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【摘要】 随着经济的发展、企业内部控制基本规范和配套指引的发布实施，企业的全面预算管理已由财务预算、成本预算管理阶段发展为以战略目标为导向的全面预算管理阶段。全面预算管理也越来越受到企业和管理层的重视。本文浅析了目前企业全面预算管理存在的不足，提出了强化企业全面预算管理的方法，以供参考。
【关键词】 全面预算；管理体制；战略规划
全面预算是企业未来某一特定期间的（一般为一年或一个既定期间内）各项经营活动、投资活动、财务活动等作出的安排。企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。正如美国著名管理学家戴维﹒奥利说的那样：全面预算是为数不多的几个能把企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等想整合的管理控制方法之一。
全面预算管理是一种整合性管理系统，是企业内部管理控制的一种工具，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制。正确认识和运用全面预算管理工具，对于提升企业管理水平，强化内部控制具有非常重要的意义。
一、目前全面预算管理存在的不足之处
（一）对全面预算管理体制认识不足，缺乏一套完整、有效组织体系支持
由于全面预算是在账务预算的基础上延伸和发展，以至于很多人认为预算是财务行为，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。通常把全面预算管理认为只是财务部门的任务，应该由财务部门负责预算的制定和控制。全面预算是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，财务部门在预算编制中主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，并非是代替具体的部门去编制预算。
首先，全面预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥；
其次，预算的执行主体是各部门，其真正的数据来源：从上到下，战略目标的分解；从下到上，企业每一个部门所需资源的汇总。各部门预算草案只能由具体部门提出。全面预算的“全员” 参与，指企业内部各部门、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。全面预算并非是仅可由财务部门独立完成。
企业的预算管理组织体系由三部分组成：预算决策机构、预算管理日常工作机构、预算执行单位三个层次的基本架构。
预算管理委员会一般为非常设机构，是全面预算管理决策机构，预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成；其职责主要包括：制定颁布企业全面预算管理制度、拟定预算目标、组织编制综合平衡预算草案、下达经批准的正式年度预算、对全面预算执行情况进行考核等。
预算管理委员会下设预算管理工作机构，一般设在财务部门，其主任一般由总会计师（财务总监、分管财务的副总经理）兼任；工作人员除了财务部门人员处，还就有计划、人力资源、生产、销售、研发等职能部门人员，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。
预算执行单位是根据企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的企业内部所属分（子）企业、职能部门，其职责包括制定本单位的业务计划及预算草案；将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；对预算执行情况进行分析并上报分析报告等。
在建立健全全面预算管理体制的基础上企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程按照不相容職务相互分离的原则细化各部门各岗位在预算管理体系中的职责、分工、权限，授权审批程序和工作协调机制。
（二）预算编制环节的不足
一方面，企业预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化。
战略规划是企业为谋求长期生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上，以正确的指导思想，对企业使命、目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作长期、系统、全面的规划。明确而切合实际的发展战略对企业的发展有着十分重大的意义。企业预算是企业战略目标的实施载体，战略目标具有宏观性、方向性的特点，而预算具有具体性、可实施性的特点，预算编制进一步细化战略实施方案。战略和预算必须相辅相成，才能有效地指导企业的生产和经营活动，提升企业竞争能力，实现企业价值最大化的目标。目前许多企业对战略的重要性认识不够，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式。战略规划不明确，易导致短期经济行为，忽略长期经营目标；甚至导致预算目标与长期的发展战略和规划相冲突，难以取得预期的效果。同样，没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。因为预算管理是配置资源的具体计划，监测业务运行的过程，是实现长期战略目标的工具，是业绩考核的重要尺度。实现企业战略与预算管理的协调，强调企业预算与公司战略的一致性、各部门及生产流程的合作性。以预算实现战略，预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具，要实现企业战略与预算管理的协调必须明确两个问题：
其一，企业战略必须具有导向性和可操作性。
