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尽管“淡出”万科已经两年，在哈佛游学的王石依旧备受关注。这两年来，关于万科内部分歧的传言争论甚嚣尘上，虽然当事人王石和郁亮都在不同的场合澄清，但这种单方面的声音似乎并没有让传言消停。
就在王石启程赴美的第二天，公司执行副总裁徐洪舸、副总裁肖楠相继递交辞呈。徐是万科的三号人物，一直被认为是王的“心腹”。一些媒体解读为，这意味着“王石时代的结束”，与之相呼应的，在万科已经21年的二号人物、CEO郁亮时代开启。
在大多数人看来，郁亮是一个隐藏在王石身后的蛰伏者。由于王石过于灼人的光环，魔蝎座特质的郁亮一直很谨慎、低调。郁不仅很明智地保全了自己，更能在王石“高处不胜寒”的姿态中，找到王的“死穴”。尽管在万科王精神领袖式的地位无可撼动，但不可否认的是，正是在近年郁的一种“犯上式”的强力主导和推动下，万科才迎来了高增长时代，并一举冲破王石之前“不敢想象”的千亿大关。
诸此种种，尤其在2008年捐款门后，王石时常发出“人老了”的感慨，以致于王选择了游学，被外界解读为心生去意，明智地替郁让路。
但王石的董事长身份依旧在身，游学后王不时“干涉内政”的做法被认为并无隐退之实。但另一个细微的变化是，郁亮也开始“变得招摇”。王西游不久，郁为某门户网站拍了一组“出位”的照片。他头戴花格礼帽，身穿方格西装配雅痞短裤，搭配粉红衬衫及短袜，故意松掉白色领带，随意地倚靠在一辆细轮山地自行车上，嘴角透着不经意的笑容。而在公司内部，他带头发起了自行车运动，他头戴钢盔、着墨镜、一身醒目运动装的照片，也顿然在公司引起轰动——在之前，这些都被认为是王石的专利。
万科已经被王石烙上了深刻的个性色彩，此刻，郁氏万科也正在浮出水面。关于当下的万科是王石还是郁亮说了算的争论，也由此发酵，成为话题。虽然这两个风格迥异的领导者，之前已经和谐地维持了21年，但这种平衡，尤其在当下，似乎有被悄然打破的趋势。
“撞车”地板门
2012年，王石游学哈佛一年有余，也是郁亮正式执掌万科的第二年。
2月16日，一个署名为“李晓燕”的ID出现在一个活跃的网络社区，这个自称是国内某建材专业杂志副主编的爆料者称，她从朋友处获得3张带有“安信地板”公司标志的U盘，涉及安信会议通知、会议或工作现场的录音、财务资料、公司高管的邮件往来等。
“李晓燕”爆料称，安信地板刻意造假、以次充好，向多名开发商提供甲醛严重超标的劣质地板。这个长长的开发商名单中，就包括万科。经微博大量转发，“地板门”事件迅速发酵，矛头一致指向了万科。2月16日下午，愤怒的业主们来到深圳万科梅林总部献花圈，打出挽联“哀悼万科已逝的品质”。
2月20日下午两点，就沸沸扬扬的“地板风波”，万科召开了安信地板事件情况媒体沟通会，万科董秘谭华杰确认万科旗下29个楼盘确有使用安信地板的事实，不过到目前为止没有任何证据表明安信的地板确实存在甲醛超标的问题。谭华杰等多次强调“质量是万科经久不衰的概念。”发布会上，总裁郁亮罕见地站到了前台，面对媒体的发问，郁亮表示“假如不合格将全部更换并赔偿损失”、“不反对第三方检测”等。
郁亮同时期望公众理解。万科每年推出数万套装修房，不可能做到完全地毫无差错，换句话说，媒体或公众不应该把万科的任何小瑕疵放大。
2月22日下午，万科复检安信地板的首份检测报告公布。经武汉市产品质量监督检验所检测，万科武汉魅力之城项目复检的安信实木复合地板，所检指标全部合格。
看起来虚惊一场，一切渐趋平息。
但2月16日，宣称“游学海外、不再过问万科事务”的王石却在这个节点上突然回归。
对王的回归，万科的官方回应：“董事长回国只是为了拍摄一条商业广告以及参加香港的一个中小企业论坛，与地板事件并无任何关联。”
但王石却并没有沉默，他在微博中表示：“16日从网络上获悉质疑安信地板产品的甲醛含量严重超标文章。当即启动紧急调查程序，并对已采购尚未安装施工的该品牌地板进行封存，一旦发现产品问题，万科将承担全部责任。”对郁亮的万科“小概率事件”的观点，王石似乎也不尽赞同，“即使1%的差错，对消费者就是100%”。
在2月21日的香港论坛上，王石更是亮明了自己的观点：“随着调控的威力日渐显示，房地产企业的销售压力倍增，万科原来定下的高周转策略也不得不应势调整。”高周转策略，一直被认为是郁亮的成名法宝，是万科近年来野蛮成长的最重要手段。
王石的归来与呛声很快被理解为将要重执大权的先兆，不过参加完论坛后，王石闪身而去，继续游学，他似乎没这个闲心。
2月9日的一则微博上，王石写到，“醒来，一轮明月。睡眼惺忪爬起，拔下充电插头，手机镜头对准窗外……东方，准备升起……”句中“东方”二字饱含深意。
目标1000亿
王石和郁亮间的“不同观点”并非首次，甚至颇有渊源。
1990 年，经在万科的同学郭军的推荐，郁亮见到了王石。那个时候的万科对北大、清华的学生来者不拒。见王石时，北大毕业的郁亮还带上了他的一份商业连锁模式建议书。
王石对郁亮的评价只有两个词：踏实、细腻。郁亮在万科内部每个岗位上几乎都轮替过，到了2000年，在众多经理人中，郁亮扶摇直上，成了万科的总经理，事实上的二把手。
郁亮崇尚的信条是“重剑无锋”，绝大多数的时间他对王石言听计从，但不时，也令王石感到这个年轻人并非跟自己很紧，有时颇有野性。
2003年，郁亮就跟着顺驰的孙宏斌不失时机地起了一次哄。
