2011年，淘宝商城（即现在的天猫）曾经推出过淘宝商城·爱蜂潮家居体验馆，出自中国最大电商的线上、线下整合行动，让消费者、从业者难得同喜。遗憾的是，这次尝试仅过了1年就被写进了失败的事件簿。
　　美乐乐从“淘宝电商”到“垂直电商”再到“家居O2O体验店”，从B2C一路跨至O2O。对于这种从电商转线下的企业来说，衡量运营效果的基本条件，是线下产生的毛利能否支撑其庞大的运营成本。
　　我们通过美乐乐的销售数据为它算一笔账，假设美乐乐全部收入都来自线下，那么全国297家实体店年营收20亿元，平均每家店每年营收673万元。以500平方米为平均面积计算，每平方米年营收为1.35万元。这意味着仅房租一项成本，至少就要占年营收额的10%～20%，再加上其中的人力、运营等成本，这家公司最后交出的盈利成绩，恐怕不容乐观。况且，不可能20亿元的营收全部来源于线下，线上的引流同样需要支付成本。
　　鉴于美乐乐给出的营收成绩单，我们目前只能保守地将其归于投入期的企业。未来的发展，还有一些难免的风险。
　　首先，过高的线下成本，如何将企业转入盈利状态，并保持资金链的完美周转，美乐乐恐怕还需进行下一轮融资来支持庞大的运营成本。
　　其次，脱胎于电商的美乐乐，本质特点应当是“轻”和“快”。但O2O化的美乐乐是一家集物流平台、线下体验平台、线上平台于一身，甚至还承担自有品牌的生产事务。这种小而全的模式，失去原本优势的同时，也模糊了核心竞争力。
　　最后，美乐乐模式衍生出的庞大运营体系背后是更高的管理及运营成本，20亿元的营业收入相对于这样庞大的体系运作成本来说，不能算多。
　　要实现盈利，维持良性运营，美乐乐需要解决的头等大事，是在前有狼后有虎的市场格局中寻找到能够戳中消费者痛点的定位。对于美乐乐而言，目前O2O模式带来的是相对于普通电商巨额的运营成本，以及远远不及宜家、红星美凯龙等老牌家居企业的线下门店运营经验。在这样的市场环境中，美乐乐只有寻找差异化定位，才能有所突破。
　　美乐乐目前主打的是价格优势，是否阻碍盈利尚且不谈，能否提供高质产品维持消费者信心也是问题。目前，美乐乐已与海尔日日顺达成合作，品牌商和物流网络的强心剂注入，也许是由低价走向高性价比值得期待的一步。
　　除此之外，美乐乐应该避开一线市场的竞争刀锋，选取二三线市场作为主战场。就一线市场而言，美乐乐若要与老牌家居企业直接对抗恐怕还有漫长的道路要走，毕竟老牌企业常年积累的品牌力及做线下体验的功力是难以撼动的。相反，二三线城市市场广阔，竞争也相对缓和，这样的市场会更合适美乐乐深耕细作，从消费方式的变革开始培养顾客忠诚度。