其二，企业预算与企业战略之间的协调关系必须是清晰的。企业战略目标决定年度预算目标，企业战略必须为年度目标预算的提供支持，企业战略与预算间是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。
另一方面，在预算编制过程以财务部门为主，业务部门参与度较低；没有建立和完善预算编制工作制度，没有明确的编制依据、编制程序、编制方法，预算目标及指标体系设计不完整、不科学。导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成；预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低；预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性；预算编制方法选择不当，或采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性；预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。
企业根据战略目标和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素采用上下结合、分级编制、逐级汇总的程序编制年度预算。其基本步骤及其控制为：一是明确各部门、单位的预算编制责任，使企业各部门、单位的业务活动全部纳入预算管理。
二是建立系统的指标分解体系，并与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；三是各预算责任中心按下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预算的执行条件，综合运用全面预算的编制方法认真测算本中心的预算草案，逐级汇总上报各部门根据指标编写制定各项预算，上报预算管理工作机构；四是预算管理机构经汇总审核及比较往年业务预算，再和业务部门进行充分协调沟通，审查平衡预算草案，形成初步财务预算；五是预算管理委员会对预算管理工作机构在综合平衡的基础上提交的预算方案进行可行性论证，形成企业年度全面预算草案，提交企业权力机构批准，批准后以文件形式下达执行。
小结：
以上是对全面预算管理过程中的预算管理体制和预算编制所作简要分析。
总之全面预算管理的核心在于全面预算管理的核心在于“全面”两字它具有全方位、全程、全员参与编制与实施的预算管理模式。加强学习提高企业所有人员对全面预算的认知，使他们深刻理解全面预算管理的内涵及在企业管理中的重要作用。
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。其编制、执行与调整涉及企业所有部门及主要人员。全面预算管理是着眼于企业战略的一种管理机制，其根本点在于通过预算的编制和执行来代替管理，使之成为一种自动的管理机制。
全面预算管理同其他管理一样，遵循着“PDCA”循环。通过对预算管理执行的跟踪、检查，反馈前期预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出解决的对策和措施。只有这样，才能使企业总结经验，找出自身的不足，挖掘新的增长点，确保年度预算指标的合理性和科学性，使预算指标能够完成。
【关键词】 全面预算；管理体制；战略规划
全面预算是企业未来某一特定期间的（一般为一年或一个既定期间内）各项经营活动、投资活动、财务活动等作出的安排。企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。正如美国著名管理学家戴维﹒奥利说的那样：全面预算是为数不多的几个能把企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等想整合的管理控制方法之一。
全面预算管理是一种整合性管理系统，是企业内部管理控制的一种工具，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制。正确认识和运用全面预算管理工具，对于提升企业管理水平，强化内部控制具有非常重要的意义。
一、目前全面预算管理存在的不足之处
（一）对全面预算管理体制认识不足，缺乏一套完整、有效组织体系支持
由于全面预算是在账务预算的基础上延伸和发展，以至于很多人认为预算是财务行为，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。通常把全面预算管理认为只是财务部门的任务，应该由财务部门负责预算的制定和控制。全面预算是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，财务部门在预算编制中主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，并非是代替具体的部门去编制预算。
首先，全面预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥；
其次，预算的执行主体是各部门，其真正的数据来源：从上到下，战略目标的分解；从下到上，企业每一个部门所需资源的汇总。各部门预算草案只能由具体部门提出。全面预算的“全员” 参与，指企业内部各部门、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。全面预算并非是仅可由财务部门独立完成。
企业的预算管理组织体系由三部分组成：预算决策机构、预算管理日常工作机构、预算执行单位三个层次的基本架构。
预算管理委员会一般为非常设机构，是全面预算管理决策机构，预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成；其职责主要包括：制定颁布企业全面预算管理制度、拟定预算目标、组织编制综合平衡预算草案、下达经批准的正式年度预算、对全面预算执行情况进行考核等。
