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摘要：本文在通过对国外的戴尔公司和国内的联想集团这两个在供应链管理上具有代表性企业的实证研究的基础上，比较了两者在供应链管理的异同，分析了两者供应链中CODP的不同位置的特点，并结合我国PC行业整体供应链管理现状，提出了我国PC制造行业供应链管理中的CODP位置制定策略。
关键词：CODP PC行业 供应链管理
当前我国PC制造商们一方面饱受销量增长速度放缓、价格战横行、行业处在不景气之中，另一方面又面临着既要降低运营成本同时又要以最快的速度满足客户个性化需求的双重压力。因此，越来越多的PC制造企业开始重视供应链的管理，并运用大规模定制（Mass Customization，MC）下的延迟制造思想，通过有效地将共性与个性分开，来平衡运营成本和快速满足个性化需求这样一个矛盾。
延迟制造思想是指在供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾客化活动，使得产品和服务与顾客化的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性及顾客的价值。从供应链的角度，企业接到订单点即为客户订单分离点（Customer Order Decoupling Point，CODP）。所谓客户订单分离点（CODP）是指企业生产运作活动中由基于预测的计划生产运作转向响应客户需求的定制生产运作的转化点。因而，何时延迟即CODP的位置对于MC来说尤为重要。
本文正是基于我国PC制造行业整体供应链管理的现状，通过比较对国外的戴尔公司和国内的联想集团这两个在供应链管理上具有代表性PC制造商在供应链管理的异同，分析了两者在供应链中CODP的不同位置的特点，从而给出我国PC制造行业供应链管理中的CODP位置制定策略，以期对在我国PC制造商供应链战略制定起到了一定的借鉴作用。
1 我国PC制造行业整体供应链管理现状
面对国内大的市场容量和激烈的竞争环境，我国现阶段大多数PC制造商对于供应链的认识还远远不够，像联想这样能通过供应链的运作与国外PC强手抗衡的企业还十分缺乏。我国PC制造商整体的供应链现状呈现出以下几个主要特征：
①由于客户的需求多样化，以及在线交易和联盟采购等新兴的交易方式，使得PC制造商原有的供应链策略——主要关注于零部件供应商，着重提高物流绩效，面临很大挑战。
②PC制造商面临市场竞争的压力，大多将追求企业最优作为经营策略，如此往往整条供应链的绩效没有达到最优。
③为快速占领市场，国内PC制造商不是通过精益化的生产和管理、与供应链上的企业结成战略联盟达到这一目标，而往往采取整合供应链的上、下游企业来实现这个目标。如此容易使得企业丧失其核心竞争力，从而降低了企业整体的竞争优势。
2 戴尔公司与联想集团的CODP比较分析
2.1 戴爾公司的供应链管理模式及CODP定位
戴尔公司于1984年创立，凭借其独特的直销模式和高效的供应链管理模式（图1），这个即不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装的PC制造商却战胜了IBM、惠普等众多技术实力雄厚的公司。截至2000年末，戴尔公司在全球个人电脑市场的占有率已经上升到了15.2%，成为该行业世界第二大公司，其年税后收入更高达近400亿美元[1]。
由图1可以清晰的看出，戴尔公司将CODP定位于公司PC 的装配车间，在PC装配之前采用“推式”的供应链策略，在装配后面的部分采用由客户需求驱动的“拉式”供应链策略。这样即满足了客户个性化地需求，也降低了库存地成本。为能快速响应消费者的需求，戴尔公司采用了高效的供应链管理系统。首先，完备的信息系统。戴尔在CODP的前后两端都建立了良好的信息沟通渠道，并将两者整合。其次，高效的供应商管理。戴尔通过建立供应商物流中心，保证其供应商拥有敏捷的供应速度，以满足自身响应消费需求的快速。最后，快捷的物流配送。在戴尔公司CODP前端，利用航空运输从亚洲运送零部件，在CODP后端则利用包裹运输想客户运送PC机。
