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一、地产+金融：凯德模式
凯德中国是新加坡嘉德置地集团在中国投资业务的统称，它包括凯德置地（中国）投资有限公司、凯德商用（中国）和雅诗阁（中国）三大业务单位以及其所涉及的房地产金融业务。自1994年进入中国，截至2011年底，凯德中国已在北京、上海、天津、重庆、深圳、成都、西安等40多个城市开发和运营120余个项目，其中凯德商用（中国）在35个大中城市拥有并管理56个商业地产项目，总建筑面积约576万平方米；雅诗阁（中国）在17个大中城市拥有和管理着40个物业，逾7000套服务公寓单位。凯德（中国）能以如此速度在中国进行快速复制，除了其投资物业的复合性外，最大的支持主要来自于其集团房地产金融业务。其旗下专门从事房地产基金管理和金融咨询业务的嘉德资产管理有限公司不仅是世界领先的房地产基金管理者，更是亚洲房地产金融市场的先锋，其涉及中国业务的信托有2支，私募基金有9支，其中嘉茂零售中国信托、嘉德商用中国发展基金以及嘉德商用中国孵化基金专门进行中国商用物业的投资。
地产+金融的复合模式优势在于：一方面，房地产项目的成功开发可以为金融业务提供可靠的回报保障，尤其是持有型物业的良好运营，可以为金融资本提供长期稳定的现金流；另一方面，金融业务的加入可以为房地产项目开发提供强大的资金后盾，通过融资手段的创新，金融业务的加入可以很好地保障项目开发资金链的稳定顺畅。凯德模式可借鉴之处在于其构建了从开发商到私募基金再到REITs的完整的投资和退出流程，从而为其业务的快速扩张提供了一条顺畅的通道。
二、地产+体育：奥园模式
虽然两个奥园现在都已不再风光，但是奥园与复合地产之间的历史渊源无法磨灭，正是1998年广州奥园的成功开发，才促使房地产业界创造和推广了“复合地产”这个概念，在此之前，房地产企业的精力还主要集中于功能性开发。最初奥园模式的建立，起因于资金与品牌的结合，中体拿到了奥林匹克花园的独家品牌，但缺乏资金和专业的开发团队，于是与广东金业集团一拍即合。后因体制的原因（中体是国企，广东金业是民企）导致合作终止，拥有“奥林匹克花园”使用权的中体成立了中体奥林匹克花园管理集团。中体奥林匹克花园管理集团自2001年9月成立，截至2011年底，已进入上海、北京、天津、山东、江苏、辽宁等全国21个省、4个直辖市，共计40多个城市，开发的项目达到60多个；广东金业集团则在获得“奥园”品牌使用权后，最终更名为中国奥园地产集团股份有限公司，并于2007年在香港联合交易所有限公司主板上市，目前已进入北京、重庆、广西、辽宁、江西等区域。
地产+体育的复合地产模式优势在于：可以与人们的健康生活直接相结合，进行全国化拓展。例如，中体奥林匹克花园以“科学运动·健康生活”为理念，以响应国家体育总局“全民健身”为号召，宣传奥林匹克的精神文化，推广体育健康主题社区；中国奥园地产集团股份有限公司则以“构筑低碳健康生活”为理念，推广低碳健康住宅和养生居所。所不同的是，在全国化复制中，中体奥林匹克花园选择的是项目扩张方式，通过品牌输出实现奥林匹克花园全国化连锁开发经营；而中国奥园地产集团股份有限公司则更侧重土地储备扩张方式，以一种复合理念进行房地产项目开发和全国化扩张。
三、地产+旅游：华侨城模式
自2000年华侨城股份有限公司由单纯的旅游业务进入房地产开发，经过10年的探索和完善，华侨城房地产已经成为业内以“旅游+地产”双轮驱动的复合地产典范。其发展也突破了深圳的区域限制，北上北京、东入上海、西进成都。同时，在其旅游业务由原来简单的微缩景观公园，逐步扩展到激乘式主题公园和生态休闲公园，其全国化布局也在不断向纵深发展。截至2011年底，华侨城房地产已经进入北京、天津、上海、泰州、武汉、长沙、成都、西安、昆明等10多个城市，基本形成以深圳为基地，以珠三角、长三角、环渤海以及西南区域为重点的“1+3+N”战略布局。
