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每个城市的苹果实体店都成为当地时尚和年轻人的聚集区，富有设计感的建筑风格和有问必答的员工总是让人愿意去当地的苹果店里享受店里面的热闹和激情。
前博柏利CEO、苹果公司零售和在线业务主管安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）和苹果公司CEO蒂姆·库克（Tim Cook）近日接受《财富》杂志的专访，详细描述了二者在对苹果零售业务的改革措施、管理手段及领导力沟通艺术。他们在实体店定位、员工协作、发展培训等方面的认识，相信会给中国企业带来启发。
在对苹果位于库比蒂诺（Cupertino）总部的一次到访中，《财富》杂志采访了现年55岁的阿伦茨及其老板、苹果首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook），谈论了她的角色以及他们的长期计划。这是阿伦茨到任苹果公司之后首次接受深度采访，她回答了前面提到的某些问题，并且在很大程度上揭示了苹果公司演进中的理念。
阿伦茨到任以来，实施了某些重要的改革措施，包括将先前分别处理在线销售和店面销售的部门进行整合。但是到目前为止，在外界看来，她对苹果商店本身的影响相当有限。
库克之所以聘用她不仅仅是因为她精通零售业务，还有她的领导力。阿伦茨是这样一种人，她能够从销售人员身上召唤起激情，无论他们销售的是围巾、军用雨衣或者是伪装成手表的可穿戴电脑。博柏利和渣打银行（Standard Chartered）董事会主席庄贝思爵士（Sir John Peace）解释说：“她能够调动人，能够鼓舞人。她是属于那种希望团队整体成功的人。这是一种难得的品质。”
如何战胜过去
阿伦茨认为苹果公司未来发展的关键不仅要靠神奇的产品，还要依靠团结和调动近10万名雇员，其中60%现在隶属于销售额达215亿美元的零售部门。她说：“如果你反正要雇人，为什么不让他们成为差异化产品的制造者？他们并不是大宗商品。”现在苹果在全球15个国家设有459家苹果商店，许多人都是在这里首次体验到苹果产品的——如果第一印象不好，将永远玷污它的品牌。阿伦茨说：“博柏利的核心是培育客户关系，但它涉及的总是一款你会永远拥有的神奇产品。而苹果公司涉及与更广泛的客户群体培育更加深入的关系，因为它的客户群体是每一个人。”
这种人性化的接触正是苹果商店从一开始就取得巨大成功的原因之一。现在苹果公司想要百尺竿头更进一步。库克于2011年乔布斯逝世前不久接管公司。随着时间的推移，库克正在发展的一系列更加广阔的目标开始慢慢呈现：公司要利用自己的成功促进社会变革。这些观念似乎刚刚开始成形，但是它们涉及扩大苹果商店的角色。苹果向来都想要把每一个商店打造成一个社区中心；而现在库克和阿伦茨希望它们成为唯一的社区中心。
迄今为止，阿伦茨面临的最大任务是整合苹果公司的零售团队和在线销售团队。良好的沟通对于这项任务的完成而言至关重要。虽然说苹果公司的产品能够帮助企业简化运营，但它自身却保留着一个由两套独立的领导、员工和营销计划组成的笨重结构。在乔布斯时代，零售部门直接向他报告，而在线部门则向当时的首席运营官库克报告。这是苹果公司经典的经营方式：创建各种小团队，各自专注于自己的领域。但是，随着客户能够在实体店购物和在线购物之间无缝切换，这种方式也带来了很多龌龊。“我们一向认为让它们保持独立最终能够保证各自都有更好的表现。”库克说。“但是随着时间的推移，客户们发生了改变。”阿伦茨在博柏利时就明白这一点，由于前往苹果商店的顾客80%以上都已经访问过它的网站，阿伦茨说，拒绝把两个团队合二为一是愚蠢的做法。
内部合并绝非易事。它要求整合两个团队，并且对供职于实体店和网站商店的苹果零售雇员进行在线客户服务方面的交叉培训。不但要培训助理们帮助那些希望在网上购物的顾客以这种方式完成交易，还要培训在线支持团队了解实体店的运作方式。同时还要求店员采用一种不同的思维方式，把客户而非地点放在中心地位。
今年4月发布的苹果智能手表是阿伦茨到任以来苹果公司推出的首款产品。这种整合方式此时首次得到检验。起初，顾客可以在实体店里体验产品，但是只能通过苹果网站来订购。现在看来，部分原因是零部件短缺。但是苹果公司还指出，由实体店雇员帮助客户在线下单，能够避免在销售过程中出现货品丢失。