从上述分析中不难看出戴尔的供应链模式，即以电脑装配这个阶段作为CODP而将其整个供应链分成了前后推拉两个部分，结合大批量定制和延迟制造的思想，通过有效的库存控制策略、物流配送和强大的信息系统平台使得戴尔既能满足客户的个性化需求又能对这样的需求做出尽可能快地反应。
2.2 联想集团供应链管理模式及CODP定位
1984年联想集团创立，坚持不断创新理念，其供应链在借鉴戴尔之外，打造直销加营销的的生产销售体系，并迅速取得了成功。至2004年时，联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。
在借鉴戴尔供应链的基础上，充分发挥自身具有仓储、制造、人员、成品配送、管理等本土优势，构建了极具特色的供应链管理模式（图2），使得联想在中国的成本不到戴尔的一半。
从图2中可以看出，联想在完整统一的供应链管理平台上，采取同时使用两种供应链：一条是与戴尔相同的，由客户订单驱动的“推拉结合”的供应链，CODP定位于装配阶段。另一条则是面对渠道网络，提供现货供应的“推式”供应链，也就是在渠道网上进行传统的销售。当然，这样一个卓越的供应链平台同样离不开良好的信息系统建设和良好的库存管理。
3 我国PC制造行业供应链管理模式及CODP制定策略
通过上述分析可知，供应链战略地制定对于企业供应链的绩效起着至关重要的作用，尤其是CODP的位置这是PC制造企业供应链战略的核心。所以，必须有一个适应中国市场特点的CODP位置的制定策略，才能提高供应链的绩效和自身的竞争优势。
参考文献：
[1]公司介绍，http://www.dell.com.cn，2004.
[2]李尔林.戴尔供应链管理模式的启示.物流技术与应用，2001(10):83
-85.
[3]Don Shultz. The Nature of competition: Mass Customization. ABI/INFORM Trade and Industry，Jan，2006(37):72-76.
[4]廖艳华，蔡根女.戴尔供应链管理的经验及启示.管理纵横，2002(8):16-17.
[5]王平该，陈容秋.延迟制造－戴尔即时客户化定制的核心策略，2004(5):35-37.
关键词：CODP PC行业 供应链管理
当前我国PC制造商们一方面饱受销量增长速度放缓、价格战横行、行业处在不景气之中，另一方面又面临着既要降低运营成本同时又要以最快的速度满足客户个性化需求的双重压力。因此，越来越多的PC制造企业开始重视供应链的管理，并运用大规模定制（Mass Customization，MC）下的延迟制造思想，通过有效地将共性与个性分开，来平衡运营成本和快速满足个性化需求这样一个矛盾。
延迟制造思想是指在供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾客化活动，使得产品和服务与顾客化的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性及顾客的价值。从供应链的角度，企业接到订单点即为客户订单分离点（Customer Order Decoupling Point，CODP）。所谓客户订单分离点（CODP）是指企业生产运作活动中由基于预测的计划生产运作转向响应客户需求的定制生产运作的转化点。因而，何时延迟即CODP的位置对于MC来说尤为重要。
本文正是基于我国PC制造行业整体供应链管理的现状，通过比较对国外的戴尔公司和国内的联想集团这两个在供应链管理上具有代表性PC制造商在供应链管理的异同，分析了两者在供应链中CODP的不同位置的特点，从而给出我国PC制造行业供应链管理中的CODP位置制定策略，以期对在我国PC制造商供应链战略制定起到了一定的借鉴作用。
1 我国PC制造行业整体供应链管理现状
面对国内大的市场容量和激烈的竞争环境，我国现阶段大多数PC制造商对于供应链的认识还远远不够，像联想这样能通过供应链的运作与国外PC强手抗衡的企业还十分缺乏。我国PC制造商整体的供应链现状呈现出以下几个主要特征：