预算管理委员会下设预算管理工作机构，一般设在财务部门，其主任一般由总会计师（财务总监、分管财务的副总经理）兼任；工作人员除了财务部门人员处，还就有计划、人力资源、生产、销售、研发等职能部门人员，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。
预算执行单位是根据企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的企业内部所属分（子）企业、职能部门，其职责包括制定本单位的业务计划及预算草案；将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；对预算执行情况进行分析并上报分析报告等。
在建立健全全面预算管理体制的基础上企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程按照不相容職务相互分离的原则细化各部门各岗位在预算管理体系中的职责、分工、权限，授权审批程序和工作协调机制。
（二）预算编制环节的不足
一方面，企业预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化。
战略规划是企业为谋求长期生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上，以正确的指导思想，对企业使命、目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作长期、系统、全面的规划。明确而切合实际的发展战略对企业的发展有着十分重大的意义。企业预算是企业战略目标的实施载体，战略目标具有宏观性、方向性的特点，而预算具有具体性、可实施性的特点，预算编制进一步细化战略实施方案。战略和预算必须相辅相成，才能有效地指导企业的生产和经营活动，提升企业竞争能力，实现企业价值最大化的目标。目前许多企业对战略的重要性认识不够，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式。战略规划不明确，易导致短期经济行为，忽略长期经营目标；甚至导致预算目标与长期的发展战略和规划相冲突，难以取得预期的效果。同样，没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。因为预算管理是配置资源的具体计划，监测业务运行的过程，是实现长期战略目标的工具，是业绩考核的重要尺度。实现企业战略与预算管理的协调，强调企业预算与公司战略的一致性、各部门及生产流程的合作性。以预算实现战略，预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具，要实现企业战略与预算管理的协调必须明确两个问题：
其一，企业战略必须具有导向性和可操作性。
其二，企业预算与企业战略之间的协调关系必须是清晰的。企业战略目标决定年度预算目标，企业战略必须为年度目标预算的提供支持，企业战略与预算间是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。
另一方面，在预算编制过程以财务部门为主，业务部门参与度较低；没有建立和完善预算编制工作制度，没有明确的编制依据、编制程序、编制方法，预算目标及指标体系设计不完整、不科学。导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成；预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低；预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性；预算编制方法选择不当，或采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性；预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。
企业根据战略目标和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素采用上下结合、分级编制、逐级汇总的程序编制年度预算。其基本步骤及其控制为：一是明确各部门、单位的预算编制责任，使企业各部门、单位的业务活动全部纳入预算管理。
二是建立系统的指标分解体系，并与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；三是各预算责任中心按下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预算的执行条件，综合运用全面预算的编制方法认真测算本中心的预算草案，逐级汇总上报各部门根据指标编写制定各项预算，上报预算管理工作机构；四是预算管理机构经汇总审核及比较往年业务预算，再和业务部门进行充分协调沟通，审查平衡预算草案，形成初步财务预算；五是预算管理委员会对预算管理工作机构在综合平衡的基础上提交的预算方案进行可行性论证，形成企业年度全面预算草案，提交企业权力机构批准，批准后以文件形式下达执行。
小结：
以上是对全面预算管理过程中的预算管理体制和预算编制所作简要分析。
总之全面预算管理的核心在于全面预算管理的核心在于“全面”两字它具有全方位、全程、全员参与编制与实施的预算管理模式。加强学习提高企业所有人员对全面预算的认知，使他们深刻理解全面预算管理的内涵及在企业管理中的重要作用。
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。其编制、执行与调整涉及企业所有部门及主要人员。全面预算管理是着眼于企业战略的一种管理机制，其根本点在于通过预算的编制和执行来代替管理，使之成为一种自动的管理机制。
全面预算管理同其他管理一样，遵循着“PDCA”循环。通过对预算管理执行的跟踪、检查，反馈前期预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出解决的对策和措施。只有这样，才能使企业总结经验，找出自身的不足，挖掘新的增长点，确保年度预算指标的合理性和科学性，使预算指标能够完成。