到6月中旬时，人们已经可以在任何的苹果商店购买苹果智能手表了，而到了8月，百思买商店也开始提供这款产品了，后者的预售数量远远超过了预期。库克说苹果公司此次开始利用其他渠道销售产品的时间早于他的预期，部分得益于回馈渠道得到改进。“由于店铺能够迅速了解哪些做法有效或无效，因而我们能够更加迅速地达到这一阶段。有时候我会有一种错觉，认为现在已经是2016年年初了，所以我感觉非常好。”库克说道。
推出这款产品还要求员工们接受其他培训，例如帮助客户把手表戴到手腕上，帮助评估整体衣着搭配，当然还包括避免产品丢失——销售iPhone手机时并不存在这方面的问题，因为它们都与销售台连在一起。所有这些经验都来自于阿伦茨在博柏利的工作经历。
阿伦茨和库克说苹果手表的销售超过了预期。IDC估计，迄今为止，苹果公司已经售出了360万台智能手表。其中包括一些意料之外的惊喜：无论男女，大家都更加青睐大款手表，而且一次购买多个表环。但是并非每个人都认为这款产品必不可少。我试用了一个，但我最不希望购买的东西，就是那种在我真正需要它的时候却经常没电的设备。
不可测的未来
当被问及阿伦茨到任苹果公司最初16个月的表现时，内向的库克容光焕发。“在她到任的第一天，我觉得她好像已经在这里工作了十年。”他说。“我知道她一定会打破纪录，但是她打破纪录的程度竟然还超过了我的想象。她进入角色的速度极快，根本没有学习曲线。以前我从未见过像她这样的人。”
阿伦茨融入苹果公司的最初策略之一是保持低调。因此，外界很少有人准确地知道阿伦茨到底在做什么，除了一些微不足道的小打小闹，例如销售人员的新衬衫（他们可以选择T恤衫或者马球衫），将iPod转移到店内后部，以及决定不再使用iPad展示标牌上的价格。 这是她故意造成的局面。“我从来不敢预测六个月以后的事情。”阿伦茨说。“父亲曾经对我说，成长的过程中，‘保持沉默以及被人视为傻瓜强于到处信口开河、满心疑虑地大放厥词。’我一直记着亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）的这句话，不敢过多讲话。”与此同时，她启动了一场希拉里·克林顿式的聆听巡演，迄今为止已经造访了100多家店铺、呼叫中心和后台，回答问题、听取抱怨，以及给雇员们带来她富有感染力的能量和同情心。因此，你可以把她称作苹果公司的首席情绪官。
她从这些聆听活动中学到了什么？首先，需要提振商店文化。管理层的更迭使士气受到了影响，雇员们抱怨公司对他们缺乏信任。例如，每天下班时店员要接受搜包检查，以确保他们没有偷盗任何东西。（苹果公司声称这种做法至今仍然在使用，属于行业惯例。）
阿伦茨采取的首批措施之一是启动一项视频沟通。现在每周举行一次，用来通报她的策略。看上去只是一个很小的举动，但我采访的每一位苹果商店的雇员都认为这是一个受欢迎的变化。这个视频会是一种赛前动员会和战略通报会的结合，在几分钟之内表达三个主要思想。
Your Ideas）的内部应用程序，零售人员可以在那里提交改进建议或者发发牢骚。之前，苹果公司也曾经有过这种程序，但顶多只能算得上是一个具有很大随意性的做法，并没有得到广泛应用。阿伦茨说她会阅读每一条评论，并且她的团队会在48小时之内做出回应。
这一项目带来的创新之一是天才吧新推出的门房服务（Concierge）。现在客户无需亲自在店铺中等待；在离预约时间还有10分钟时，他们会收到一条短信，在店员确实能够提供接待服务时，会再次收到一条短信。这一想法最初来自于一名助理，他在达拉斯汽车事务局的一个部门看到过这种做法。苹果公司负责零售战略的副总裁卡罗尔·蒙考斯基（Carol Monkowski）说，“我当时想，‘如果达拉斯汽车事务局能够超越我们，那太可怕了。’但非常值得庆幸的是，我们收到了这一情报，并且现在已经初步启动了这种做法。”
转型不可避免
