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管理者的“法外开恩”得到的结果往往和自己的设想大相径庭，“下不为例”往往酿造的是苦酒。
笔者在工作实践中发现，许多企业管理者经常喜欢用“下不为例”来处理员工和下级触犯制度和规定的情况，并美其名曰人性化管理，有的管理者甚至喜欢在大会上或在公共场所，宣布对员工和下级“下不为例”的处理决定，用来显示自己宽大为怀的管理风格。但是在实践中，这种处理方式遗患无穷。
许多企业已经意识到企业制度化建设和进行制度化管理的重要性，制度化建设一直是许多企业为了加强企业管理所始终坚持的工作，但是在工作实践中许多企业的制度化建设却流于形式，大量的制度被束之高阁，员工面对制度依然故我。有的专家和管理者把这种现象归罪于中国人制度意识不强，员工素质差等等。当然，企业推进制度化建设不力，中间固然有文化等因素的存在，但是殊不知“下不为例”也是造成企业制度化建设无法有效推进的重要因素。
那么下不为例对企业管理的伤害主要表现在什么方面呢?
下不为例首先伤害的就是制度的权威性
企业制度一旦推出，就具备一定的刚性，触犯者要为此付出相应的代价，这样才可能让触犯者得到教训，认识到制度的严肃性，同时对那些触犯制度报侥幸心理的员工引以为戒，坚持执行制度时间长了就会形成大家自觉遵守制度的习惯。但是下不为例却使制度失去了权威性，没有了权威的制度自然难以有效被执行。不过有的管理者就会说了，下不为例只是针对初犯者，但是对于继续触犯者，则按制度给予处罚，并不是否认制度的权威性啊。其实正是这种思想害了这些管理者，这是因为企业的制度不可能只是一种，既然这种制度可以下不为例，那么是不是所有的制度都可以下不为例，如果所有的制度都要下不为例，那么制度的权威性怎么还会有，如果公司的员工都在想办法触犯一次制度来赢得一次下不为例的“宽大处理”，那么谁还会考虑制度的权威性呢。所以如果管理者真想下不为例，那么就把下不为例直接写进制度里，显然没有哪个管理者会这么做的。
下不为例会破坏制度的公平性
企业在推进制度建设过程中，就需要确立制度面前人人平等的原则，否则制度让大家认为是对人不对事的游戏，那么就很难让大家对制度信服，从而不去遵守。
尽管管理者认为下不为例是自己对首犯者的“法外开恩”，他们会对自己感激，而且自己的警告也可以对其他员工产生警戒作用。但是殊不知这样做已经破坏了制度的公平性，大家会认为“凭什么他能下不为例，我不能下不为例”。而且管理者原来的初衷也难以达到，那就是那些被下不为例者开始会认为管理者对自己照顾，从而在心理上产生一种优越感，既然这次可以下不为例，说不定下次还可以“法外开恩”，于是这些人就会首先成为继续破坏制度的“勇士”，这样反而会让管理者陷入一种非常尴尬的境地，处理吧，这些人的感激就会变成怨恨，不处理吧，其他员工就无法管理了。而对于其他员工来讲，既然制度不公平，那么我为什么还要老老实实去遵守制度呢。
下不为例会损坏管理者的权威和信誉
笔者曾参加一个公司的销售会议，在会议上该部门的销售副总宣布了对其中一个因触犯制度的销售经理进行处罚的决定，但是刚宣布完，那个经理马上就表示抗议，当时我们一下子就愣住了。销售副总马上发火道：“这是公司的制度，你触犯了就应该受到处罚，你怎么会有意见?”销售经理马上就大声说触犯制度被处罚，我没有什么意见，但是上月王经理也触犯了同样的制度，为什么你没有处罚他，这次我触犯了，就要处罚我，你不是在看人下菜碟吗?难道你们是亲戚?销售副总接着说：“上个月制度才宣布时间不长，王经理是制度宣布后第一个触犯制度的，我已经说过了，念王经理是制度推出后首犯的，所以我说下不为例，今后谁再触犯，一定按制度进行处罚，难道我的话你当时没有听到吗?”销售经理显得好像情绪更加激动了：“那王经理第一次触犯制度就可以不处罚，我这次也是第一次触犯，凭什么他首犯就不处罚，我首犯就得处罚，反正处罚结果我不接受，要么大家都处罚，要么大家首犯都不能进行处罚。”
