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[摘 要]随着信息技术的蓬勃发展，越来越多的企业得益于利用信息化来提升企业的核心竞争力，ERP作为当前国际上通用的管理信息系统，顺应了企业在激烈市场竞争中的管理需求，已经被越来越广泛地采用。现今，国内具有一定规模的钢铁行业不是在实施信息化项目，就是在实施信息化项目的路上，本文以一家服务钢铁主业的设备检修公司为例，对其ERP项目实施过程中存在的问题及成败因素做了一些分析，希望本文的结论能够有助于该企业及同行企业今后的信息化发展。
[关键词]检修行业 ERP 成败因素
中图分类号：F426.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）20-0082-01
【正文】
一、ERP概述及其成功率
ERP，全称Enterprise Resource Plan，企业资源计划，它是一种供应链的管理思想，建立在信息技术基础上，将企业所有资源进行整合集成管理为企业提供决策运行手段的管理平台。然而这种先进的管理模式在我国20多年的实施过程中一直都不尽如人意，从各种数据统计中就可以看出，乐观者认为其成功率在30%左右，而悲观者则认为可能不足5%。笔者所服务的设备检修公司（以下简称BJ公司）从2006年起正式上线ERP系统，至2013年停用，乐观者认为，由于企业的不断发展，该系统已经到了正常的使用年限，而悲观者认为，这无疑是失败的又一案例。
姑且放下这个见仁见智的问题，无论国内还是国外，ERP实施的低成功率是毋庸置疑的。尽管业界对ERP存在各种调侃：不上ERP是等死，上了ERP是找死。但企业的e化是必然的趋势，这在哲学上叫做向死而生，在兵法上叫做置之死地而后生。
二、影响ERP成败的因素
笔者就从事多年的信息化工作中，归结了一些有利的经验及制约成功的因素。
1、选型
笔者04年毕业参加工作，BJ公司管理高层已决定在企业范围里推行ERP，故并没有机会参与项目选型。从结果来看，BJ公司跳过了常规的选型步骤，其选型原则可一言蔽之：不差钱。IBM开发人员，ORCALE公司软件，可以说集中了当时市面上最昂贵的团队和技术。
但凡企业，都希望以最少的成本获得最大的产出，然而ERP确实是“一分价钱一分货”。在这之前，除了财务和一些部门使用的金蝶等三线软件，BJ公司没有一套完整的信息系统，这笔巨大投资，使BJ公司在一年后一躍成为上海信息化企业500强。
大牌企业固然有他的优势，例如软件成熟稳定，能保证后期扩展等；但同样有很多弊端，比如价格和售后维护。故2013年停用以后，BJ公司就选用了兄弟单位开发的信息系统，除了优惠的价格之外，更派遣了一支长期驻扎的维护团队。
其实，在不同品牌型号之间犹豫不决，不如先认识自己。供应商会把ERP的功能宣传成“放之四海而皆准”，并不会把自身的局限性告知客户。早期的ERP是一种以管理会计为核心，主要面向制造行业，进行各类资源（物质、资金、人力、信息等）集成一体化管理的企业信息管理系统，这种“供应链”的管理思想更适合于“制造业”的管理，对于流通、金融、服务等“非制造”行业来说，是否可以生搬硬套？BJ公司作为一家设备检修公司，从事工业技术的服务，也可属于“服务业”的一种，不但业态复杂，即使设备同一位置的故障，也需要面对“天时地利人和”的不同检修状态，而ERP这种“制造业的铁定流程”，显然并不能完全适应。
2、宣贯
对于客户来说，对ERP又有着过高的期望和太过强烈的依赖。提高效率、减少人工、降低库存、下降成本，BJ公司的管理层愿意在企业信息化上一掷千金，一定离不开开发商这种过度宣传。笔者在工作中不断听到一些员工，甚至是一些企业领导人，他们认为，ERP实施后只要在电脑前按一个按钮，企业就会在看不见的后台不知疲倦地运转起来，并源源不断地输出各类所需报表。故在二次开发的过程中，不少员工拿着各种报表样式要求开发，他们甚至可以不计冗余，不计运行时间，只要求上班后按下按钮，下班前得到可以交差的数据。可想而知，当企业大部分员工，甚至是管理者，对ERP有了错误的定义和期待，是很难成就一个成功的项目的。
故笔者及所在的信息化团队后期始终致力于通过二次开发让此系统更好地适配检修行业，并不断纠正这种错误的认识。通过宣贯，让员工了解，ERP只是一种管理工具，而并非管理本身。报表只是让数据便于分析，企业的发展主要还得靠管理方式的变革和流程的优化。
3、素质
