12月14日上午，位于北京望京大厦C座的明基北京研发中心原西门子员工上班不久，就接到一纸通知，要求他们立刻办理离职手续，并称自次日起双方“各不相欠”。
　　明基当晚发布声明称，北京和上海的研发中心“不再继续营运”，400多人受到影响。明基市场推广企划朱勇告诉《财经》记者，这是明基西门子在欧洲宣布破产后，进行业务收缩的系列计划之一，“是意料之中的事。”
　　按照中国的惯例，年关在即，各公司都准备分发年终奖金，很少有员工会在此时跳槽或离职，公司亦少有空缺。“这个行业一时根本吸纳不了这么多人。”明基北京研发中心的一位技术人员感慨，“现在裁员，等于把我们丢在了大街上。”
　　同样的裁员行动在德国早已展开。但比他们的中国同事幸运的是，明基在德国宣布破产之后，西门子马上成立了新公司，重新雇佣了被明基辞退的员工。
　　这已是明基北京研发中心经历的第二次恐慌。9月底，明基已在北京研发中心裁减了40多人，部分为从原西门子接手的德籍员工。“那时人心惶惶，觉得是一场地震。很多人才真正意识到（公司）可能要关门了。”上述明基北京研发中心的员工说。紧接着，9月28日，明基西门子在德国宣布破产；11月20日，上海工厂大裁员，然后是北京。
　　危机迅速从欧洲蔓延到亚洲——整个10月，几乎全德国都在申讨明基逃避社会责任——它丢下3000名失业人员，跑回亚洲。明基在台湾的上市公司股价已由最高的35新台币跌去一半；合资产生的8.4亿欧元巨额亏损，使明基不得不启动变卖资产筹集100亿新台币还债的计划。
　　不过，12月初，明基董事长李耀在北京告诉《财经》记者，明基已脱离了“覆顶”之险。明基西门子破产事宜已移交德国法院；目前明基在财务上已与欧洲完全撇清，破产的明基西门子还欠明基逾1亿欧元的货款；明基还打算重新确立遭受重创的手机业务。
　　“我相信很快会把公司带到健康的状况。”李表示，“以前是压力无穷大，不晓得隧道的尽头在哪里。至少现在已经走到尽头了。尽管面对强光很刺眼，但是休息整理一下，还是可以睁开眼睛继续上路。”
　　
　　北京研发中心：一个样本解剖
　　
　　“公司资源无法支撑它继续亏损，我们必须撤退、放弃。”李耀在接受《财经》记者专访时，曾这样总结他在2006年9月作出破产决定的原因。但这只是硬币的一面。以北京研发中心为样本，可以寻到这桩婚姻走到最后分崩离析的蛛丝马迹。
　　西门子北京手机部研发中心设立于2000年，近年来规模一直位居各大手机厂商之首，去年9月并入明基之前，已发展到700多人。并入明基时，走了200多人，留下约400多人。
　　北京研发中心一位开发人员告诉《财经》记者，当时选择留下，一是明基承诺待遇和研发体制保持不变；二是明基北京研发中心的条件是国内最好的，仪器设备和科研资料都从西门子继承而来，合并后，北京依然可共享德国的核心资料。
　　尽管直到离开时，“办公室的气氛和组织结构仍然是德国式的”，但员工仍然很快地感受到了台湾公司和德国公司的巨大差异。“西门子倡导员工相互信任，明基则是监督和防备。”一位内部人员介绍说，小至打印纸使用、开窗关窗时间等等，明基都有成文的规章制度。
　　明基一位人士则认为，“他们（原西门子员工）实在太舒服了。”明基的员工早7点40分就到公司，再做20分钟操便 上班；西门子的人早9点才到岗，勤务人员把茶水都准备好了。
　　一位原西门子研发人员告诉《财经》记者，当初合并时西门子方面承诺的项目，陆续都按计划完成了；明基后来新开的项目，却都不了了之。“我们也不知道为什么，他们（明基）给的项目做着做着，就虎头蛇尾，无人问津了。”