那年，黑马顺驰突然喊出“100亿元”的目标。房地产当时在业内被公认为做不大，100亿元几乎就摸顶。即便以行业标杆、领跑者自居的万科，当年的销售额也不过63亿元。有个桥段是，在一次行业峰会上，顺驰的孙宏斌挑衅地向万科下了战书，王石当即反唇相讥：“你不可能超过万科！”
2004年春天，深圳银海山庄，万科召开十年发展规划畅想会。这个由万科所有一线老总和部门业务经理中层都参加、大约50人规模的务虚会讨论的议题很简单：万科十年之内做什么，会做成什么。郁亮却提出了一个更大胆的计划：十年之后万科会做到1000亿元的规模。王石顿时跳了起来：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”
郁亮并没有妥协，他向王石称，1000亿元跟顺驰没关系，是市场给了我们这个机会。他用一串数字来阐释：按照当下万科每年30%的复合增长率，10年之后增长的结果就是1000亿元，“这不是目标，是结果”。
郁亮同时还为万科找到了一个学习的标杆——美国排名第一的房地产公司帕尔迪。这家拥有55 年历史的公司始终专注于住宅业务，当年帕尔迪的销售数字为106.63 亿美元，接近千亿元。换句话说，万科也可以成为这样伟大的企业。
王石勉强接受了。他开始觉得这个年轻人和他一直坚持的看似遥不可及的愿景，并非信口雌黄。2004 年，在北京中国大饭店举行的万科成立20 周年庆典上，郁亮正式宣布了万科的千亿计划，当年万科的销售额为91 亿元人民币。
即便写进了规划，一段时间内，王石还是不以为然。在接受媒体采访时，他一度含混地表明了自己的看法：“万科从来没有提过冲1000亿元的说法。请注意，‘冲’字。我们预测未来10年万科的年复合增长率为30%，我们的结果是年产值1000亿元。目标是一个概念，结果又是一个概念。结果有可能是1100亿元，也有可能是900亿元，但我觉得并不重要。如果纯粹为了1000亿去冲，结果是灾难性的。”但郁亮却不这么认为，他不仅把目标当真，而且迫不及待。
为了适应未来年复合增长率30％的快速扩张需求，郁亮很快着手对组织内部架构的改造，新的架构中，万科由“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－专业区域－执行一线”为主线的三级组织架构。通过部分人事、财务、决策等权力的下放，以实现“深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一”。
到了2010年12月1日，万科已累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元。至此，万科成为中国房地产行业第一家年销售额过千亿元的公司，并且目标提前4年实现。
当万科跨入千亿俱乐部时，郁亮给每位员工发了一封通知邮件，语气平静，宠辱不惊。
此时的王石阴晴难辨，他自称更多地在反思：“万科的品牌市场、影响力、规模，在未来的10年真的如此令人兴奋、乐观吗？”
高周转之惑
王石的忧虑并非毫无道理。
万科企业一向个性鲜明、以怀揣使命自居，1992年末，王石在一次房地产沙龙上表示：“万科超过25%的利润不做。”
有着强烈理想主义的王石认为，尽管中国的市场还相当不规范，但如果做惯了投机、打惯了擦边球，将来无机可投、没有擦边球可打时，企业再规范就来不及了。万科要做的是“稳健”、“诚信”的生意，更愿意慢工出细活，完善治理结构、建立尊重员工尊重客户的企业文化。
但到了郁亮时代，在一个千亿目标的驱动下，万科开始变得凶猛和极具侵略性，大量拿地，快速开工，快速销售，以标准化、规模化取胜……成了万科这辆快车最显性的标签。
学财务出身的郁亮剔除了王石时期保留的较为务虚的业绩考核指标，如区域建设等，而只看财务报表的前三页指标，诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。尤其在经历了2008年的金融危机后，郁亮认为，快速周转模式对万科这种规模庞大的公司的资金链顺畅起到重要作用，尤其是在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下。一线公司职业经理人的考核也变为强调快速周转，甚至，郁亮专门提出了一个“5986模式”，什么都别想，要以最快的速度拿地，最快的速度开工，最快的速度销售。拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出八成，无论如何，开盘你得卖出60%。
通过大规模的并购和资本运作，万科开始成为业内公认周转最快的公司。2004年万科的新增权益建筑面积为397万平方米，到2010年已是2215万平方米。原本规模相当的“招保万金”，至2011年，万科早已将对手甩下，同期的销售金额，万科是保利地产的1.7倍、金地集团的3.9倍、招商地产的5.8倍。
但万科的扩张显然为高负债所捆绑。财报显示，万科2011年三季度末的2832亿元资产规模中，就有2236.5亿元来自于负债。另一方面，王石最不愿意看到的，则是频频曝出的质量问题。2009年，上海万科金色雅筑项目曝出质量问题，愤怒的业主为此给万科售楼部送了花圈，这在以前几乎不敢想象。
这种快速开发模式也受到不少同行的质疑。绿城集团董事长宋卫平曾直接讽刺万科的产品太粗糙，建议万科能做一次反省。
