并非所有的行業都面临着技术革新带来的“大爆炸”式冲击。根据2000-2015年的标普500指数来分析，半数以上面临技术挑战的企业都分布于消费品、信息技术以及金融服务领域。对其他行业而言，企业的发展波动相对要平缓得多。
　　然而，实际情况要复杂得多。对重资产的六大行业（电信业、公用事业、能源业、材料行业、汽车、工业），1200余家公司的运行情况同样令人担忧。这些行业的公司正逐渐陷入一种“行业压缩”状态，如同温水煮青蛙：一切影响的发酵都很缓慢，但可能导致企业运作效益与收入逐渐降低，直至到达一种难以收拾的境地。
　　即使是老字号，如果没能及时进行调整的话，它们那些正面临压缩的核心业务同样会跟不上商业潮流。以电信业移动手机的通话业务为例，2013-2015年，全球范围内移动通话业务收入降低了19%，到2020年这种下滑将加深至26%。这种下滑导致了十多年来通话业务增长趋势的逆转，行业内的税息折旧及摊销前利润（EBITA）从前十年的120%增长变成了2013至2015年的逐年8%下降。
　　但那些处于业务被压缩状态的公司本身不一定能察觉到这种对其核心业务的威胁，尤其是处于一定商业周期时，这种趋势隐藏得更深。

“温水煮青蛙”式衰退

　　对2004-2015年间六大重资产行业的研究发现，业内公司普遍会经历一个分为四阶段的企业周期，每个阶段的转折点可由年度企业营收、EBITA以及EBITA利润率进行界定。
　　威胁发生初期，企业经历停滞增长，即公司账面收入增加但是EBITA止步不前。其后，公司将察觉到自身运作落后，直观表现为年复一年EBITA以滚雪球的形式降低。之后公司将会迎来一段短暂的复苏期，通过以往应对业务下滑的方式进行结构性调整“制造”有希望重生的假象，如降低产品价格来阻止营收下降。到最后，公司面临的将是明显且漫长的业务与利润下滑的衰落期，而这已经不是商业周期所能解释的了。
　　从标普500指数分析六大行业的公司运行情况，同样可以发现这种阶段走向异常清晰。
　　长期下跌阶段，企业营业利润持续缩小，看不到恢复的迹象。这通常是因为公司核心业务遭受某种瓦解、无力反抗，已经无法用商业周期理论来解释。随着公司阻止这种营业利润下降的能力减弱，成本高昂的非流动资产越发成为公司负担。重资产会大大限制公司现金流和投资核心以外业务的能力，制约公司调转航向、求变求生。
　　讽刺的是，不少公司管理层面对业务下滑情形往往认为缩减成本、回购股票才是解决问题的方案。由于一旦不能实现短期目标将会承受较大的压力，他们往往选择牺牲公司的长期潜力。这在电信、公共事业以及能源行业中表现明显，投资公司“未来价值”的资本占比往往低于1%；也就是说，公司价值与当前核心业务几乎完全绑定，一旦核心业务遭到冲击，公司价值也就处在了风暴之中。

警惕业务空间压缩

　　EBITA利润率长期下滑背后的事实引人深思，公司管理层的应对态度更是需要警惕。
　　事实上，一旦业务遭遇挤压，管理层会被要求能准确预测并积极采取措施应对。然而，管理层很多时候会因为对行业持久稳定的事实有着坚定信心，难以及时做出反应。
　　虚假的行业稳定。重资产企业的管理层在看待其他行业高速、激进的创新颠覆时，很容易产生隔岸观火的虚假安全感。因为各种冲击或事件而退出标普500指数的公司主要是三类轻资产行业——消费品（22%）、信息技术（18%）以及金融服务（16%）。同时期退出的重资产公司所占比例仅为——电信业（4%）、公用事业（5%）、能源业（9%）、材料行业（9%）、医疗保健（9%）以及工业（9%）。这种稳定性容易导致重资产公司的“知足常乐”，转变速度极为缓慢。
　　资产过度稳定。六大重资产行业往往通过其各种固定资产开展竞争。这类资产一直是企业龙头地位的保证，也是限制“新玩家”进入行业的壁垒。但这些维持公司运作的资产类型与规模逐渐成为发展的束缚。不仅是实物资产，类似合同协议、遗留的传统品牌等无形资产也在吞噬企业促进核心业务进一步发展的能力。以欧洲的火电厂为例，因环境保护要求与高效分布式发电技术的发展，即使是2013年新建的电厂也不得不停用或退用。欧洲能源公司资产负债表显示，公司目前有超过20千兆瓦的闲置资产。等到盈利被债务、租金以及养老金计划等成本超越，公司开展新业务的能力会进一步下降，解决产能过剩问题的难度也相应增加，最终结果将是公司财务循环的崩溃。