阿伦茨还为苹果的零售雇员提供了一条职业发展路径。通常只有经理才能晋升为负责经营一家大型店铺。但是在去年6月，阿伦茨推出了一项目标，即每年派遣10%的雇员到世界各地。现在，天才吧店员和普通助理能够申请被派遣到其他店面。苹果公司负责零售人力资源的副总裁斯蒂芬妮·费尔（Stephanie Fehr）说：“对于雇员来说，这是一个非常好的职业发展优势。”提升士气的另外一项明显举措是提高薪金。招聘网站Glassdoor说苹果商店雇员的每小时工资为13～18美元，远远超过多数其他零售店，但这并不完全是塑造一种全球职业的薪资水平。
种种迹象表明阿伦茨的影响已经显现。苹果公司在发布内部数据方面向来非常吝啬。但是公司宣称，自从阿伦茨到任以来，零售雇员的满意度有所提升，并且最新的数据达到有史以来的最高水平。费尔说：“她是一位团结人心的人。”
苹果公司一直希望它的商店能够在社区中扮演城镇广场以及发生其中的阶级和事件的角色。但是近来，库克比以往更加频繁地谈到苹果商店能够带来的转型。他说：“我们的出发点是一种有力的观点，即商店是提供服务和支持的地方，它还是一个能够探索产品新功能的地方。但原地踏步绝不是一个良好的方案。”他还指出：“我和安吉拉都认为，苹果商店在它们服务的社区之中能够扮演一种关键角色。”
库克和阿伦茨设想中的方案是什么呢？他们目前还不愿意透露细节——事实上这些想法似乎仍显稚嫩——但是他们显然想要攻克技术的多元化空挡。“我们希望有更多的女性和少数族裔参与编程。”库克说。“如果我们能够向更广大的群体提供培训，特别是那些代表性不足的群体，那我们就能够在推动进步方面迈出重大的一步。”他说，苹果商店是推出这种试验的自然地方。不用说，提高编程员的质量和数量也能够使公司受益。
如果这种变革意味着短期内每平方英尺店面的利润会稍有下降，那就让它下降吧。“世界上没有任何一家零售商会像我们那样慷慨地支付服务顾客的薪酬。”阿伦茨说。“相信我，我知道。它们也不会付钱给助理去服务每一个社区里的中小企业。我们是当地干洗店的IT部门。”
如果成功，这种社区概念将能够带来新的忠诚客户，并且能够为原本已经令人称奇的传奇再添传奇色彩。苹果公司不仅以自己的产品改变着人们的互动方式，其财务和市场影响力本身也令人惊诧，堪与鼎盛时期的标准石油公司（Standard Oil）和通用汽车相提并论。事实上，公司领导有义务善加利用这种影响力。这有助于解释阿伦茨为什么愿意在波士顿苹果店里，乐意回答有关气味的问题。“这不是零售问题。”她声音中带着福音派的颤音说，“这是苹果公司。”
前博柏利CEO、苹果公司零售和在线业务主管安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）和苹果公司CEO蒂姆·库克（Tim Cook）近日接受《财富》杂志的专访，详细描述了二者在对苹果零售业务的改革措施、管理手段及领导力沟通艺术。他们在实体店定位、员工协作、发展培训等方面的认识，相信会给中国企业带来启发。
在对苹果位于库比蒂诺（Cupertino）总部的一次到访中，《财富》杂志采访了现年55岁的阿伦茨及其老板、苹果首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook），谈论了她的角色以及他们的长期计划。这是阿伦茨到任苹果公司之后首次接受深度采访，她回答了前面提到的某些问题，并且在很大程度上揭示了苹果公司演进中的理念。
阿伦茨到任以来，实施了某些重要的改革措施，包括将先前分别处理在线销售和店面销售的部门进行整合。但是到目前为止，在外界看来，她对苹果商店本身的影响相当有限。
库克之所以聘用她不仅仅是因为她精通零售业务，还有她的领导力。阿伦茨是这样一种人，她能够从销售人员身上召唤起激情，无论他们销售的是围巾、军用雨衣或者是伪装成手表的可穿戴电脑。博柏利和渣打银行（Standard Chartered）董事会主席庄贝思爵士（Sir John Peace）解释说：“她能够调动人，能够鼓舞人。她是属于那种希望团队整体成功的人。这是一种难得的品质。”
如何战胜过去
阿伦茨认为苹果公司未来发展的关键不仅要靠神奇的产品，还要依靠团结和调动近10万名雇员，其中60%现在隶属于销售额达215亿美元的零售部门。她说：“如果你反正要雇人，为什么不让他们成为差异化产品的制造者？他们并不是大宗商品。”现在苹果在全球15个国家设有459家苹果商店，许多人都是在这里首次体验到苹果产品的——如果第一印象不好，将永远玷污它的品牌。阿伦茨说：“博柏利的核心是培育客户关系，但它涉及的总是一款你会永远拥有的神奇产品。而苹果公司涉及与更广泛的客户群体培育更加深入的关系，因为它的客户群体是每一个人。”