会议在两人争吵中不得不宣布散会，本身准备在会议上还要研究的一些议题也无法进行下去了。
从上述的案例中我们看到尽管那个销售经理对问题的处理方式有问题，但是问题的起因却在销售副总的身上，他的下不为例让他尝到了自己酿造的苦酒。
所以下不为例看似一种可行的管理手段，但处理不当会严重损坏管理者的权威和信誉。它会直接导致管理者所推行的制度和所说的话，被员工和下级打上问号，从而导致大家不再信任管理者，使管理者的工作无法有效进行下去。
下不为例会在企业形成大家不遵守游戏规则的毒文化
在一个企业中，不管你承不承认，总是存在文化的，而且这种文化还会影响到员工的日常行为。根据麦肯锡管理顾问公司主管马文·饱尔所描述的一个较通俗的企业文化定义为：“我们处理周围事物的方法”泰伦斯·狄尔(Terrence E.Deal)与艾伦。甘乃迪(Allan A.Kennedy)于《企业文化》一书中表示：“企业文化是企业上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则”。综合言之，企业文化就是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则。因此，企业文化是企业的伴生品，有企业就有企业文化。而从某种意义上来讲，有什么样的企业文化，就会有什么样的员工日常行为，这是因为任何人都无法脱离自己所处的环境的影响，而且更可怕的是，这种环境对员工的影响还存在一种潜移默化的过程，是在不知不觉中发生的。我们也经常发现一些员工在一个管理比较规范、制度执行比较严格的企业里，会自觉去遵守企业的制度，但是到了一个管理比较混乱、大家都不把制度当作一回事的企业里，时间长了也会变成一个不把制度当回事的员工。
所以下不为例一旦成为公司的一种文化现象，就会养成下级和员工在日常工作中也形成下不为例的习惯，时间长了，企业就会形成大家都不遵守游戏规则的现象，于是企业的毒文化也就产生了。
所以当我们的管理者还在抱怨员工没有制度意识、执行力不强、管理工作难做的时候，可以反思一下自己是不是一个下不为例的管理者。其实有时管理工作并不复杂，那就是世上凡事最怕认真二字。
笔者在工作实践中发现，许多企业管理者经常喜欢用“下不为例”来处理员工和下级触犯制度和规定的情况，并美其名曰人性化管理，有的管理者甚至喜欢在大会上或在公共场所，宣布对员工和下级“下不为例”的处理决定，用来显示自己宽大为怀的管理风格。但是在实践中，这种处理方式遗患无穷。
许多企业已经意识到企业制度化建设和进行制度化管理的重要性，制度化建设一直是许多企业为了加强企业管理所始终坚持的工作，但是在工作实践中许多企业的制度化建设却流于形式，大量的制度被束之高阁，员工面对制度依然故我。有的专家和管理者把这种现象归罪于中国人制度意识不强，员工素质差等等。当然，企业推进制度化建设不力，中间固然有文化等因素的存在，但是殊不知“下不为例”也是造成企业制度化建设无法有效推进的重要因素。
那么下不为例对企业管理的伤害主要表现在什么方面呢?