这引起了王石的警觉。在2010年的一个论坛上，王石出言警告：“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机，最终被消费者所抛弃。”
郁亮此时正在赶来参加晚宴的路上，他不知道王石会说这个。王石事先没跟郁亮说过他要第一次对外公开发出这样的预警，但是他是想说给万科人听的。
万科官方后来的回应：“公司的经营策略是由包括王石主席在内的万科管理层共同决策的结果，也是符合股东价值的选择，公司内部对此不存在分歧。”
王石有些坐不住了。在接受一次采访时，自称“很少再插足公司管理”的他隔空喊话：“2011年，我下了死命令，万科销售额不允许超过1400亿元。”
但郁亮并不太认同王石的观点，在各种场合，郁亮称，“扩大产业规模，扩充产业类型仍是万科的当务之急”。
宏观调控最终充当了两人的和事老，年报显示，2011年，万科共实现销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿元，没有超过王石限定的1400亿元，万科的战车依旧轰然向前。
减法与加法
万科要不要做商业地产，则是王石与郁亮最“公开化”的一次分歧。
上世纪90年代初，雄心勃勃的万科也一度多元化，一段时间内，其触角延伸到了地产、零售、证券、工业、文化，就连蒸馏水和电影都有他们布下的棋子。
1994 年，为防止经济过热，宏观调控再次出台。1995年，为渡过难关，王石强硬地把万科旗下的写字楼、酒店等非住宅的产品全部改为住宅，并从此确立了万科的住宅地产模式。
此后，万科的专业化定位越加明确，这甚至包括将年收入十几亿元的万佳超市卖给华润。从尝试多元化，到坚决做减法，王石带领的万科方向简单鲜明：定位于住宅，定位于中档的住宅，定位于适合城市白领的中档住宅。
对于商业地产，王石一直是心存芥蒂的。早年万科开发东源大厦曾遭遇惨败，在2004年博鳌房地产论坛上，王石与富力地产董事长李思廉，甚至还吵了一架。当时的富力地产很风光，进军北京和商业地产快速扩张，在业内首屈一指。会上王石说，商业地产项目很难取得较高比例和长期的融资支持，如果搞出租型商业地产而自身没有资金实力，则必死无疑；如果搞出售型商业地产，则会遇到经营管理上的致命麻烦。李思廉接过话说：“你放心，我们一定会做得很好，做给王董事长看！”
2008年，富力地产一度陷入资金链危机，这似乎更加验证了王石的正确和坚定。
但世易时移，随着政策调整以及宏观调控的加大，一切都在发生着变化。
以万科的大本营深圳为例，近年来，纯商品住宅用地供应量每年都在急剧下滑。2011年，深圳纯商品住宅用地供应量上半年甚至为零。在楼市宏观调控持续升温之时，很多住宅开发商如龙湖、恒大等从2010年开始陆续宣布向商业地产开发转型——商业地产不受限购令限制，异地人群均可以随意购买。
这样的走势，引起了郁亮的重视，2009年在一些媒体采访中，他开始表态，万科并非绝对不做商业地产，这是顺应城市的发展规律。
但王石很快便做出反弹。郁表态不久王石即在中山大学的演讲中宣称：“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是万科造的。”
郁亮解释：“万科做商业地产，是为了进一步做好住宅而做商业，并不是为商业而商。”
王石最终有所妥协。近几年来，万科规模不断扩大，但资产周转率和毛利率呈明显下滑趋势，在获取优质土地方面也乏善可陈。从政府的供地方式来看，城市综合体开发用地已成为政府供地的主要类型。如北京房山，万科2009年拿到的土地，要比一街之隔的首创地产贵上一倍——仅因为首创向房山政府承诺做一个大型的奥特莱斯商业。另外一个原因是，万科一直学习的偶像，一度创下了55年盈利神话、定位于专业住宅建造者的美国帕尔迪公司自2007年之后，陷入连续3年巨亏，偶像神话破灭，王石不能不有所触动。
2009年11月16日，郁亮开始宣称：“万科未来将加大持有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型，住宅与开发持有物业比为8:2。”值得玩味的一个细节是，这句话并没有写入万科2009年报未来战略展望中，2009年年报只称：“尝试与住宅相配套的其它物业类型，积极关注健康养老住宅和度假物业等新兴的住宅领域。”
在大势所趋的急切与需谨慎介入的尝试下，这可以看成是王石和郁亮达成的相互妥协的结果。
理想者与现实者
郁亮到底只是王石的一枚“棋子”，还是精心栽培的对象，一直模糊含混，未有定论。
郁亮并非王石接班人的“第一人选”。1999年2月，王石一度让出总经理的位置，并冀望以此建立万科职业经理人的制度。王石最初选择姚牧民担任总经理，郁亮出任常务副总经理。不过王石和姚牧民都是很有个性的人，不到两年时间两人便生嫌隙，姚之后离职。
2001年2月，35岁的郁亮出任万科总经理。对自己将要扮演的角色，郁亮可谓心知肚明。他后来回忆，尽管王石让他担任万科总经理，“我心里知道自己在见习，万一我做得不好，王石主席不把我换了吗”？郁亮的星座是魔蝎座，按照星相学的解释是，这是一个无限坚韧和容忍的星座。
王石会在一段时间内对某个事情特别感兴趣，郁亮不是，他从来不会为某个概念激动，他的乐趣在于把方方面面照顾到。王石喜欢色彩强烈的红、白色，而郁亮喜欢柔和的黄色。两人结伴一块去看广州亚运会开幕式，王石边看边起劲地用iPhone发微博，郁亮只顾看，他甚至没有个人博客、微博。