地产+旅游的复合地产模式优势在于：旅游项目开发具有建设周期长、前期固定资产投资大、投资回报期长、但运营期收益稳定等特点，而房地产开发具有投资回报快、收益高、对环境依赖性强等特点，两者的结合在增加利润获取、平滑现金流等方面有了一个相互促进和平衡的作用，从而达到效益最大化与风险最小化的目标。华侨城模式另一个值得借鉴的成功经验是，通过分析中国城市特征和地方政府发展期望，精心选取高发展潜力的城市，尤其是主打旅游产业的城市，然后以旅游开发为出发点获取地方政府支持，以取得低成本的成片土地，再将环境景观通过旅游品牌进行包装，为其住宅产品的开发注入丰富的文化内涵和景观因素，从而带动住宅的销售并获得高附加值。当然相比于其他旅游公司，华侨城住宅开发所实现的高周转、高盈利也减轻了其旅游项目全国化扩张所带来的业绩与资金压力，住宅和旅游的复合发展也将为公司提供长期而稳定的收益和现金流。
四、地产+商业：万达模式
大连万达的发展大致经历了3个阶段：第一阶段为1988-1998年，1988 年万达公司成立，通过住宅建设掘得第一桶金，此后在坚持住宅开发的同时，进行了一系列多元化尝试，包括涉足体育领域，也正是足球让世人认识了万达。第二阶段为1999-2004年，1999 年在国内首创的“订单商业地产”模式，成为“沃尔玛”在中国高速扩张期的房地产开发商合作伙伴，2002年其侧重商业地产开发的第一代（都是“商业广场”的形式）、第二代产品（购物中心Mall的形式，由主力店和单店构成）进入投资高峰期，万达也由此进入长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15 个大中城市，但此后受“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资源不足等问题影响，万达的扩展陷入停滞。第三阶段为2005年至今，2005年万达总结第一阶段完全住宅开发和第二阶段完全商业地产开发的失败经验，成功推出其第三代产品，以“住宅+商业+酒店+写字楼”为组合的大型城市综合体，从而实现真正的“地产+商业”复合化发展道路。其实，万达的真正成功也恰恰来自于第三阶段复合地产的开发和全国化扩张，截至2011年底，万达进入的城市已达60余座，计划2012年开业的万达广场就多达70个，其中开业的五星级和超五星级酒店近40家。
“住宅+商业”的复合地产模式优势在于：首先，项目的选择一般集中于一个城市的传统商业黄金位置或新城区核心位置，资产属性优良，具备长期溢价能力；其次，可以享受房地产开发利润、商业物业溢价及租金回报的多重利益，房地产开发可以满足企业短期的利益和现金流要求，商业物业则可以满足企业长期现金流和收益要求；最后，住宅、商务和酒店的开发可以给商业提供很好的消费能力支撑，而商业的开发也可以完善住宅、商务和酒店的配套，提升区域的生活氛围。万达模式最值得借鉴的是其合理的城市综合体产品组合所形成的聚合效应和滚动开发速度。
随着房地产行业的不断成熟和完善，未来可能会有越来越多的房地产开发企业或其他行业龙头企业逐渐向复合地产靠拢。值得提醒的是，目前能够进行真正的复合地产开发并进行全国化复制的企业屈指可数，成功的复合地产开发还需要具备两个基本条件：一是要有丰富的房地产开发经验；二是要有超强的多产业整合能力。当然，要进行全国化复制，品牌的知名度、产品的标准化、采购的集成化、流程的信息化也都是必要的前提条件。
