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用人要疑，疑人要用，保持合作心态。
民企老板或创始人与职业经理人之间对企业控制权甚至所有权的争夺战从未停止过。2010年最突出的，非国美电器创始人黄光裕与职业经理人陈晓莫属。失去自由而曾经强势的黄光裕在陈晓的“逼宫”下众叛亲离。而在2004年11月至2009年7月同样失去自由之身的创维创始人黄宏生，在创维的持股比例与黄光裕类似，但比黄光裕幸运得多。尽管之前黄宏生遭遇过陆强华哗变事件，但这次张学斌、杨东文等职业经理人团队没有向黄宏生“逼宫”，而是鼎力相助，创维的发展得到了延续，张学斌等人也在期权激励中身价倍增。
现实中，有的职业经理人乘老板之危，攫取企业的资产，反客为主，将老板逐步赶出企业；有的带走企业核心商业机密，并加入竞争对手等等。这样的职业经理人在老板的眼中是叛徒。美心集团董事长夏明宪曾无奈地表示，企业发展离不开职业经理人，但有的职业经理人让企业很受伤，叫老板又爱又恨，因此企业做大后老板睡觉都得睁着一只眼睛，但依然防不胜防。
民企老板或创始人为何会遭遇被委以重任的职业经理人的背叛甚至“打劫”?面对强势而又有野心的职业经理人，创始人或老板该如何授权并与之共享市场成果?面对对企业控制权甚至所有权的争夺，创始人或老板又该如何应对?我们从创始人或老板的角度来拨开这些迷雾。
冲突之源
老板或创始人首先要扪心自问：自己为什么会被职业经理人背叛?
老板过度的使命感。“创业家常常将自己与企业生命融为一体，对公司充满无限的使命感，以公司兴亡为己任，就会有当皇帝的思维，以为天下苍生都是自己的子民。这有时是很危险的。”研华公司总经理何春盛接受《经理人》采访时说，创始人常以自己的意志来做判断和决策，而决策失败后又归罪于职业经理人的执行不力，同时创始人对公司介入很深，对高薪聘来的职业经理人的表现总感觉达不到自己的期望，而职业经理人则认为是老板决策有误，老板应该负责，因此双方自然就会产生分歧。
价值理念与个性不同。企业文化往往是老板价值观的体现，不会因为某个职业经理人而立马改变。要是职业经理人不能调整自己来适应老板的处事方式，双方就容易产生矛盾。个性差异可以互补，也容易爆发危机。何春盛认为，黄光裕是典型的草莽创业家代表，个性强势，而陈晓是精于算计的上海经理人，两人个性截然不同，况且陈晓是从被并购方的老板变成职业经理人的，就算黄光裕没有入狱，双方合作恐也难以长久。
老板说话不算数。何春盛说：“老板聘请职业经理人时承诺完全放权，并确定了利益分配办法，但最后找理由反悔，这样职业经理人认为老板是过河拆桥，表面上没反应，但逮到机会就算计。这对企业是最危险的。”不仅职业经理人存在诚信问题，老板出现诚信问题也不少见。
各自追求价值最大化。老板在不断追求企业价值最大化，而职业经理人也在追求自身价值最大化。在这种情况下，若老板与职业经理人都不能平衡好各自的愿景与利益，尤其老板故意压制或忽视职业经理人的价值诉求，那么双方为争权夺利而离心甚至反目就是早晚之事。
合理配权
被委以重任的职业经理人“造反”，对企业老板或创始人产生的心理震撼力是极大的。在此背景下，老板可能首先想到的是限制职业经理人的权力。那老板该如何处理与职业经理人之间合理的权力分配关系呢?