王石喜欢登山，郁亮也是万科山岳协会的会员。郁经常说，他所爬过的山，在高度上都比王石的要少个零。深圳周边有6座山，郁亮一一爬过，不过每座山也就700米左右，郁亮把它当作锻炼身体的手段，而王石登山却是他对生命的一种追求。
郁亮答应过王石，一定会去爬一座雪山，究竟哪座山，他要自己选。最后他选了海拔只有3000多米、山路是石梯铺就、随处可以休息的富士山。即便如此，他对王石的诺言到今天也没有兑现。
跟王石相比，郁亮表面看上去似乎缺乏很个性的特征，但一旦跟他交往后便会觉得，他绝不是什么二等生。相反，你完全可以“隐约感觉到”，这个人智商高、从来不得意忘形、看上去十分诚恳但你却永远不知道他拿了张什么底牌。
郁亮低调，但不压抑自己，他有自己的张扬方式。2009年12月8日，郁亮在南极度假时，在摄氏零下35度之下脱光全身衣服拍了一组照片，压下一张全裸图后，他甚至将这组图授权某杂志发表。
自2008年汶川捐款风波后，王石便逐步放出退休信号，以消解他对万科的符号意义。他希望郁亮能够变得更加强势一点。
郁亮这一年突然开始狂爱运动，爬山、骑自行车、跑步，“如果有一天不运动，就会浑身不舒服”。他在公开场合穿T恤、仔裤和板鞋，频频出镜。他甚至给自己定下一个必须完成的目标，五年之内要达到国家级健将标准。
2008 年，郁亮还萌生了一个非常苛刻的念头，要用2 年的时间将体重从75 公斤减到加入万科时的64 公斤，并将此视为送给自己加入万科20 年的礼物。这一事件的起因是，有杂志刊出了郁亮大腹便便的照片，在寥寥的文字叙述中，他被描述成了一个并不太敬业的领导者，郁亮对此非常不爽。此后他每天早上起来跑步，风雨无阻，到了2011年，郁亮成功减肥了14公斤，可谓说到做到。
在哈佛，王石的研究方向是“企业伦理和城市群落研究”。他选择了两门跟宗教有关的课：“宗教如何影响资本主义思想”和“资本主义思想史”。在外界看来，这似乎一如既往地有点虚幻。
郁亮不喜欢说教，也从来没给公司的80后们推荐读什么书，“我并不是谁的导师”。在郁亮看来，英雄和凡人的差别在于，英雄需要感动别人，而凡人只需要感动自己。他选择做凡人。
淡出还是回归？
在哈佛游学的一年中，王石在微博上两次提出“人生抛物线”理论。他说，人生就像一条抛物线，走到顶点，自然向下滑落，我的最高点已经过去了，现在处在下滑处，应该逐渐淡出人们视线了。
对于为什么要到哈佛，王石解释：“我和很多人一样，只要在公司就会情不自禁地折腾他们、找人谈话、表明观点。实际上这种情不自禁都在干扰别人。”
王石回忆了自己刚刚卸任CEO时的心情：“第一天上班，三个小时都没人进屋汇报，非常不习惯。后来郁亮进来跟我汇报，刚讲到第四条，我说，你不用说了，我知道后面几条是什么。”王石说：“我心里得意得很，虽然没参加会，但我知道你们都谈了些什么。随后我就习惯性地提建议、做指示。”
“后来几次，郁亮再来报告，我发现他眼睛里没光了，我忽然意识到不能这样了。所以他汇报完以后，我一句点评都没有，想说的话硬是咽了回去。因此，我下决定改变这种状况。”
王石对自己做了新的定位：“我会以董事长的身份召开、参加视频董事会，仅此而已，其他的我都不会参与，除非股东大会，我必须飞回来参加。”
但这一说法并没有得到验证。2月24日，一个名为“胡不饭我”，微博认证为“万科集团总裁办公室主任、董事会主席助理韦业宁”的博友发表微博称：“2011年之后，登山董事长变成了哈佛董事长。这很麻烦，后者比前者电话更多，邮件更多，布置的任务多得多，提出的难题也多得多。苦逼的下属不仅要和手头的工作作斗争，还要随时应对大洋彼岸和董事长沟通交流的学生教授公知企业家公益组织外星人各种古怪头脑。这才是他游学的第一年，三年之后咱怎么玩儿？”
在随后的一条微博中，“胡不饭我”写到：没错，既从未离开，游学也在继续。
虽然身在美国，跟中国有13小时的时差，但王石几乎每天晚上都会跟万科总部开视频会议。甚至，他会随时通过视频系统查看万科在全国各地的楼盘状况。在一年一度的公司内部沟通会上，他从美国发回视频。视频是在哈佛大学JFK政府学院外的草坪上拍摄的，王石的背后，是一群悠闲的大雁。
对这种“心口不一”的状态，王石做了如下解释：“在2010年之前的十几年里，我常处在一种缺氧的高山状态中，从通信成本和人的大脑思维来讲，这个时候对公司的过多干涉都是不可取的，也可能是错误的。而到了哈佛之后，通讯手段恢复到了正常，沟通的成本越来越低，所以干预就多了一些。”
王石大胆地承认了与管理团队的分歧，“过去有，现在有，将来还会有”，他同时表达了自己的底线，“只要对公司的影响不是致命的，即使你认为是错的，也尊重他的决定，中国人讲志同道合，对我来讲，其实可以志不同道和，或者道不同志和”。这个他，有人指出，明显地意指郁亮。
王石若即若离的状况也得到了万科的官方确认，文字很简短：“能到世界名校求学，是王石主席年轻时候就有的梦想。到哈佛求学，不是淡出，他在万科的职位和角色没有任何变化。”换句话说，王石的所谓淡出根本就是个伪命题。
2011年，曾被认为是万科进入“郁亮时代”的元年，事实上，至今万科似乎仍未脱下“王石时代”的种种印记。而据万科人士透露，王石已经准备将其在海外留学的年限从3年延长至5年，在更长的时间里，王石与郁亮，似乎将更加难以分清谁才是万科的“主角”。
