当危机真正来临时，企业应有哪些应对原则，我们以“危机管理DISCO原则”，并搭配实际案例进行说明。

D：沟通行动与管理行动双管齐下

　　在危机发生的第一时间，采取沟通行动前，企业应思考：我们必须采取什么样的管理行动，才不会让损失继续扩大或者可以立刻停止危机？
　　以2014年上海福喜食品肉品过期事件为例，事发当晚，麦当劳与中国百胜就以声明稿进行回应，两者都将“企业立刻采取的管理行动”，也就是“封存与停用上海福喜提供的所有肉类食品原料，并且成立调查小组”作为主要陈述，而非只是堆砌过多空泛的话术。
　　不过，百胜的声明稿显然更胜一筹，清楚地表明受影响产品（如肯德基芝士猪柳蛋堡与香嫩烤肉堡），以及替代的方案（紧急调动其他供应商资源），并对给消费者造成不便表达歉意。这份声明稿除了显示百胜管理上效率高，可以迅速查出产品，并且可调货供餐，公司对危机有一定程度的掌握之外，还让消费者不会产生过度恐慌。

I：在第一时间做出对的回应

　　面对现今社交网络消息泛滥的时代，企业很可能在无法掌握所有事实之前，就必须面对外界展开初步的回应，甚至是即刻的反应。无论是以声明稿、媒体采访，还是微博的一段文字形式进行回应，都有助于后续的危机处理。
　　一般而言，企业在第一时间进行回应时，需掌握下面三大重点：永远将民众健康和安全作为第一考量；秉持在意、诚恳且审慎的态度；虽然企业无法知无不言，但至少需沟通“发生了什么事”以及“正在做什么来改善现状”。

S：判断利益相关者的优先沟通顺序

　　在许多时候，企业处理危机经常第一时间想到的沟通对象都是媒体记者，反而忽略了与其他利益相关者的沟通，例如渠道伙伴、消费者、政府部门、员工与媒体等等，其实他们对危机往往有更重要的影响力。所以，当重大且复杂的危机事件发生时，企业必须立即判断：谁是事件的利益相关者？沟通优先顺序是什么？如何通过各部门分工合作完成沟通行动？
　　另外，根据过去的经验，企业处理危机常会忽略内部沟通，事实上，在面对重大危机时，员工经常也会有来自家庭或合作伙伴的压力，导致士气低落无法正常工作。让员工知道公司正在努力的方向，能让员工对公司有信心，有助于解决危机后的品牌修复工作。

C：控制发展状况

　　在危机管理过程中，最难的部分是不仅需要针对危机现况进行回应，更要思考决策对于后续发展的影响。这当中包括若依照目前的决策，预计一天或数天后危机可能会发生怎样的演变？最差的状况、最有可能的状况、最好的状况可能是什么？在道歉记者会之后，是否有可能终结危机？企业经营者必须多思考几个步骤或是几天后的状况，才能有效控制危机，不至于一直被危机追着跑。
　　有些公司甚至会反其道而行，在外界尚未知道该公司产品有问题前，主动通报管理部门，并且召开道歉记者会，说明具体的管理行动，让事件对商誉的影响降到最低。

O：负起应有的责任

　　最后也最重要的部分是，企业经常会在危机管理的过程中，遇到外界追究责任的压力。在重大危机中，特别是与人命相关的事件中，所谓的责任经常是在正式法律责任尚未有定论之前，利益相关者就会先有其价值判断，认定企业应该负起的责任，也就是应该有的作为。
　　这就涉及情理法三者的优先考量与平衡处理。“情”指的是社会期待企业负的责任，“理”是企业完善管理应负的责任，而“法”则是法律约束企业应负的责任。
　　许多发生危机事件的企业或许在法律上没有责任，但是在理与情的层面，能为受到影响的消费者或是大众，付出额外的行动以确保类似事件不再发生，也不失为化危机为转机的重要方法。
　　在过去协助企业处理危机事件时，除了提醒企业未来要做好自我管理外，例如食品安全的溯源管理、工厂安全或环保管理等，我也会建议企业投入额外的资源，增进产业对于该项专业的强化管理或进行专业人才的培养，或者以公益形式投入大众教育或弱势群体的协助。这些虽然不是企业一定要尽的责任，但至少代表企业愿意从情理的角度出发，为社会多做一些事。
　　上述DISCO原则只是参考，企业管理者必须审慎。当危机过去之后，企业千万不要就此打住，反而应该将危机视为企业在管理上的一种修炼，赶快上緊管理发条，让类似事件不再发生。
　　作者：奥美台湾董事总经理