这种人性化的接触正是苹果商店从一开始就取得巨大成功的原因之一。现在苹果公司想要百尺竿头更进一步。库克于2011年乔布斯逝世前不久接管公司。随着时间的推移，库克正在发展的一系列更加广阔的目标开始慢慢呈现：公司要利用自己的成功促进社会变革。这些观念似乎刚刚开始成形，但是它们涉及扩大苹果商店的角色。苹果向来都想要把每一个商店打造成一个社区中心；而现在库克和阿伦茨希望它们成为唯一的社区中心。
迄今为止，阿伦茨面临的最大任务是整合苹果公司的零售团队和在线销售团队。良好的沟通对于这项任务的完成而言至关重要。虽然说苹果公司的产品能够帮助企业简化运营，但它自身却保留着一个由两套独立的领导、员工和营销计划组成的笨重结构。在乔布斯时代，零售部门直接向他报告，而在线部门则向当时的首席运营官库克报告。这是苹果公司经典的经营方式：创建各种小团队，各自专注于自己的领域。但是，随着客户能够在实体店购物和在线购物之间无缝切换，这种方式也带来了很多龌龊。“我们一向认为让它们保持独立最终能够保证各自都有更好的表现。”库克说。“但是随着时间的推移，客户们发生了改变。”阿伦茨在博柏利时就明白这一点，由于前往苹果商店的顾客80%以上都已经访问过它的网站，阿伦茨说，拒绝把两个团队合二为一是愚蠢的做法。
内部合并绝非易事。它要求整合两个团队，并且对供职于实体店和网站商店的苹果零售雇员进行在线客户服务方面的交叉培训。不但要培训助理们帮助那些希望在网上购物的顾客以这种方式完成交易，还要培训在线支持团队了解实体店的运作方式。同时还要求店员采用一种不同的思维方式，把客户而非地点放在中心地位。
今年4月发布的苹果智能手表是阿伦茨到任以来苹果公司推出的首款产品。这种整合方式此时首次得到检验。起初，顾客可以在实体店里体验产品，但是只能通过苹果网站来订购。现在看来，部分原因是零部件短缺。但是苹果公司还指出，由实体店雇员帮助客户在线下单，能够避免在销售过程中出现货品丢失。
到6月中旬时，人们已经可以在任何的苹果商店购买苹果智能手表了，而到了8月，百思买商店也开始提供这款产品了，后者的预售数量远远超过了预期。库克说苹果公司此次开始利用其他渠道销售产品的时间早于他的预期，部分得益于回馈渠道得到改进。“由于店铺能够迅速了解哪些做法有效或无效，因而我们能够更加迅速地达到这一阶段。有时候我会有一种错觉，认为现在已经是2016年年初了，所以我感觉非常好。”库克说道。
推出这款产品还要求员工们接受其他培训，例如帮助客户把手表戴到手腕上，帮助评估整体衣着搭配，当然还包括避免产品丢失——销售iPhone手机时并不存在这方面的问题，因为它们都与销售台连在一起。所有这些经验都来自于阿伦茨在博柏利的工作经历。
阿伦茨和库克说苹果手表的销售超过了预期。IDC估计，迄今为止，苹果公司已经售出了360万台智能手表。其中包括一些意料之外的惊喜：无论男女，大家都更加青睐大款手表，而且一次购买多个表环。但是并非每个人都认为这款产品必不可少。我试用了一个，但我最不希望购买的东西，就是那种在我真正需要它的时候却经常没电的设备。
不可测的未来
当被问及阿伦茨到任苹果公司最初16个月的表现时，内向的库克容光焕发。“在她到任的第一天，我觉得她好像已经在这里工作了十年。”他说。“我知道她一定会打破纪录，但是她打破纪录的程度竟然还超过了我的想象。她进入角色的速度极快，根本没有学习曲线。以前我从未见过像她这样的人。”
阿伦茨融入苹果公司的最初策略之一是保持低调。因此，外界很少有人准确地知道阿伦茨到底在做什么，除了一些微不足道的小打小闹，例如销售人员的新衬衫（他们可以选择T恤衫或者马球衫），将iPod转移到店内后部，以及决定不再使用iPad展示标牌上的价格。 这是她故意造成的局面。“我从来不敢预测六个月以后的事情。”阿伦茨说。“父亲曾经对我说，成长的过程中，‘保持沉默以及被人视为傻瓜强于到处信口开河、满心疑虑地大放厥词。’我一直记着亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）的这句话，不敢过多讲话。”与此同时，她启动了一场希拉里·克林顿式的聆听巡演，迄今为止已经造访了100多家店铺、呼叫中心和后台，回答问题、听取抱怨，以及给雇员们带来她富有感染力的能量和同情心。因此，你可以把她称作苹果公司的首席情绪官。