——这无疑是一种更加微妙的关系。
[编辑 胡 浩]
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就在王石启程赴美的第二天，公司执行副总裁徐洪舸、副总裁肖楠相继递交辞呈。徐是万科的三号人物，一直被认为是王的“心腹”。一些媒体解读为，这意味着“王石时代的结束”，与之相呼应的，在万科已经21年的二号人物、CEO郁亮时代开启。
在大多数人看来，郁亮是一个隐藏在王石身后的蛰伏者。由于王石过于灼人的光环，魔蝎座特质的郁亮一直很谨慎、低调。郁不仅很明智地保全了自己，更能在王石“高处不胜寒”的姿态中，找到王的“死穴”。尽管在万科王精神领袖式的地位无可撼动，但不可否认的是，正是在近年郁的一种“犯上式”的强力主导和推动下，万科才迎来了高增长时代，并一举冲破王石之前“不敢想象”的千亿大关。
诸此种种，尤其在2008年捐款门后，王石时常发出“人老了”的感慨，以致于王选择了游学，被外界解读为心生去意，明智地替郁让路。
但王石的董事长身份依旧在身，游学后王不时“干涉内政”的做法被认为并无隐退之实。但另一个细微的变化是，郁亮也开始“变得招摇”。王西游不久，郁为某门户网站拍了一组“出位”的照片。他头戴花格礼帽，身穿方格西装配雅痞短裤，搭配粉红衬衫及短袜，故意松掉白色领带，随意地倚靠在一辆细轮山地自行车上，嘴角透着不经意的笑容。而在公司内部，他带头发起了自行车运动，他头戴钢盔、着墨镜、一身醒目运动装的照片，也顿然在公司引起轰动——在之前，这些都被认为是王石的专利。
万科已经被王石烙上了深刻的个性色彩，此刻，郁氏万科也正在浮出水面。关于当下的万科是王石还是郁亮说了算的争论，也由此发酵，成为话题。虽然这两个风格迥异的领导者，之前已经和谐地维持了21年，但这种平衡，尤其在当下，似乎有被悄然打破的趋势。
“撞车”地板门
2012年，王石游学哈佛一年有余，也是郁亮正式执掌万科的第二年。
2月16日，一个署名为“李晓燕”的ID出现在一个活跃的网络社区，这个自称是国内某建材专业杂志副主编的爆料者称，她从朋友处获得3张带有“安信地板”公司标志的U盘，涉及安信会议通知、会议或工作现场的录音、财务资料、公司高管的邮件往来等。
“李晓燕”爆料称，安信地板刻意造假、以次充好，向多名开发商提供甲醛严重超标的劣质地板。这个长长的开发商名单中，就包括万科。经微博大量转发，“地板门”事件迅速发酵，矛头一致指向了万科。2月16日下午，愤怒的业主们来到深圳万科梅林总部献花圈，打出挽联“哀悼万科已逝的品质”。
2月20日下午两点，就沸沸扬扬的“地板风波”，万科召开了安信地板事件情况媒体沟通会，万科董秘谭华杰确认万科旗下29个楼盘确有使用安信地板的事实，不过到目前为止没有任何证据表明安信的地板确实存在甲醛超标的问题。谭华杰等多次强调“质量是万科经久不衰的概念。”发布会上，总裁郁亮罕见地站到了前台，面对媒体的发问，郁亮表示“假如不合格将全部更换并赔偿损失”、“不反对第三方检测”等。
郁亮同时期望公众理解。万科每年推出数万套装修房，不可能做到完全地毫无差错，换句话说，媒体或公众不应该把万科的任何小瑕疵放大。
2月22日下午，万科复检安信地板的首份检测报告公布。经武汉市产品质量监督检验所检测，万科武汉魅力之城项目复检的安信实木复合地板，所检指标全部合格。
看起来虚惊一场，一切渐趋平息。
但2月16日，宣称“游学海外、不再过问万科事务”的王石却在这个节点上突然回归。
对王的回归，万科的官方回应：“董事长回国只是为了拍摄一条商业广告以及参加香港的一个中小企业论坛，与地板事件并无任何关联。”
但王石却并没有沉默，他在微博中表示：“16日从网络上获悉质疑安信地板产品的甲醛含量严重超标文章。当即启动紧急调查程序，并对已采购尚未安装施工的该品牌地板进行封存，一旦发现产品问题，万科将承担全部责任。”对郁亮的万科“小概率事件”的观点，王石似乎也不尽赞同，“即使1%的差错，对消费者就是100%”。
在2月21日的香港论坛上，王石更是亮明了自己的观点：“随着调控的威力日渐显示，房地产企业的销售压力倍增，万科原来定下的高周转策略也不得不应势调整。”高周转策略，一直被认为是郁亮的成名法宝，是万科近年来野蛮成长的最重要手段。
王石的归来与呛声很快被理解为将要重执大权的先兆，不过参加完论坛后，王石闪身而去，继续游学，他似乎没这个闲心。
2月9日的一则微博上，王石写到，“醒来，一轮明月。睡眼惺忪爬起，拔下充电插头，手机镜头对准窗外……东方，准备升起……”句中“东方”二字饱含深意。
目标1000亿
王石和郁亮间的“不同观点”并非首次，甚至颇有渊源。
1990 年，经在万科的同学郭军的推荐，郁亮见到了王石。那个时候的万科对北大、清华的学生来者不拒。见王石时，北大毕业的郁亮还带上了他的一份商业连锁模式建议书。
王石对郁亮的评价只有两个词：踏实、细腻。郁亮在万科内部每个岗位上几乎都轮替过，到了2000年，在众多经理人中，郁亮扶摇直上，成了万科的总经理，事实上的二把手。
郁亮崇尚的信条是“重剑无锋”，绝大多数的时间他对王石言听计从，但不时，也令王石感到这个年轻人并非跟自己很紧，有时颇有野性。
2003年，郁亮就跟着顺驰的孙宏斌不失时机地起了一次哄。
那年，黑马顺驰突然喊出“100亿元”的目标。房地产当时在业内被公认为做不大，100亿元几乎就摸顶。即便以行业标杆、领跑者自居的万科，当年的销售额也不过63亿元。有个桥段是，在一次行业峰会上，顺驰的孙宏斌挑衅地向万科下了战书，王石当即反唇相讥：“你不可能超过万科！”