各司其职。权力分工要先谈清楚。老板管公司战略、大方向，比如要不要并购、向什么领域投资。而职业经理人执行老板的战略，但具体战术由职业经理人定。“要是没有事先谈清楚权限，职业经理人可能觉得什么都可以管，而事实却并非如此。老板不要直接过问太多执行面的事务，应该逐步放权，耐得住大权旁落的寂寞，这样职业经理人才能真正进入岗位角色。”何春盛强调，在执行过程中，如果老板觉得不满意而需要调整时，必须与职业经理人讨论、沟通。
守住底线。从老板角度看，权力授权到什么程度会比较放心?暴雨娱乐董事长兼cEo、盛大前副总裁朱威廉说：“职业经理人不能触碰到老板或创始人最根本的利益。这是最根本的一点。一旦触碰老板的根本利益，职业经理人就必须以离开为结局。与老板在工作目标、方向上有严重分歧时，这也是职业经理人离开的时候。”许多老板都牢牢把住企业人事权和财务权，但朱威廉认为，总裁或CEO可以有完全的财务权，但不能有百分之百的人事权。“对我来说，人事权比财务权更为关键。”
构建制衡体系。应该建立一种什么样的权力制衡系统比较合理?颐寿园蜂产品有限公司董事长陈红军说：“设计公司治理机制时要考虑对职业经理人的权力制衡系统，但不同企业有不同的设计，上市公司与非上市公司也有所不同。”通行说法是，给职业经理人要充分放权，但放到什么度，老板放心，经理人又能放开手脚?国内企业综合要考虑多种因素。“小企业好办，老板可亲力亲为。企业大了，还是要依靠机制去制衡，但要注意，团队不能被职业经理人绑架或挟持，否则就会给老板带来很大麻烦。”
优势互补。术业有专攻。何春盛认为，权力分工也可把老板与职业经理人之间有没有互补性的因素考虑进去。比如，老板搞技术出身，对业务、财务不是很在行，就可找个有财务或业务背景的职业经理人做搭档，这样老板主抓技术创新和新产品，业务就由职业经理人去管。但要避免双方因个性和管理风格不同而出现的不利局面，比如陈晓和黄光裕在个性和管理风格上有互补性，但却出现“逼宫”问题。
利益共享
除了权力之外，利益问题也是促使职业经理人向老板“造反”的起爆点。老板该如何处理与职业经理人之间的利益关系?
利益关系要事先谈清楚。朱威廉认为，加入公司前，职业经理人必须把自己的利益企图向老板阐述得非常清楚，而且要白纸黑字写下。一旦确定后，就不能以任何形式要挟老板，同时老板也要百分百兑现承诺。
但现实中，老板与职业经理人因利益纠葛而扯皮，甚至迫使职业经理人想办法报复老板的事情屡见不鲜。因此，何春盛说：“创业家遵守承诺非常重要。很多反目，都是因创业家食言，或开始就故意模糊不讲清楚。创业家认为公司赚的钱不是职业经理人一个人的功劳，自己也在一起努力经营公司。这样，职业经理人会感到不舒服。最后，大家扯皮就难免。”
除要事先设计好双方认同的利益关系，还要事先搭建好双方认同的利益框架。但事先老板与职业经理人已搭建好利益分配机制，为什么还会产生很多矛盾?陈红军认为，除了老板食言之外，还可能因经营环境发生变化，导致老板没有按预定方案投资，由此又导致职业经理人没有完成既定目标，其预期利益不能得到满足，而老板以此为借口不兑现承诺，但职业经理人认为自己已经很努力了，没有完成任务不是自己的问题。
在这种状况下，“老板要多包容和尊重职业 经理人的个性和价值观，同时双方要调整好心态，充分沟通和交流，把利益关系调整到双方认可的状态”。陈红军说，“要是双方心态调整不好，最好不要合作，所谓道不同不相与谋”。
此外，用股权拴住职业经理人躁动的心，也是国际通行的一个有效方式。用好巧力
数字100市场研究公司有一项在线调查数据显示，63.9％的经理人不认为应该绝对服从大股东的命令；33.4％的受访者认为，若大股东和职业经理人之间产生矛盾时，经理人应奋起反抗，而不是安静地走开。这意味着，在老板和职业经理人发生冲突时，职业经理人并不见得“甘拜下风”，一味地盲从于老板。那么，在职业经理人试图争夺企业控制权甚至所有权时，老板该怎么办?