　　在他看来，两个公司对研发的投入和看法完全不一样，双方思考问题时不在一个平台上。例如，明基注重短期市场导向，设计的思路和理念与（原西门子）技术人员的想法不一样，但双方一直缺乏沟通。
　　而明基董事长李耀认为，西门子是工程师文化，设计出的产品注重功能导向，注重可靠和稳定，而不是变化和速度。“这是一个恶性循环。他们习惯在一个透明的每天都计划好的环境里。而我们认为是在变动的环境里，根本没办法看清楚长期的计划。”
　　西门子的员工对于所在部门的亏损已习以为常，对于明基接手后的压力一无所知，在他们看来，“当初索尼爱立信不也整合了两年多才有起色？”
　　


　　但是，整合从未真正到来。合并之后，整个研发中心只来了一个台湾的技术人员，“大家觉得他像在学艺”。北京的办公室仍在原处，与西门子同在一栋大楼，在员工们看来，德国、上海、北京仍是一体的，资源共享，沟通顺畅，与过去在西门子没有两样；而明基在台北、新竹、苏州三个研发基地也是一体的——“他们做的才是明基想要的，这是两个圈子，互不交流。”
　　无论是明基，还是从西门子转入明基的员工，都未在一年中完成角色转变，甚至也没有主动完成这种融合。明基卖掉丹麦研发部门时，北京研发中心的员工看了报道才知道。“中心的人从未见过李耀，都觉得神秘——工作和生活都很神秘。”
　　此时的李耀，早已在德国泥足深陷，如能完成德国大裁员，北京问题根本不值一提。
　　
　　“亚洲能做的，就不留在欧洲”
　　
　　即使现在，明基董事长李耀仍不认为当初收购西门子手机业务是轻率之举。“我想没有所谓对与错。我们当初的期望是第一年亏损，第二年打平，第三年赚钱。我们估计第一年的亏损大概是4亿欧元，我们準备了8亿，结果一年就把8亿亏光了。若再继续，我估计需再追加8亿欧元，我们承受不起。”
　　回溯到2005年6月收购之初，明基并非惟一的买家。李耀称，明基胜出的原因，第一是西门子希望保留原来的管理团队，而明基在欧洲也缺人手，希望接手这个团队，“我们并不想一来就把人家全架空。这个双方是一致的。”第二，西门子在卖掉手机部门时，仍保留移动系统部门，因此它不希望把手机终端卖给一家与西门子系统部门有竞争的公司。而明基恰好满足条件。至于价格方面，明基反而不具优势，西门子最后甚至还赔给明基2.5亿欧元的现金与服务，并以5000万欧元购入明基股份，成为其战略投资者。
　　2005年10月，双方正式合并。明基只派出两名高级主管，准备挑几个重点部门逐渐改变，主要还是要依赖当地的团队。
　　作为全球最大的手机代工企业之一，明基一开始就明白西门子手机的问题所在。“它做了太多的低级产品。”李耀说。西门子的手机卖得比三星、LG都便宜，更不能与诺基亚、摩托罗拉和索爱相比——事实上合并之前，明基手机的平均单价都比西门子高。
　　原因何在？李耀认为，西门子手机以往的成功主要在欧洲市场，而欧洲七成市场由运营商主导，西门子给运营商做移动系统，相应捆绑手机业务，竞争并不激烈，导致产品规划的恶性循环：过于注重工程师文化。“工程师喜欢做一些简单朴素的产品，所以廉价。遭遇亚洲这样渠道为王的市场，它注定会失败。”
　　李耀认为自己有能力改变西门子状况。按照明基当初的计划，花五年时间租赁西门子品牌，通过吸收和置换，把明基做成全球高档品牌。若一切顺利，高端品牌加上明基固有的制造优势，巨大手机市场唾手可得。
　　“总之，我们当初的想法，是透过亚洲的弹性、速度和我们研发的能量，来把西门子在亚洲制造的比重提高，把整个成本降下来，使之更有竞争力。”李耀说。