李求军/责任编辑
凯德中国是新加坡嘉德置地集团在中国投资业务的统称，它包括凯德置地（中国）投资有限公司、凯德商用（中国）和雅诗阁（中国）三大业务单位以及其所涉及的房地产金融业务。自1994年进入中国，截至2011年底，凯德中国已在北京、上海、天津、重庆、深圳、成都、西安等40多个城市开发和运营120余个项目，其中凯德商用（中国）在35个大中城市拥有并管理56个商业地产项目，总建筑面积约576万平方米；雅诗阁（中国）在17个大中城市拥有和管理着40个物业，逾7000套服务公寓单位。凯德（中国）能以如此速度在中国进行快速复制，除了其投资物业的复合性外，最大的支持主要来自于其集团房地产金融业务。其旗下专门从事房地产基金管理和金融咨询业务的嘉德资产管理有限公司不仅是世界领先的房地产基金管理者，更是亚洲房地产金融市场的先锋，其涉及中国业务的信托有2支，私募基金有9支，其中嘉茂零售中国信托、嘉德商用中国发展基金以及嘉德商用中国孵化基金专门进行中国商用物业的投资。
地产+金融的复合模式优势在于：一方面，房地产项目的成功开发可以为金融业务提供可靠的回报保障，尤其是持有型物业的良好运营，可以为金融资本提供长期稳定的现金流；另一方面，金融业务的加入可以为房地产项目开发提供强大的资金后盾，通过融资手段的创新，金融业务的加入可以很好地保障项目开发资金链的稳定顺畅。凯德模式可借鉴之处在于其构建了从开发商到私募基金再到REITs的完整的投资和退出流程，从而为其业务的快速扩张提供了一条顺畅的通道。
二、地产+体育：奥园模式
虽然两个奥园现在都已不再风光，但是奥园与复合地产之间的历史渊源无法磨灭，正是1998年广州奥园的成功开发，才促使房地产业界创造和推广了“复合地产”这个概念，在此之前，房地产企业的精力还主要集中于功能性开发。最初奥园模式的建立，起因于资金与品牌的结合，中体拿到了奥林匹克花园的独家品牌，但缺乏资金和专业的开发团队，于是与广东金业集团一拍即合。后因体制的原因（中体是国企，广东金业是民企）导致合作终止，拥有“奥林匹克花园”使用权的中体成立了中体奥林匹克花园管理集团。中体奥林匹克花园管理集团自2001年9月成立，截至2011年底，已进入上海、北京、天津、山东、江苏、辽宁等全国21个省、4个直辖市，共计40多个城市，开发的项目达到60多个；广东金业集团则在获得“奥园”品牌使用权后，最终更名为中国奥园地产集团股份有限公司，并于2007年在香港联合交易所有限公司主板上市，目前已进入北京、重庆、广西、辽宁、江西等区域。
地产+体育的复合地产模式优势在于：可以与人们的健康生活直接相结合，进行全国化拓展。例如，中体奥林匹克花园以“科学运动·健康生活”为理念，以响应国家体育总局“全民健身”为号召，宣传奥林匹克的精神文化，推广体育健康主题社区；中国奥园地产集团股份有限公司则以“构筑低碳健康生活”为理念，推广低碳健康住宅和养生居所。所不同的是，在全国化复制中，中体奥林匹克花园选择的是项目扩张方式，通过品牌输出实现奥林匹克花园全国化连锁开发经营；而中国奥园地产集团股份有限公司则更侧重土地储备扩张方式，以一种复合理念进行房地产项目开发和全国化扩张。
三、地产+旅游：华侨城模式
自2000年华侨城股份有限公司由单纯的旅游业务进入房地产开发，经过10年的探索和完善，华侨城房地产已经成为业内以“旅游+地产”双轮驱动的复合地产典范。其发展也突破了深圳的区域限制，北上北京、东入上海、西进成都。同时，在其旅游业务由原来简单的微缩景观公园，逐步扩展到激乘式主题公园和生态休闲公园，其全国化布局也在不断向纵深发展。截至2011年底，华侨城房地产已经进入北京、天津、上海、泰州、武汉、长沙、成都、西安、昆明等10多个城市，基本形成以深圳为基地，以珠三角、长三角、环渤海以及西南区域为重点的“1+3+N”战略布局。