做好不对等的游戏。若出现职业经理人争夺企业控制权的情况，老板应负很大责任。何春盛说：“因为这是一个不对等的游戏。职业经理人没有股权，只有被授予的管理权，是弱势；创业家与职业经理人的地位是不平等的，自己是老板，股权在自己手里。如果创业家不想清楚这个症结，问题就会不断发生。所以，如果职业经理人有功劳，你答应了就要做到，尽量按授权的方式来处理，不要让职业经理人不好做事情。”陈红军也认为，老板与经理人双方力量不均等，老板往往强势，经理人相对弱势得多，因此老板不要让企业失控，不要让职业经理人绑架整个团队。
由人治走向法治。平衡各项关系的制度是防止职业经理人倒戈的防火墙。企业也必须由人治走向法治，才能适应全球化发展需要。事实上，现在老板们开始学会运用制度来驾驭职业经理人，而不是单纯地根据自己的喜好来管理。比如，当年四通集团董事长段永基除了给王志东正式的聘用合同外，还有三份附加文件，其中包括不竞争协议。其规定，若王志东离开新浪，不管什么理由，五年内不得从事同类业务，否则所有收入归新浪。尽管当时王志东拖了三个月才签字，但避免了后来可能出现的问题。陈红军说：“除了引进职业经理人时要特别慎重，要花时间了解他的品行、价值观外，老板还要制定科学的治理结构，让有效的权力制衡系统来规避这种乱相。”
培养超脱心态。夏明宪认为，从超脱角度看，黄光裕是大股东，陈晓把国美经营好了，对黄光裕也并不是坏事，因此黄光裕的恼怒和反抗没有必要。经营权与所有权分离，是大公司发展的方向。作为企业创始人和大股东，要做到超脱很难，但应努力调整心态。要解开这个心理疙瘩，陈红军认为，双方可以建立定期交流机制，并形成一个彼此不记仇的充分讨论习惯，这样有利于充分沟通和建立互信。
掌握公司重大变化。“我曾看到这样的例子，职业经理人把所有重要岗位的人换完后宣布‘起义’。尽管‘起义’最后没有成功，但这个企业最后也完了。因此，老板要掌握修改公司章程、规章制度以及调整股东结构等重大变化。在重要岗位的人事权上，职业经理人有权去聘用，但最后老板还要把关。这样，职业经理人一般不会太冒进。但人事聘用权不能过度，尤其职业经理人没有篡权、夺权的空间和土壤时，老板应尽可能地让职业经理人放开手脚去干。但一旦受到威胁时，老板才应该有所举动。”朱威廉认为，其实老板不仅会通过自己的眼睛去看职业经理人，还会通过他所相信的那些人的眼睛去审视和了解职业经理人的操行和动向。
用人要疑，疑人要用。经常听到老板们挂在嘴边的一句话：用人不疑，疑人不用。但实际上，并非如此。朱威廉认为，这只是一个口号，其实其真正意思是：用人要疑，疑人要用。职业经理人对老板始终有一定的怀疑，也一直试图摸清老板的底线；反之，老板也如此。但这种怀疑应该是放在桌面上的怀疑，不能掺和任何小动作。“以前，我坚信用人不疑，疑人不用，但后来我发现，当我有点疑心去用人时，反而效果更好。在这种状况下合作，双方留有空间。一旦产生矛盾危机时，有缓冲的空间，老板也不会为此感到惊讶和震怒。用人要疑，疑人要用，可以让老板保持一颗更好的合作心态。”
民企老板或创始人与职业经理人之间对企业控制权甚至所有权的争夺战从未停止过。2010年最突出的，非国美电器创始人黄光裕与职业经理人陈晓莫属。失去自由而曾经强势的黄光裕在陈晓的“逼宫”下众叛亲离。而在2004年11月至2009年7月同样失去自由之身的创维创始人黄宏生，在创维的持股比例与黄光裕类似，但比黄光裕幸运得多。尽管之前黄宏生遭遇过陆强华哗变事件，但这次张学斌、杨东文等职业经理人团队没有向黄宏生“逼宫”，而是鼎力相助，创维的发展得到了延续，张学斌等人也在期权激励中身价倍增。
现实中，有的职业经理人乘老板之危，攫取企业的资产，反客为主，将老板逐步赶出企业；有的带走企业核心商业机密，并加入竞争对手等等。这样的职业经理人在老板的眼中是叛徒。美心集团董事长夏明宪曾无奈地表示，企业发展离不开职业经理人，但有的职业经理人让企业很受伤，叫老板又爱又恨，因此企业做大后老板睡觉都得睁着一只眼睛，但依然防不胜防。
民企老板或创始人为何会遭遇被委以重任的职业经理人的背叛甚至“打劫”?面对强势而又有野心的职业经理人，创始人或老板该如何授权并与之共享市场成果?面对对企业控制权甚至所有权的争夺，创始人或老板又该如何应对?我们从创始人或老板的角度来拨开这些迷雾。
冲突之源
老板或创始人首先要扪心自问：自己为什么会被职业经理人背叛?