2004年春天，深圳银海山庄，万科召开十年发展规划畅想会。这个由万科所有一线老总和部门业务经理中层都参加、大约50人规模的务虚会讨论的议题很简单：万科十年之内做什么，会做成什么。郁亮却提出了一个更大胆的计划：十年之后万科会做到1000亿元的规模。王石顿时跳了起来：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”
郁亮并没有妥协，他向王石称，1000亿元跟顺驰没关系，是市场给了我们这个机会。他用一串数字来阐释：按照当下万科每年30%的复合增长率，10年之后增长的结果就是1000亿元，“这不是目标，是结果”。
郁亮同时还为万科找到了一个学习的标杆——美国排名第一的房地产公司帕尔迪。这家拥有55 年历史的公司始终专注于住宅业务，当年帕尔迪的销售数字为106.63 亿美元，接近千亿元。换句话说，万科也可以成为这样伟大的企业。
王石勉强接受了。他开始觉得这个年轻人和他一直坚持的看似遥不可及的愿景，并非信口雌黄。2004 年，在北京中国大饭店举行的万科成立20 周年庆典上，郁亮正式宣布了万科的千亿计划，当年万科的销售额为91 亿元人民币。
即便写进了规划，一段时间内，王石还是不以为然。在接受媒体采访时，他一度含混地表明了自己的看法：“万科从来没有提过冲1000亿元的说法。请注意，‘冲’字。我们预测未来10年万科的年复合增长率为30%，我们的结果是年产值1000亿元。目标是一个概念，结果又是一个概念。结果有可能是1100亿元，也有可能是900亿元，但我觉得并不重要。如果纯粹为了1000亿去冲，结果是灾难性的。”但郁亮却不这么认为，他不仅把目标当真，而且迫不及待。
为了适应未来年复合增长率30％的快速扩张需求，郁亮很快着手对组织内部架构的改造，新的架构中，万科由“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－专业区域－执行一线”为主线的三级组织架构。通过部分人事、财务、决策等权力的下放，以实现“深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一”。
到了2010年12月1日，万科已累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元。至此，万科成为中国房地产行业第一家年销售额过千亿元的公司，并且目标提前4年实现。
当万科跨入千亿俱乐部时，郁亮给每位员工发了一封通知邮件，语气平静，宠辱不惊。
此时的王石阴晴难辨，他自称更多地在反思：“万科的品牌市场、影响力、规模，在未来的10年真的如此令人兴奋、乐观吗？”
高周转之惑
王石的忧虑并非毫无道理。
万科企业一向个性鲜明、以怀揣使命自居，1992年末，王石在一次房地产沙龙上表示：“万科超过25%的利润不做。”
有着强烈理想主义的王石认为，尽管中国的市场还相当不规范，但如果做惯了投机、打惯了擦边球，将来无机可投、没有擦边球可打时，企业再规范就来不及了。万科要做的是“稳健”、“诚信”的生意，更愿意慢工出细活，完善治理结构、建立尊重员工尊重客户的企业文化。
但到了郁亮时代，在一个千亿目标的驱动下，万科开始变得凶猛和极具侵略性，大量拿地，快速开工，快速销售，以标准化、规模化取胜……成了万科这辆快车最显性的标签。
学财务出身的郁亮剔除了王石时期保留的较为务虚的业绩考核指标，如区域建设等，而只看财务报表的前三页指标，诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。尤其在经历了2008年的金融危机后，郁亮认为，快速周转模式对万科这种规模庞大的公司的资金链顺畅起到重要作用，尤其是在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下。一线公司职业经理人的考核也变为强调快速周转，甚至，郁亮专门提出了一个“5986模式”，什么都别想，要以最快的速度拿地，最快的速度开工，最快的速度销售。拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出八成，无论如何，开盘你得卖出60%。
通过大规模的并购和资本运作，万科开始成为业内公认周转最快的公司。2004年万科的新增权益建筑面积为397万平方米，到2010年已是2215万平方米。原本规模相当的“招保万金”，至2011年，万科早已将对手甩下，同期的销售金额，万科是保利地产的1.7倍、金地集团的3.9倍、招商地产的5.8倍。
但万科的扩张显然为高负债所捆绑。财报显示，万科2011年三季度末的2832亿元资产规模中，就有2236.5亿元来自于负债。另一方面，王石最不愿意看到的，则是频频曝出的质量问题。2009年，上海万科金色雅筑项目曝出质量问题，愤怒的业主为此给万科售楼部送了花圈，这在以前几乎不敢想象。
这种快速开发模式也受到不少同行的质疑。绿城集团董事长宋卫平曾直接讽刺万科的产品太粗糙，建议万科能做一次反省。
这引起了王石的警觉。在2010年的一个论坛上，王石出言警告：“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机，最终被消费者所抛弃。”