①由于客户的需求多样化，以及在线交易和联盟采购等新兴的交易方式，使得PC制造商原有的供应链策略——主要关注于零部件供应商，着重提高物流绩效，面临很大挑战。
②PC制造商面临市场竞争的压力，大多将追求企业最优作为经营策略，如此往往整条供应链的绩效没有达到最优。
③为快速占领市场，国内PC制造商不是通过精益化的生产和管理、与供应链上的企业结成战略联盟达到这一目标，而往往采取整合供应链的上、下游企业来实现这个目标。如此容易使得企业丧失其核心竞争力，从而降低了企业整体的竞争优势。
2 戴尔公司与联想集团的CODP比较分析
2.1 戴爾公司的供应链管理模式及CODP定位
戴尔公司于1984年创立，凭借其独特的直销模式和高效的供应链管理模式（图1），这个即不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装的PC制造商却战胜了IBM、惠普等众多技术实力雄厚的公司。截至2000年末，戴尔公司在全球个人电脑市场的占有率已经上升到了15.2%，成为该行业世界第二大公司，其年税后收入更高达近400亿美元[1]。
由图1可以清晰的看出，戴尔公司将CODP定位于公司PC 的装配车间，在PC装配之前采用“推式”的供应链策略，在装配后面的部分采用由客户需求驱动的“拉式”供应链策略。这样即满足了客户个性化地需求，也降低了库存地成本。为能快速响应消费者的需求，戴尔公司采用了高效的供应链管理系统。首先，完备的信息系统。戴尔在CODP的前后两端都建立了良好的信息沟通渠道，并将两者整合。其次，高效的供应商管理。戴尔通过建立供应商物流中心，保证其供应商拥有敏捷的供应速度，以满足自身响应消费需求的快速。最后，快捷的物流配送。在戴尔公司CODP前端，利用航空运输从亚洲运送零部件，在CODP后端则利用包裹运输想客户运送PC机。
从上述分析中不难看出戴尔的供应链模式，即以电脑装配这个阶段作为CODP而将其整个供应链分成了前后推拉两个部分，结合大批量定制和延迟制造的思想，通过有效的库存控制策略、物流配送和强大的信息系统平台使得戴尔既能满足客户的个性化需求又能对这样的需求做出尽可能快地反应。
2.2 联想集团供应链管理模式及CODP定位
1984年联想集团创立，坚持不断创新理念，其供应链在借鉴戴尔之外，打造直销加营销的的生产销售体系，并迅速取得了成功。至2004年时，联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。
在借鉴戴尔供应链的基础上，充分发挥自身具有仓储、制造、人员、成品配送、管理等本土优势，构建了极具特色的供应链管理模式（图2），使得联想在中国的成本不到戴尔的一半。
从图2中可以看出，联想在完整统一的供应链管理平台上，采取同时使用两种供应链：一条是与戴尔相同的，由客户订单驱动的“推拉结合”的供应链，CODP定位于装配阶段。另一条则是面对渠道网络，提供现货供应的“推式”供应链，也就是在渠道网上进行传统的销售。当然，这样一个卓越的供应链平台同样离不开良好的信息系统建设和良好的库存管理。
3 我国PC制造行业供应链管理模式及CODP制定策略
通过上述分析可知，供应链战略地制定对于企业供应链的绩效起着至关重要的作用，尤其是CODP的位置这是PC制造企业供应链战略的核心。所以，必须有一个适应中国市场特点的CODP位置的制定策略，才能提高供应链的绩效和自身的竞争优势。
参考文献：
[1]公司介绍，http://www.dell.com.cn，2004.
[2]李尔林.戴尔供应链管理模式的启示.物流技术与应用，2001(10):83
-85.
[3]Don Shultz. The Nature of competition: Mass Customization. ABI/INFORM Trade and Industry，Jan，2006(37):72-76.
[4]廖艳华，蔡根女.戴尔供应链管理的经验及启示.管理纵横，2002(8):16-17.
[5]王平该，陈容秋.延迟制造－戴尔即时客户化定制的核心策略，2004(5):35-37.