老板过度的使命感。“创业家常常将自己与企业生命融为一体，对公司充满无限的使命感，以公司兴亡为己任，就会有当皇帝的思维，以为天下苍生都是自己的子民。这有时是很危险的。”研华公司总经理何春盛接受《经理人》采访时说，创始人常以自己的意志来做判断和决策，而决策失败后又归罪于职业经理人的执行不力，同时创始人对公司介入很深，对高薪聘来的职业经理人的表现总感觉达不到自己的期望，而职业经理人则认为是老板决策有误，老板应该负责，因此双方自然就会产生分歧。
价值理念与个性不同。企业文化往往是老板价值观的体现，不会因为某个职业经理人而立马改变。要是职业经理人不能调整自己来适应老板的处事方式，双方就容易产生矛盾。个性差异可以互补，也容易爆发危机。何春盛认为，黄光裕是典型的草莽创业家代表，个性强势，而陈晓是精于算计的上海经理人，两人个性截然不同，况且陈晓是从被并购方的老板变成职业经理人的，就算黄光裕没有入狱，双方合作恐也难以长久。
老板说话不算数。何春盛说：“老板聘请职业经理人时承诺完全放权，并确定了利益分配办法，但最后找理由反悔，这样职业经理人认为老板是过河拆桥，表面上没反应，但逮到机会就算计。这对企业是最危险的。”不仅职业经理人存在诚信问题，老板出现诚信问题也不少见。
各自追求价值最大化。老板在不断追求企业价值最大化，而职业经理人也在追求自身价值最大化。在这种情况下，若老板与职业经理人都不能平衡好各自的愿景与利益，尤其老板故意压制或忽视职业经理人的价值诉求，那么双方为争权夺利而离心甚至反目就是早晚之事。
合理配权
被委以重任的职业经理人“造反”，对企业老板或创始人产生的心理震撼力是极大的。在此背景下，老板可能首先想到的是限制职业经理人的权力。那老板该如何处理与职业经理人之间合理的权力分配关系呢?
各司其职。权力分工要先谈清楚。老板管公司战略、大方向，比如要不要并购、向什么领域投资。而职业经理人执行老板的战略，但具体战术由职业经理人定。“要是没有事先谈清楚权限，职业经理人可能觉得什么都可以管，而事实却并非如此。老板不要直接过问太多执行面的事务，应该逐步放权，耐得住大权旁落的寂寞，这样职业经理人才能真正进入岗位角色。”何春盛强调，在执行过程中，如果老板觉得不满意而需要调整时，必须与职业经理人讨论、沟通。
守住底线。从老板角度看，权力授权到什么程度会比较放心?暴雨娱乐董事长兼cEo、盛大前副总裁朱威廉说：“职业经理人不能触碰到老板或创始人最根本的利益。这是最根本的一点。一旦触碰老板的根本利益，职业经理人就必须以离开为结局。与老板在工作目标、方向上有严重分歧时，这也是职业经理人离开的时候。”许多老板都牢牢把住企业人事权和财务权，但朱威廉认为，总裁或CEO可以有完全的财务权，但不能有百分之百的人事权。“对我来说，人事权比财务权更为关键。”
构建制衡体系。应该建立一种什么样的权力制衡系统比较合理?颐寿园蜂产品有限公司董事长陈红军说：“设计公司治理机制时要考虑对职业经理人的权力制衡系统，但不同企业有不同的设计，上市公司与非上市公司也有所不同。”通行说法是，给职业经理人要充分放权，但放到什么度，老板放心，经理人又能放开手脚?国内企业综合要考虑多种因素。“小企业好办，老板可亲力亲为。企业大了，还是要依靠机制去制衡，但要注意，团队不能被职业经理人绑架或挟持，否则就会给老板带来很大麻烦。”
优势互补。术业有专攻。何春盛认为，权力分工也可把老板与职业经理人之间有没有互补性的因素考虑进去。比如，老板搞技术出身，对业务、财务不是很在行，就可找个有财务或业务背景的职业经理人做搭档，这样老板主抓技术创新和新产品，业务就由职业经理人去管。但要避免双方因个性和管理风格不同而出现的不利局面，比如陈晓和黄光裕在个性和管理风格上有互补性，但却出现“逼宫”问题。
利益共享
除了权力之外，利益问题也是促使职业经理人向老板“造反”的起爆点。老板该如何处理与职业经理人之间的利益关系?