地产+旅游的复合地产模式优势在于：旅游项目开发具有建设周期长、前期固定资产投资大、投资回报期长、但运营期收益稳定等特点，而房地产开发具有投资回报快、收益高、对环境依赖性强等特点，两者的结合在增加利润获取、平滑现金流等方面有了一个相互促进和平衡的作用，从而达到效益最大化与风险最小化的目标。华侨城模式另一个值得借鉴的成功经验是，通过分析中国城市特征和地方政府发展期望，精心选取高发展潜力的城市，尤其是主打旅游产业的城市，然后以旅游开发为出发点获取地方政府支持，以取得低成本的成片土地，再将环境景观通过旅游品牌进行包装，为其住宅产品的开发注入丰富的文化内涵和景观因素，从而带动住宅的销售并获得高附加值。当然相比于其他旅游公司，华侨城住宅开发所实现的高周转、高盈利也减轻了其旅游项目全国化扩张所带来的业绩与资金压力，住宅和旅游的复合发展也将为公司提供长期而稳定的收益和现金流。
四、地产+商业：万达模式
大连万达的发展大致经历了3个阶段：第一阶段为1988-1998年，1988 年万达公司成立，通过住宅建设掘得第一桶金，此后在坚持住宅开发的同时，进行了一系列多元化尝试，包括涉足体育领域，也正是足球让世人认识了万达。第二阶段为1999-2004年，1999 年在国内首创的“订单商业地产”模式，成为“沃尔玛”在中国高速扩张期的房地产开发商合作伙伴，2002年其侧重商业地产开发的第一代（都是“商业广场”的形式）、第二代产品（购物中心Mall的形式，由主力店和单店构成）进入投资高峰期，万达也由此进入长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15 个大中城市，但此后受“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资源不足等问题影响，万达的扩展陷入停滞。第三阶段为2005年至今，2005年万达总结第一阶段完全住宅开发和第二阶段完全商业地产开发的失败经验，成功推出其第三代产品，以“住宅+商业+酒店+写字楼”为组合的大型城市综合体，从而实现真正的“地产+商业”复合化发展道路。其实，万达的真正成功也恰恰来自于第三阶段复合地产的开发和全国化扩张，截至2011年底，万达进入的城市已达60余座，计划2012年开业的万达广场就多达70个，其中开业的五星级和超五星级酒店近40家。
“住宅+商业”的复合地产模式优势在于：首先，项目的选择一般集中于一个城市的传统商业黄金位置或新城区核心位置，资产属性优良，具备长期溢价能力；其次，可以享受房地产开发利润、商业物业溢价及租金回报的多重利益，房地产开发可以满足企业短期的利益和现金流要求，商业物业则可以满足企业长期现金流和收益要求；最后，住宅、商务和酒店的开发可以给商业提供很好的消费能力支撑，而商业的开发也可以完善住宅、商务和酒店的配套，提升区域的生活氛围。万达模式最值得借鉴的是其合理的城市综合体产品组合所形成的聚合效应和滚动开发速度。
随着房地产行业的不断成熟和完善，未来可能会有越来越多的房地产开发企业或其他行业龙头企业逐渐向复合地产靠拢。值得提醒的是，目前能够进行真正的复合地产开发并进行全国化复制的企业屈指可数，成功的复合地产开发还需要具备两个基本条件：一是要有丰富的房地产开发经验；二是要有超强的多产业整合能力。当然，要进行全国化复制，品牌的知名度、产品的标准化、采购的集成化、流程的信息化也都是必要的前提条件。
李求军/责任编辑