郁亮此时正在赶来参加晚宴的路上，他不知道王石会说这个。王石事先没跟郁亮说过他要第一次对外公开发出这样的预警，但是他是想说给万科人听的。
万科官方后来的回应：“公司的经营策略是由包括王石主席在内的万科管理层共同决策的结果，也是符合股东价值的选择，公司内部对此不存在分歧。”
王石有些坐不住了。在接受一次采访时，自称“很少再插足公司管理”的他隔空喊话：“2011年，我下了死命令，万科销售额不允许超过1400亿元。”
但郁亮并不太认同王石的观点，在各种场合，郁亮称，“扩大产业规模，扩充产业类型仍是万科的当务之急”。
宏观调控最终充当了两人的和事老，年报显示，2011年，万科共实现销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿元，没有超过王石限定的1400亿元，万科的战车依旧轰然向前。
减法与加法
万科要不要做商业地产，则是王石与郁亮最“公开化”的一次分歧。
上世纪90年代初，雄心勃勃的万科也一度多元化，一段时间内，其触角延伸到了地产、零售、证券、工业、文化，就连蒸馏水和电影都有他们布下的棋子。
1994 年，为防止经济过热，宏观调控再次出台。1995年，为渡过难关，王石强硬地把万科旗下的写字楼、酒店等非住宅的产品全部改为住宅，并从此确立了万科的住宅地产模式。
此后，万科的专业化定位越加明确，这甚至包括将年收入十几亿元的万佳超市卖给华润。从尝试多元化，到坚决做减法，王石带领的万科方向简单鲜明：定位于住宅，定位于中档的住宅，定位于适合城市白领的中档住宅。
对于商业地产，王石一直是心存芥蒂的。早年万科开发东源大厦曾遭遇惨败，在2004年博鳌房地产论坛上，王石与富力地产董事长李思廉，甚至还吵了一架。当时的富力地产很风光，进军北京和商业地产快速扩张，在业内首屈一指。会上王石说，商业地产项目很难取得较高比例和长期的融资支持，如果搞出租型商业地产而自身没有资金实力，则必死无疑；如果搞出售型商业地产，则会遇到经营管理上的致命麻烦。李思廉接过话说：“你放心，我们一定会做得很好，做给王董事长看！”
2008年，富力地产一度陷入资金链危机，这似乎更加验证了王石的正确和坚定。
但世易时移，随着政策调整以及宏观调控的加大，一切都在发生着变化。
以万科的大本营深圳为例，近年来，纯商品住宅用地供应量每年都在急剧下滑。2011年，深圳纯商品住宅用地供应量上半年甚至为零。在楼市宏观调控持续升温之时，很多住宅开发商如龙湖、恒大等从2010年开始陆续宣布向商业地产开发转型——商业地产不受限购令限制，异地人群均可以随意购买。
这样的走势，引起了郁亮的重视，2009年在一些媒体采访中，他开始表态，万科并非绝对不做商业地产，这是顺应城市的发展规律。
但王石很快便做出反弹。郁表态不久王石即在中山大学的演讲中宣称：“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是万科造的。”
郁亮解释：“万科做商业地产，是为了进一步做好住宅而做商业，并不是为商业而商。”
王石最终有所妥协。近几年来，万科规模不断扩大，但资产周转率和毛利率呈明显下滑趋势，在获取优质土地方面也乏善可陈。从政府的供地方式来看，城市综合体开发用地已成为政府供地的主要类型。如北京房山，万科2009年拿到的土地，要比一街之隔的首创地产贵上一倍——仅因为首创向房山政府承诺做一个大型的奥特莱斯商业。另外一个原因是，万科一直学习的偶像，一度创下了55年盈利神话、定位于专业住宅建造者的美国帕尔迪公司自2007年之后，陷入连续3年巨亏，偶像神话破灭，王石不能不有所触动。
2009年11月16日，郁亮开始宣称：“万科未来将加大持有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型，住宅与开发持有物业比为8:2。”值得玩味的一个细节是，这句话并没有写入万科2009年报未来战略展望中，2009年年报只称：“尝试与住宅相配套的其它物业类型，积极关注健康养老住宅和度假物业等新兴的住宅领域。”
在大势所趋的急切与需谨慎介入的尝试下，这可以看成是王石和郁亮达成的相互妥协的结果。
理想者与现实者
郁亮到底只是王石的一枚“棋子”，还是精心栽培的对象，一直模糊含混，未有定论。
郁亮并非王石接班人的“第一人选”。1999年2月，王石一度让出总经理的位置，并冀望以此建立万科职业经理人的制度。王石最初选择姚牧民担任总经理，郁亮出任常务副总经理。不过王石和姚牧民都是很有个性的人，不到两年时间两人便生嫌隙，姚之后离职。
2001年2月，35岁的郁亮出任万科总经理。对自己将要扮演的角色，郁亮可谓心知肚明。他后来回忆，尽管王石让他担任万科总经理，“我心里知道自己在见习，万一我做得不好，王石主席不把我换了吗”？郁亮的星座是魔蝎座，按照星相学的解释是，这是一个无限坚韧和容忍的星座。
王石会在一段时间内对某个事情特别感兴趣，郁亮不是，他从来不会为某个概念激动，他的乐趣在于把方方面面照顾到。王石喜欢色彩强烈的红、白色，而郁亮喜欢柔和的黄色。两人结伴一块去看广州亚运会开幕式，王石边看边起劲地用iPhone发微博，郁亮只顾看，他甚至没有个人博客、微博。