ERP项目的推行，对BJ公司来说是一个重大的管理变革，而对变化的抵触可以说是人的本性之一。要确保项目成功，除了管理层的决心、强大的开发维护团队，更需要提高终端用户的素质。试运行阶段，信息组接到报修投诉无数，有人认为这是系统本身存在问题，而笔者乐观地以为，如果一个系统出错或停滞相当一段时间而没人询问，甚至领导也不知道，那么这个系统只是一个形同虚设的道具。众所周知，Orcale软件的界面并不友好，但这丝毫不能难倒BJ公司的“中国大妈”，通过操作培训后，甚至很多使用者都能写上几行SQL以获取后台数据。笔者很幸运地遇到了这样一群高素质的复合型人才，但对于其他想要上线的企业，终端用户的整体素质同样是需要慎重考虑的方面。是否对业务流程熟悉、是否对数据有理解和判断的能力、是否掌握计算机的使用方法、是否善于沟通等等，如果还很欠缺，那么项目实施的条件就还不成熟，即使系统可以帮助提高企业的管理水平，效果也是有限的，更甚至系统成为一个无人问津的摆设。
4、成本
ERP项目的实施是一个长期而艰巨的过程，并不是一劳永逸的，实施的成本可能会大大高于软件本身的成本。对软件不断地修改扩充、长期聘用顾问、甚至领导的变更、组织机构的变化、很多意想不到的改变都会增加难以预期的隐形成本，企业是否能长期承担这项开支也对项目成败起着至关重要的作用。BJ公司随着人力和布局的不断调整，以及行业“冰河期”的来临，也失去了项目初期“一掷千金”的豪气。这虽不是系统最终下线的主要原因，但一个系统失去领导的支持和资金的保障也的确难以为继。
三、对BJ公司ERP系统的一些个人看法
一千个读者心中就有一千个哈姆雷特，关于ERP成败的衡量标准，同样因人而异。遗憾的是，BJ公司的ERP系统还没有等到一次独立的第三方机构评估就已下线，在系统上线的七、八年时间里，我们很难计算企业到底投入了多少人、财、物的系统成本，更难说清哪些是源于系统上线带来的直接收益。
即使在供应商不遗余力的推销下，笔者也从未相信单凭一个软件可以解决企业所有的问题，正如笔者不断地强调：ERP只是管理工具，并非管理本身。而“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成就。（现代管理学之父，彼得·德鲁克）”
ERP系统作为一个管理工具，曾经参与了BJ公司的运转，也助其成就。一个系统的成败，更多的决定因素还在于操作系统的“人”，希望BJ公司能认真研究和总结在ERP系统实施过程中所收获的经验教训，更好地处理好人、系统和管理的关系，在接下来的信息化发展中能少走弯路。
[关键词]检修行业 ERP 成败因素
中图分类号：F426.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）20-0082-01
【正文】
一、ERP概述及其成功率
ERP，全称Enterprise Resource Plan，企业资源计划，它是一种供应链的管理思想，建立在信息技术基础上，将企业所有资源进行整合集成管理为企业提供决策运行手段的管理平台。然而这种先进的管理模式在我国20多年的实施过程中一直都不尽如人意，从各种数据统计中就可以看出，乐观者认为其成功率在30%左右，而悲观者则认为可能不足5%。笔者所服务的设备检修公司（以下简称BJ公司）从2006年起正式上线ERP系统，至2013年停用，乐观者认为，由于企业的不断发展，该系统已经到了正常的使用年限，而悲观者认为，这无疑是失败的又一案例。
姑且放下这个见仁见智的问题，无论国内还是国外，ERP实施的低成功率是毋庸置疑的。尽管业界对ERP存在各种调侃：不上ERP是等死，上了ERP是找死。但企业的e化是必然的趋势，这在哲学上叫做向死而生，在兵法上叫做置之死地而后生。
二、影响ERP成败的因素
笔者就从事多年的信息化工作中，归结了一些有利的经验及制约成功的因素。
1、选型
笔者04年毕业参加工作，BJ公司管理高层已决定在企业范围里推行ERP，故并没有机会参与项目选型。从结果来看，BJ公司跳过了常规的选型步骤，其选型原则可一言蔽之：不差钱。IBM开发人员，ORCALE公司软件，可以说集中了当时市面上最昂贵的团队和技术。
但凡企业，都希望以最少的成本获得最大的产出，然而ERP确实是“一分价钱一分货”。在这之前，除了财务和一些部门使用的金蝶等三线软件，BJ公司没有一套完整的信息系统，这笔巨大投资，使BJ公司在一年后一躍成为上海信息化企业500强。