下不为例首先伤害的就是制度的权威性
企业制度一旦推出，就具备一定的刚性，触犯者要为此付出相应的代价，这样才可能让触犯者得到教训，认识到制度的严肃性，同时对那些触犯制度报侥幸心理的员工引以为戒，坚持执行制度时间长了就会形成大家自觉遵守制度的习惯。但是下不为例却使制度失去了权威性，没有了权威的制度自然难以有效被执行。不过有的管理者就会说了，下不为例只是针对初犯者，但是对于继续触犯者，则按制度给予处罚，并不是否认制度的权威性啊。其实正是这种思想害了这些管理者，这是因为企业的制度不可能只是一种，既然这种制度可以下不为例，那么是不是所有的制度都可以下不为例，如果所有的制度都要下不为例，那么制度的权威性怎么还会有，如果公司的员工都在想办法触犯一次制度来赢得一次下不为例的“宽大处理”，那么谁还会考虑制度的权威性呢。所以如果管理者真想下不为例，那么就把下不为例直接写进制度里，显然没有哪个管理者会这么做的。
下不为例会破坏制度的公平性
企业在推进制度建设过程中，就需要确立制度面前人人平等的原则，否则制度让大家认为是对人不对事的游戏，那么就很难让大家对制度信服，从而不去遵守。
尽管管理者认为下不为例是自己对首犯者的“法外开恩”，他们会对自己感激，而且自己的警告也可以对其他员工产生警戒作用。但是殊不知这样做已经破坏了制度的公平性，大家会认为“凭什么他能下不为例，我不能下不为例”。而且管理者原来的初衷也难以达到，那就是那些被下不为例者开始会认为管理者对自己照顾，从而在心理上产生一种优越感，既然这次可以下不为例，说不定下次还可以“法外开恩”，于是这些人就会首先成为继续破坏制度的“勇士”，这样反而会让管理者陷入一种非常尴尬的境地，处理吧，这些人的感激就会变成怨恨，不处理吧，其他员工就无法管理了。而对于其他员工来讲，既然制度不公平，那么我为什么还要老老实实去遵守制度呢。
下不为例会损坏管理者的权威和信誉
笔者曾参加一个公司的销售会议，在会议上该部门的销售副总宣布了对其中一个因触犯制度的销售经理进行处罚的决定，但是刚宣布完，那个经理马上就表示抗议，当时我们一下子就愣住了。销售副总马上发火道：“这是公司的制度，你触犯了就应该受到处罚，你怎么会有意见?”销售经理马上就大声说触犯制度被处罚，我没有什么意见，但是上月王经理也触犯了同样的制度，为什么你没有处罚他，这次我触犯了，就要处罚我，你不是在看人下菜碟吗?难道你们是亲戚?销售副总接着说：“上个月制度才宣布时间不长，王经理是制度宣布后第一个触犯制度的，我已经说过了，念王经理是制度推出后首犯的，所以我说下不为例，今后谁再触犯，一定按制度进行处罚，难道我的话你当时没有听到吗?”销售经理显得好像情绪更加激动了：“那王经理第一次触犯制度就可以不处罚，我这次也是第一次触犯，凭什么他首犯就不处罚，我首犯就得处罚，反正处罚结果我不接受，要么大家都处罚，要么大家首犯都不能进行处罚。”
会议在两人争吵中不得不宣布散会，本身准备在会议上还要研究的一些议题也无法进行下去了。
从上述的案例中我们看到尽管那个销售经理对问题的处理方式有问题，但是问题的起因却在销售副总的身上，他的下不为例让他尝到了自己酿造的苦酒。
所以下不为例看似一种可行的管理手段，但处理不当会严重损坏管理者的权威和信誉。它会直接导致管理者所推行的制度和所说的话，被员工和下级打上问号，从而导致大家不再信任管理者，使管理者的工作无法有效进行下去。
下不为例会在企业形成大家不遵守游戏规则的毒文化
在一个企业中，不管你承不承认，总是存在文化的，而且这种文化还会影响到员工的日常行为。根据麦肯锡管理顾问公司主管马文·饱尔所描述的一个较通俗的企业文化定义为：“我们处理周围事物的方法”泰伦斯·狄尔(Terrence E.Deal)与艾伦。甘乃迪(Allan A.Kennedy)于《企业文化》一书中表示：“企业文化是企业上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则”。综合言之，企业文化就是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则。因此，企业文化是企业的伴生品，有企业就有企业文化。而从某种意义上来讲，有什么样的企业文化，就会有什么样的员工日常行为，这是因为任何人都无法脱离自己所处的环境的影响，而且更可怕的是，这种环境对员工的影响还存在一种潜移默化的过程，是在不知不觉中发生的。我们也经常发现一些员工在一个管理比较规范、制度执行比较严格的企业里，会自觉去遵守企业的制度，但是到了一个管理比较混乱、大家都不把制度当作一回事的企业里，时间长了也会变成一个不把制度当回事的员工。
所以下不为例一旦成为公司的一种文化现象，就会养成下级和员工在日常工作中也形成下不为例的习惯，时间长了，企业就会形成大家都不遵守游戏规则的现象，于是企业的毒文化也就产生了。
所以当我们的管理者还在抱怨员工没有制度意识、执行力不强、管理工作难做的时候，可以反思一下自己是不是一个下不为例的管理者。其实有时管理工作并不复杂，那就是世上凡事最怕认真二字。