班牙。在2017年度財報的發佈會上，該集團CEO Pablo Isla特別談到了中國市場，儘管沒有公佈明確數字，但他表示，中國消費者的時尚胃口正變得越來越大，對於中國市場無比樂觀。
為什麼是Zara
Zara的成功秘訣一直被大量的媒體解讀，彭博社研究分析指出，Zara母公司Inditex的成功主要得益於扁平的管理層結構與對大數據快速反應。
在這一點上，快速反應模式展現了其優點，即能對消費者不斷變換的口味做出實時反應，而很多其他中國服飾品牌很難做到這一點。相比其他快時尚品牌，Zara的企業文化並不像最新時尚潮流那麼容易被複製，這也是Inditex能夠持續成功的重要關鍵。
此外，Inditex旗下的產品約有70%是在短期交貨內生產，這意味著Zara可以靈活地根據市場需求而進行設計生產，避免產生不必要庫存，因此Inditex2017年再次錄得行業內最低庫存。
倫敦獨立分析師R i c h a r d Hyman指出Zara的生產模式打破了時尚界的傳統規則，做到了真正意義上的無季節時尚。
雖然全球時尚零售低迷，但Pablo Isla對逆勢增長表示並不值得驚訝，他對外界坦承，「我們能根據最新數據和市場環境迅速做出反應，調整戰略，並且設計團隊對產品時尚潮流具有高度的掌控權，業績自然不會被大環境的低迷所影響。」
隨著社交媒體的興起，穿搭圖片分享變得越來越普遍，產品是否足夠時尚或者說產品「好不好看」，甚至超越了其他因素。這也就解釋了為什麼那麼多消費者抱怨Zara產品質量不行，但仍然熱衷於在Zara購買大量衣服的現象。
Zara的速度之快
Pablo Isla同時強調，Zara的速度並非完全依賴生產速度，品牌60%的產品來自西班牙、葡萄牙和摩洛哥的供應鏈，相比其他品牌遠在亞洲的供應鏈來說運輸時間大大縮短，當競爭對手的新品還在太平洋上飄蕩的時候，Zara新產品早已發往門店，開始發售。
有分析還認為，Zara的成功還得益於在消費者心中得到的認可，相比H&M每年4%的收入用於推廣，Zara除了社交媒體上的營銷活動外，基本沒有其他的廣告預算。對消費者而言，每週更新兩次的產品目錄就是最好的推廣。
現在，Zara正遠遠的甩開競爭對手。品牌擁躉們很熟悉這樣的更新時間，每週一或週五，不管買不買，不少人都會定時去查看新貨。一份歐洲的調查報告稱：一般時裝品牌店的客人年來店率是3.5次，而Zara則高達18次。極致的快，為Zara創造了極致的利潤。
時尚老牌的衰退
佐丹奴，班尼路、堡獅龍曾經並稱為時尚服裝的三巨頭，也比Zara更早進入中國市場，但如今沒有一個品牌的日子是好過的。
成立於1981年的港資品牌佐丹奴，於1991年在香港上市，並於次年正式進軍內地市場，開創了中國休閑服零售連鎖店先河。在業績達到巔峰的2013年，佐丹奴營業收入達到58億港元，全球共開設門店2642家。然而，好景不長，佐丹奴近三年的銷售額均出現不同程度的下滑，庫存問題令人擔憂。2015年佐丹奴門市數目減少了81家，其副品牌EULA也宣佈停止經營。如今，佐丹奴在一、二線城市的主流商圈裏，幾乎消失殆盡。
創立於80年代初的班尼路，於1996年被香港上市公司德永佳收購，成為旗下附屬公司，並在隨後進軍內地市場。
借助劉德華、王菲、張曼玉等一眾大牌明星作為代言人，班尼路在巔峰時期門店數量一度超過4000家。但近年來，連續虧損和轉型失利的陰影始終籠罩著班尼路，2011～2015年四年間，共關閉617家店面，平均每月關閉12家。截至2015年9月30日，班尼路門店總數減少至2849家。2017年年初，班尼路上海公司被母公司香港德永佳集團賤賣，低至2.5億元的交易價格令人大跌眼鏡。
時尚界正經歷了一輪殘酷的洗牌，如今的市場格局可謂是「冰火兩重天」，一邊是時尚老牌紛紛面臨關店潮，另一邊則是已Zara為代表的快時尚搶占了時尚界的半壁江山。 為了轉型，大陸品牌紛紛號稱引入了Zara的模式。例如，Esprit將交貨時間從以往的9～11個月縮短至3～4個月。但仔細比較起來，這些模式構建和產品設計上與Zara仍存在巨大的差距。
引入Zara的模式
ZARA採用的，實際上是SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專業零售商）的經營模式，就是企業從生產到零售全部一手掌控，以提高流轉速度，壓縮經營成本。
具體來說，Zara每件新時裝從設計師提出創意、設計，到打版、製作成衣、店鋪上架，最快2週即可完成。這一空前絕後的推新速度離不開Zara自建工廠的功勞，據悉，歐洲地區只需要24小時就能到達店鋪，而世界其他地方則僅需要36至72小時，商品到達店鋪後直接上架，以至於Zara店鋪總是給消費者耳目一新的感覺。
相比之下，大陸依靠零售批發商起家的大陸服飾品牌一直走的都是服裝行業傳統的「輕資產」路線，這或許成了一大包袱。
大陸服裝品牌公司唯一的工作就是設計新品和召開訂貨會。具體來說，在每季新品設計完成後，公司往往需要先經過兩三個月的面料採購期，再交由各工廠進行生產，在此期間召開訂貨會，根據各個分公司和代理商的訂貨訂單調整生產，最後才到配送和補貨階段。
一批新品從設計完成到上架，需要經歷長達數個月的時間。Zara從設計到把成衣擺上櫃臺出售的時間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬款時裝。另外，訂貨會批發業務為主的模式，注定週期長的訂單占有的比例仍然偏高。而供應鏈短板使得大陸品牌無法對市場變化作出快速反應，更無力及時推出順應消費潮流的產品。
由於許多大陸服飾品牌不參與到服裝的製作和零售過程，對服裝生產成本的掌控能力也非常微弱。據曾經負責Esprit在華業務的當事人回憶，Esprit的供應鏈成本比韓國服裝品牌「依戀」貴30%左右，更不要說與Zara同台競技了。
UR 「中國Zara」
值得關注的是，海瀾之家意識到了快的重要性，2017年8月，海瀾之家宣佈1億入股號稱「中國Zara」的UR。
區別於其他國家本土女裝品牌的是，UR的創始人李明光公開表示自已就是「Zara的學生」，從一開始就是將UR按照Zara的模式來經營。
不過，對於這家正在快速成長的服裝品牌來說，面對如何成為「中國的Zara」這個問題之前，它還需要解決一個問題：中國服裝品牌在邁過100億元營收這道坎之後，就會進入瓶頸期。中國最大的服裝品牌海瀾之家2016年營收是170億元，UR能夠突破中國服裝品牌長久的瓶頸還是個未知數。