王石喜欢登山，郁亮也是万科山岳协会的会员。郁经常说，他所爬过的山，在高度上都比王石的要少个零。深圳周边有6座山，郁亮一一爬过，不过每座山也就700米左右，郁亮把它当作锻炼身体的手段，而王石登山却是他对生命的一种追求。
郁亮答应过王石，一定会去爬一座雪山，究竟哪座山，他要自己选。最后他选了海拔只有3000多米、山路是石梯铺就、随处可以休息的富士山。即便如此，他对王石的诺言到今天也没有兑现。
跟王石相比，郁亮表面看上去似乎缺乏很个性的特征，但一旦跟他交往后便会觉得，他绝不是什么二等生。相反，你完全可以“隐约感觉到”，这个人智商高、从来不得意忘形、看上去十分诚恳但你却永远不知道他拿了张什么底牌。
郁亮低调，但不压抑自己，他有自己的张扬方式。2009年12月8日，郁亮在南极度假时，在摄氏零下35度之下脱光全身衣服拍了一组照片，压下一张全裸图后，他甚至将这组图授权某杂志发表。
自2008年汶川捐款风波后，王石便逐步放出退休信号，以消解他对万科的符号意义。他希望郁亮能够变得更加强势一点。
郁亮这一年突然开始狂爱运动，爬山、骑自行车、跑步，“如果有一天不运动，就会浑身不舒服”。他在公开场合穿T恤、仔裤和板鞋，频频出镜。他甚至给自己定下一个必须完成的目标，五年之内要达到国家级健将标准。
2008 年，郁亮还萌生了一个非常苛刻的念头，要用2 年的时间将体重从75 公斤减到加入万科时的64 公斤，并将此视为送给自己加入万科20 年的礼物。这一事件的起因是，有杂志刊出了郁亮大腹便便的照片，在寥寥的文字叙述中，他被描述成了一个并不太敬业的领导者，郁亮对此非常不爽。此后他每天早上起来跑步，风雨无阻，到了2011年，郁亮成功减肥了14公斤，可谓说到做到。
在哈佛，王石的研究方向是“企业伦理和城市群落研究”。他选择了两门跟宗教有关的课：“宗教如何影响资本主义思想”和“资本主义思想史”。在外界看来，这似乎一如既往地有点虚幻。
郁亮不喜欢说教，也从来没给公司的80后们推荐读什么书，“我并不是谁的导师”。在郁亮看来，英雄和凡人的差别在于，英雄需要感动别人，而凡人只需要感动自己。他选择做凡人。
淡出还是回归？
在哈佛游学的一年中，王石在微博上两次提出“人生抛物线”理论。他说，人生就像一条抛物线，走到顶点，自然向下滑落，我的最高点已经过去了，现在处在下滑处，应该逐渐淡出人们视线了。
对于为什么要到哈佛，王石解释：“我和很多人一样，只要在公司就会情不自禁地折腾他们、找人谈话、表明观点。实际上这种情不自禁都在干扰别人。”
王石回忆了自己刚刚卸任CEO时的心情：“第一天上班，三个小时都没人进屋汇报，非常不习惯。后来郁亮进来跟我汇报，刚讲到第四条，我说，你不用说了，我知道后面几条是什么。”王石说：“我心里得意得很，虽然没参加会，但我知道你们都谈了些什么。随后我就习惯性地提建议、做指示。”
“后来几次，郁亮再来报告，我发现他眼睛里没光了，我忽然意识到不能这样了。所以他汇报完以后，我一句点评都没有，想说的话硬是咽了回去。因此，我下决定改变这种状况。”
王石对自己做了新的定位：“我会以董事长的身份召开、参加视频董事会，仅此而已，其他的我都不会参与，除非股东大会，我必须飞回来参加。”
但这一说法并没有得到验证。2月24日，一个名为“胡不饭我”，微博认证为“万科集团总裁办公室主任、董事会主席助理韦业宁”的博友发表微博称：“2011年之后，登山董事长变成了哈佛董事长。这很麻烦，后者比前者电话更多，邮件更多，布置的任务多得多，提出的难题也多得多。苦逼的下属不仅要和手头的工作作斗争，还要随时应对大洋彼岸和董事长沟通交流的学生教授公知企业家公益组织外星人各种古怪头脑。这才是他游学的第一年，三年之后咱怎么玩儿？”
在随后的一条微博中，“胡不饭我”写到：没错，既从未离开，游学也在继续。
虽然身在美国，跟中国有13小时的时差，但王石几乎每天晚上都会跟万科总部开视频会议。甚至，他会随时通过视频系统查看万科在全国各地的楼盘状况。在一年一度的公司内部沟通会上，他从美国发回视频。视频是在哈佛大学JFK政府学院外的草坪上拍摄的，王石的背后，是一群悠闲的大雁。
对这种“心口不一”的状态，王石做了如下解释：“在2010年之前的十几年里，我常处在一种缺氧的高山状态中，从通信成本和人的大脑思维来讲，这个时候对公司的过多干涉都是不可取的，也可能是错误的。而到了哈佛之后，通讯手段恢复到了正常，沟通的成本越来越低，所以干预就多了一些。”
王石大胆地承认了与管理团队的分歧，“过去有，现在有，将来还会有”，他同时表达了自己的底线，“只要对公司的影响不是致命的，即使你认为是错的，也尊重他的决定，中国人讲志同道合，对我来讲，其实可以志不同道和，或者道不同志和”。这个他，有人指出，明显地意指郁亮。
王石若即若离的状况也得到了万科的官方确认，文字很简短：“能到世界名校求学，是王石主席年轻时候就有的梦想。到哈佛求学，不是淡出，他在万科的职位和角色没有任何变化。”换句话说，王石的所谓淡出根本就是个伪命题。
2011年，曾被认为是万科进入“郁亮时代”的元年，事实上，至今万科似乎仍未脱下“王石时代”的种种印记。而据万科人士透露，王石已经准备将其在海外留学的年限从3年延长至5年，在更长的时间里，王石与郁亮，似乎将更加难以分清谁才是万科的“主角”。
——这无疑是一种更加微妙的关系。
[编辑 胡 浩]
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