利益关系要事先谈清楚。朱威廉认为，加入公司前，职业经理人必须把自己的利益企图向老板阐述得非常清楚，而且要白纸黑字写下。一旦确定后，就不能以任何形式要挟老板，同时老板也要百分百兑现承诺。
但现实中，老板与职业经理人因利益纠葛而扯皮，甚至迫使职业经理人想办法报复老板的事情屡见不鲜。因此，何春盛说：“创业家遵守承诺非常重要。很多反目，都是因创业家食言，或开始就故意模糊不讲清楚。创业家认为公司赚的钱不是职业经理人一个人的功劳，自己也在一起努力经营公司。这样，职业经理人会感到不舒服。最后，大家扯皮就难免。”
除要事先设计好双方认同的利益关系，还要事先搭建好双方认同的利益框架。但事先老板与职业经理人已搭建好利益分配机制，为什么还会产生很多矛盾?陈红军认为，除了老板食言之外，还可能因经营环境发生变化，导致老板没有按预定方案投资，由此又导致职业经理人没有完成既定目标，其预期利益不能得到满足，而老板以此为借口不兑现承诺，但职业经理人认为自己已经很努力了，没有完成任务不是自己的问题。
在这种状况下，“老板要多包容和尊重职业 经理人的个性和价值观，同时双方要调整好心态，充分沟通和交流，把利益关系调整到双方认可的状态”。陈红军说，“要是双方心态调整不好，最好不要合作，所谓道不同不相与谋”。
此外，用股权拴住职业经理人躁动的心，也是国际通行的一个有效方式。用好巧力
数字100市场研究公司有一项在线调查数据显示，63.9％的经理人不认为应该绝对服从大股东的命令；33.4％的受访者认为，若大股东和职业经理人之间产生矛盾时，经理人应奋起反抗，而不是安静地走开。这意味着，在老板和职业经理人发生冲突时，职业经理人并不见得“甘拜下风”，一味地盲从于老板。那么，在职业经理人试图争夺企业控制权甚至所有权时，老板该怎么办?
做好不对等的游戏。若出现职业经理人争夺企业控制权的情况，老板应负很大责任。何春盛说：“因为这是一个不对等的游戏。职业经理人没有股权，只有被授予的管理权，是弱势；创业家与职业经理人的地位是不平等的，自己是老板，股权在自己手里。如果创业家不想清楚这个症结，问题就会不断发生。所以，如果职业经理人有功劳，你答应了就要做到，尽量按授权的方式来处理，不要让职业经理人不好做事情。”陈红军也认为，老板与经理人双方力量不均等，老板往往强势，经理人相对弱势得多，因此老板不要让企业失控，不要让职业经理人绑架整个团队。
由人治走向法治。平衡各项关系的制度是防止职业经理人倒戈的防火墙。企业也必须由人治走向法治，才能适应全球化发展需要。事实上，现在老板们开始学会运用制度来驾驭职业经理人，而不是单纯地根据自己的喜好来管理。比如，当年四通集团董事长段永基除了给王志东正式的聘用合同外，还有三份附加文件，其中包括不竞争协议。其规定，若王志东离开新浪，不管什么理由，五年内不得从事同类业务，否则所有收入归新浪。尽管当时王志东拖了三个月才签字，但避免了后来可能出现的问题。陈红军说：“除了引进职业经理人时要特别慎重，要花时间了解他的品行、价值观外，老板还要制定科学的治理结构，让有效的权力制衡系统来规避这种乱相。”
培养超脱心态。夏明宪认为，从超脱角度看，黄光裕是大股东，陈晓把国美经营好了，对黄光裕也并不是坏事，因此黄光裕的恼怒和反抗没有必要。经营权与所有权分离，是大公司发展的方向。作为企业创始人和大股东，要做到超脱很难，但应努力调整心态。要解开这个心理疙瘩，陈红军认为，双方可以建立定期交流机制，并形成一个彼此不记仇的充分讨论习惯，这样有利于充分沟通和建立互信。
掌握公司重大变化。“我曾看到这样的例子，职业经理人把所有重要岗位的人换完后宣布‘起义’。尽管‘起义’最后没有成功，但这个企业最后也完了。因此，老板要掌握修改公司章程、规章制度以及调整股东结构等重大变化。在重要岗位的人事权上，职业经理人有权去聘用，但最后老板还要把关。这样，职业经理人一般不会太冒进。但人事聘用权不能过度，尤其职业经理人没有篡权、夺权的空间和土壤时，老板应尽可能地让职业经理人放开手脚去干。但一旦受到威胁时，老板才应该有所举动。”朱威廉认为，其实老板不仅会通过自己的眼睛去看职业经理人，还会通过他所相信的那些人的眼睛去审视和了解职业经理人的操行和动向。
用人要疑，疑人要用。经常听到老板们挂在嘴边的一句话：用人不疑，疑人不用。但实际上，并非如此。朱威廉认为，这只是一个口号，其实其真正意思是：用人要疑，疑人要用。职业经理人对老板始终有一定的怀疑，也一直试图摸清老板的底线；反之，老板也如此。但这种怀疑应该是放在桌面上的怀疑，不能掺和任何小动作。“以前，我坚信用人不疑，疑人不用，但后来我发现，当我有点疑心去用人时，反而效果更好。在这种状况下合作，双方留有空间。一旦产生矛盾危机时，有缓冲的空间，老板也不会为此感到惊讶和震怒。用人要疑，疑人要用，可以让老板保持一颗更好的合作心态。”