　　但是，在外面看到的只是表象。只有在合并之后，明基才理解了西门子手机的真正问题所在。成本不是转移生产那么简单，转移生产必须关闭欧洲工厂，但由于明基承诺到2006年6月底保持员工待遇不变，明基在6月底时才提出关闭。
　　“但是德国的管理层有意见，一推再推，一直延至今年底，后来又要求推到明年中。”李耀称。
　　不过，裁员计划在强势的李耀推动下事实上早已开始。2006年年初，德国管理层在明基的要求下减了700人，从3800多人减到3100人，整个欧洲也关了一些店。可是明基认为速度仍然不够快——根据“亚洲能做的，就不留在欧洲”的原则，明基的目标是减到500人。
　　“我们要的是一个快速减肥，但当地的主管认为没有办法这么快。很多问题不是企业的问题，而是德国社会制度的问题。”李耀说。
　　李耀举例说，欧洲比较保护劳工，所以對解雇有很多繁琐的规定，难度很高，而且有工会介入。此外，西门子很多员工年资比较深，分布比较广，生产、研发、行销各个领域都有，要裁减必须区别对待。关闭工厂本来就困难，更复杂的是研发领域的裁减，因为这牵扯到软件的更新、产品程序性等各方面的复杂问题。这些讨论耗时很长。按照德国团队的说法，必须拖到明年中，但明基已经等不起。
　　
　　改变为何不可能
　　
　　明基西门子合并后，并未出现预期的品牌走势，反而不断丢失市场份额。根据市场研究机构BDA的数据，至今年7月中旬，明基西门子手机的全球市场份额比合并前下跌了近一半，仅有3%。业界由此断定，西门子并没有为明基带来“镀金效应”。
　　李耀将原因归结为德国研发部门不力，大大拖延了新产品的推出。在他看来，手机与一般的快速消费品并无二致，一个厂商一年推出十几款产品，若有两三款热卖，则可稳住局面；若错过，则削价竞争就不可避免，贬值率甚至比个人电脑有过之而无不及。但明基西门子在欧洲的新产品推出从未准时，无法满足几个欧洲运营商的时间表，这其中包括几个利润比较高的3G产品。
　　仔细了解之后，李耀才发现，西门子的研发系统过于复杂，导致速度很慢。李解释说，西门子研发队伍的个人能力都比明基强很多，德国式的训练特别专业、严谨细腻，但也很僵硬；他们经验丰富，但是团队协作，分工太细，一件事需一大堆人才能做成。例如，西门子仅在欧洲就有五个研发点，即使是运营商要求对软件做一些很小的改动，西门子也要巴西、波兰、丹麦和德国统一行动，过于复杂的沟通大大拖延了时间。
　　德国人工作分配的细致超出了明基的想象，“而且每个点几乎都有很多工作被外包出去，一个项目做下来，哪些部分是自己做的，那些是外包的，我们都没办法知道。”李感慨，“外包文化”已经渗透至西门子的每一个细胞。
　　这与明基的生产逻辑完全不同。“有外包，弹性都在供应商那边。我们认为电子产品更应垂直整合，尽量不要外包才能掌握弹性，比如说今天要什么款式，我们可以随时调整生产线。所以我们公司一直在追求垂直整合，自己控制弹性、速度，才能在市场上灵活抉择。而他们那边就没办法。”李耀说。
　　随着问题越暴露越多，亏损也越来越大。2006年6月，明基开始控制各种费用开支，到8月又撤换财务主管。这个过程摩擦不断。启动“零基预算”，当年预算全部推倒重来，每笔钱都重新批。这在德国员工中引起了极大的震荡和不理解。
　　在合并之初，李耀曾这样动员德国员工：“你原来是一头狮子，以前被关到笼子里去了，现在必须回到丛林里去，那才是你生长的地方。丛林法则就是没有人教你什么是对的，你要自己去学习什么是对的。”亚洲人是以这样的方式在过去的二三十年时间里崛起的，但是欧洲却早已走完了这样的阶段。这中间横亘着上百年的发展落差，绝非李耀的几句动员所能解决。