大牌企业固然有他的优势，例如软件成熟稳定，能保证后期扩展等；但同样有很多弊端，比如价格和售后维护。故2013年停用以后，BJ公司就选用了兄弟单位开发的信息系统，除了优惠的价格之外，更派遣了一支长期驻扎的维护团队。
其实，在不同品牌型号之间犹豫不决，不如先认识自己。供应商会把ERP的功能宣传成“放之四海而皆准”，并不会把自身的局限性告知客户。早期的ERP是一种以管理会计为核心，主要面向制造行业，进行各类资源（物质、资金、人力、信息等）集成一体化管理的企业信息管理系统，这种“供应链”的管理思想更适合于“制造业”的管理，对于流通、金融、服务等“非制造”行业来说，是否可以生搬硬套？BJ公司作为一家设备检修公司，从事工业技术的服务，也可属于“服务业”的一种，不但业态复杂，即使设备同一位置的故障，也需要面对“天时地利人和”的不同检修状态，而ERP这种“制造业的铁定流程”，显然并不能完全适应。
2、宣贯
对于客户来说，对ERP又有着过高的期望和太过强烈的依赖。提高效率、减少人工、降低库存、下降成本，BJ公司的管理层愿意在企业信息化上一掷千金，一定离不开开发商这种过度宣传。笔者在工作中不断听到一些员工，甚至是一些企业领导人，他们认为，ERP实施后只要在电脑前按一个按钮，企业就会在看不见的后台不知疲倦地运转起来，并源源不断地输出各类所需报表。故在二次开发的过程中，不少员工拿着各种报表样式要求开发，他们甚至可以不计冗余，不计运行时间，只要求上班后按下按钮，下班前得到可以交差的数据。可想而知，当企业大部分员工，甚至是管理者，对ERP有了错误的定义和期待，是很难成就一个成功的项目的。
故笔者及所在的信息化团队后期始终致力于通过二次开发让此系统更好地适配检修行业，并不断纠正这种错误的认识。通过宣贯，让员工了解，ERP只是一种管理工具，而并非管理本身。报表只是让数据便于分析，企业的发展主要还得靠管理方式的变革和流程的优化。
3、素质
ERP项目的推行，对BJ公司来说是一个重大的管理变革，而对变化的抵触可以说是人的本性之一。要确保项目成功，除了管理层的决心、强大的开发维护团队，更需要提高终端用户的素质。试运行阶段，信息组接到报修投诉无数，有人认为这是系统本身存在问题，而笔者乐观地以为，如果一个系统出错或停滞相当一段时间而没人询问，甚至领导也不知道，那么这个系统只是一个形同虚设的道具。众所周知，Orcale软件的界面并不友好，但这丝毫不能难倒BJ公司的“中国大妈”，通过操作培训后，甚至很多使用者都能写上几行SQL以获取后台数据。笔者很幸运地遇到了这样一群高素质的复合型人才，但对于其他想要上线的企业，终端用户的整体素质同样是需要慎重考虑的方面。是否对业务流程熟悉、是否对数据有理解和判断的能力、是否掌握计算机的使用方法、是否善于沟通等等，如果还很欠缺，那么项目实施的条件就还不成熟，即使系统可以帮助提高企业的管理水平，效果也是有限的，更甚至系统成为一个无人问津的摆设。
4、成本
ERP项目的实施是一个长期而艰巨的过程，并不是一劳永逸的，实施的成本可能会大大高于软件本身的成本。对软件不断地修改扩充、长期聘用顾问、甚至领导的变更、组织机构的变化、很多意想不到的改变都会增加难以预期的隐形成本，企业是否能长期承担这项开支也对项目成败起着至关重要的作用。BJ公司随着人力和布局的不断调整，以及行业“冰河期”的来临，也失去了项目初期“一掷千金”的豪气。这虽不是系统最终下线的主要原因，但一个系统失去领导的支持和资金的保障也的确难以为继。
三、对BJ公司ERP系统的一些个人看法
一千个读者心中就有一千个哈姆雷特，关于ERP成败的衡量标准，同样因人而异。遗憾的是，BJ公司的ERP系统还没有等到一次独立的第三方机构评估就已下线，在系统上线的七、八年时间里，我们很难计算企业到底投入了多少人、财、物的系统成本，更难说清哪些是源于系统上线带来的直接收益。
即使在供应商不遗余力的推销下，笔者也从未相信单凭一个软件可以解决企业所有的问题，正如笔者不断地强调：ERP只是管理工具，并非管理本身。而“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成就。（现代管理学之父，彼得·德鲁克）”
ERP系统作为一个管理工具，曾经参与了BJ公司的运转，也助其成就。一个系统的成败，更多的决定因素还在于操作系统的“人”，希望BJ公司能认真研究和总结在ERP系统实施过程中所收获的经验教训，更好地处理好人、系统和管理的关系，在接下来的信息化发展中能少走弯路。