　　受限于旧商业模式。成功的商业模式会吸引企业延续同样的发展路径，直至模式被证明不再有效。因循守旧的不自觉意识让公司高估现有模式的真实寿命，对模式转变预计不足。黑莓就是因为未能预见手机市场是由消费者而非商业客户构建的事实，未能及时推动黑莓Messenger即时通讯服务的跨平台使用，逐渐失去市场。WhatsApp则因其特性与受众最终以220亿美元被收购。数字经济时代对分析、算法与软件的重视性不断提高。轻资产行业首先察觉到利用数据和分析进入市场的契机。但重资产并不能免疫这种新技术带来的冲击，随着硬件商业化程度的提高，市场准入门槛正在不断降低。

即时改变重塑竞争力

　　在公司转型中，核心业务更新、新行业与市场的开辟需要领导层从三个方面着手：
　　敏锐察觉业务发展情况。核心业务需求减弱时，许多老牌企业常会陷入习惯性思维，试图等待市场反弹。公司的思想壁垒限制了采取新措施解决问题的能力，在信息爆炸的今天，这些企业仍依靠传统且往往单一的方式搜集市场情报。现在的快节奏经济社会，要求公司能够通过内外部的不同渠道发现需要的信息。因此，建立起生态联系至关重要。有前瞻性的公司已经在业内建立稳固的合作关系，从上游资源到下游市场以及人才培养都有一套完整的关系网，而公司内部的专设团队则努力挖掘并分析网内信息以指导公司决策。
　　加强核心业务。不管处于哪个行业，公司都需要重新审视资产，包括客户联系与市场营销数据等，并考虑是否存在货币化资产的途径。此举将提供应对业务压缩与利润停滞或下降的新思路与方法。这种方式正渗透传统行业。以物流业为例，为迎接3D打印市场的增长，UPS投资了亚特兰大Fast Radius LLC公司，Fast Radius的平台可以让客户根据个性化需求完成打印任务。
　　如何应对业务压缩。一旦行业出现收入、盈利方面的结构性瓦解，对公司而言，他们急需全盘转变。以英国电信公司（BT）为例，其核心业务主要在于固定电话与宽带业务。随着移动技术的发展，从2010到2013年整个固话市场的通话时长下降310亿分钟。BT在这种趋势下积极迎接变化：消费者业务方面，公司一直致力于扩展网络服务产品，以电信业务为基础，向消费者提供语音、流量与数据的打包服务；与风投资本公司的战略合作伙伴关系对其转型也非常重要，前者将资金投入分拆公司，形成电信技术与服务业务，而BT在没有资本、开发和升级等硬性要求的情况下对这些产品进行推广；公司围绕BT体育建立了基于内容的宽带产品，该产品能为消费者提供全球足球现场转播，以及橄榄球、板球和其他体育赛事的转播。
　　全球市场已经经历了一段时间的行业颠覆“大爆炸”冲击，业务空间压缩带来的威胁仍在不断发酵。这种冲击与压缩并非扼杀某个行业的特定产品或服务，而是一种整体侵蚀。企业高层需要学会察觉趋势，及时调整、做出改变，才能成功突围。
　　来源：MIT SloanReview