她从这些聆听活动中学到了什么？首先，需要提振商店文化。管理层的更迭使士气受到了影响，雇员们抱怨公司对他们缺乏信任。例如，每天下班时店员要接受搜包检查，以确保他们没有偷盗任何东西。（苹果公司声称这种做法至今仍然在使用，属于行业惯例。）
阿伦茨采取的首批措施之一是启动一项视频沟通。现在每周举行一次，用来通报她的策略。看上去只是一个很小的举动，但我采访的每一位苹果商店的雇员都认为这是一个受欢迎的变化。这个视频会是一种赛前动员会和战略通报会的结合，在几分钟之内表达三个主要思想。
Your Ideas）的内部应用程序，零售人员可以在那里提交改进建议或者发发牢骚。之前，苹果公司也曾经有过这种程序，但顶多只能算得上是一个具有很大随意性的做法，并没有得到广泛应用。阿伦茨说她会阅读每一条评论，并且她的团队会在48小时之内做出回应。
这一项目带来的创新之一是天才吧新推出的门房服务（Concierge）。现在客户无需亲自在店铺中等待；在离预约时间还有10分钟时，他们会收到一条短信，在店员确实能够提供接待服务时，会再次收到一条短信。这一想法最初来自于一名助理，他在达拉斯汽车事务局的一个部门看到过这种做法。苹果公司负责零售战略的副总裁卡罗尔·蒙考斯基（Carol Monkowski）说，“我当时想，‘如果达拉斯汽车事务局能够超越我们，那太可怕了。’但非常值得庆幸的是，我们收到了这一情报，并且现在已经初步启动了这种做法。”
转型不可避免
阿伦茨还为苹果的零售雇员提供了一条职业发展路径。通常只有经理才能晋升为负责经营一家大型店铺。但是在去年6月，阿伦茨推出了一项目标，即每年派遣10%的雇员到世界各地。现在，天才吧店员和普通助理能够申请被派遣到其他店面。苹果公司负责零售人力资源的副总裁斯蒂芬妮·费尔（Stephanie Fehr）说：“对于雇员来说，这是一个非常好的职业发展优势。”提升士气的另外一项明显举措是提高薪金。招聘网站Glassdoor说苹果商店雇员的每小时工资为13～18美元，远远超过多数其他零售店，但这并不完全是塑造一种全球职业的薪资水平。
种种迹象表明阿伦茨的影响已经显现。苹果公司在发布内部数据方面向来非常吝啬。但是公司宣称，自从阿伦茨到任以来，零售雇员的满意度有所提升，并且最新的数据达到有史以来的最高水平。费尔说：“她是一位团结人心的人。”
苹果公司一直希望它的商店能够在社区中扮演城镇广场以及发生其中的阶级和事件的角色。但是近来，库克比以往更加频繁地谈到苹果商店能够带来的转型。他说：“我们的出发点是一种有力的观点，即商店是提供服务和支持的地方，它还是一个能够探索产品新功能的地方。但原地踏步绝不是一个良好的方案。”他还指出：“我和安吉拉都认为，苹果商店在它们服务的社区之中能够扮演一种关键角色。”
库克和阿伦茨设想中的方案是什么呢？他们目前还不愿意透露细节——事实上这些想法似乎仍显稚嫩——但是他们显然想要攻克技术的多元化空挡。“我们希望有更多的女性和少数族裔参与编程。”库克说。“如果我们能够向更广大的群体提供培训，特别是那些代表性不足的群体，那我们就能够在推动进步方面迈出重大的一步。”他说，苹果商店是推出这种试验的自然地方。不用说，提高编程员的质量和数量也能够使公司受益。
如果这种变革意味着短期内每平方英尺店面的利润会稍有下降，那就让它下降吧。“世界上没有任何一家零售商会像我们那样慷慨地支付服务顾客的薪酬。”阿伦茨说。“相信我，我知道。它们也不会付钱给助理去服务每一个社区里的中小企业。我们是当地干洗店的IT部门。”
如果成功，这种社区概念将能够带来新的忠诚客户，并且能够为原本已经令人称奇的传奇再添传奇色彩。苹果公司不仅以自己的产品改变着人们的互动方式，其财务和市场影响力本身也令人惊诧，堪与鼎盛时期的标准石油公司（Standard Oil）和通用汽车相提并论。事实上，公司领导有义务善加利用这种影响力。这有助于解释阿伦茨为什么愿意在波士顿苹果店里，乐意回答有关气味的问题。“这不是零售问题。”她声音中带着福音派的颤音说，“这是苹果公司。”