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某公司领导高层决定将公司的一些IT服务外包给软件公司，而公司本有着精干的IT部门，原因何在？公司的CIO向我们揭开了这层神秘的面纱：原来公司高层面对越来越多的IT投资，要求IT部门证明它到底是给公司创造了价值还是在浪费资源时，IT部门竟拿不出任何证据来证明IT不但能够有效提高公司运行效率、降低成本，而且公司的每笔IT投入都切实为公司实现战略目标做出了积极贡献。因此，IT部门百口莫辩，陷入了尴尬的境地。那么IT部门究竟该如何证明自己的价值呢？
我们知道，企业信息化建设工作所涉及的范围较广，信息化建设的周期也较长。所以，从整体上我们可以从工作目标和工作周期两个维度来对IT部门的工作内容进行划分，如图1所示：
通过对IT部门的工作内容分类矩阵来看，要想对企业的IT服务进行很好的绩效管理，就必须要使用有效的考核体系/工具。那么，什么是有效的考核体系/工具呢？结合平衡记分卡的思想，引入IT平衡记分卡的概念。
平衡记分卡(Balanced Score Card：BSC)是一种战略性的绩效管理体系，它将传统的财务指标分析与非财务指标相结合，从财务、客户、内部流程、学习和创新四个维度来衡量企业绩效。那么IT平衡记分卡和我们传统的平衡记分卡有什么不同呢？
IT平衡记分卡：传统平衡记分卡的“4+1”
IT平衡记分卡(IT BSC)是在平衡记分卡的基础上发展起来的，主要应用于对IT部门的运营绩效考核。传统平衡记分卡的财务方面指标只是衡量了企业在经济方面的收益，而忽视了其改善经营管理能力等方面的隐性收益。企业管理者是企业信息化投资绩效评价的倡导者和领导者，他们对信息技术投资的满意度自然很大程度上决定了企业信息化投资绩效评价结果。所以，我们在对信息化绩效进行考核评价时应该把企业管理者的满意度也考虑在内。
随着企业信息化投资的规模越来越大，信息技术业务部门所涵盖的范围也越来越广，信息技术的影响早已超出了企业内部范畴。对内，通过信息化建设，可以让企业的财务运作更加透明，提高企业的管理水平；对外，企业通过信息技术的投资可以使供应商通过共享信息，降低通道成本，提高生产的柔性。企业的客户也可以通过信息化技术的支持获得更低的价格，更高的产品交货率以及更及时的个性化服务。因此，通过企业信息技术的投资，可以增强企业的综合竞争实力。这些通过信息技术的投资给企业带来的竞争力的改善是对企业信息化投资绩效评价中的一个很重要方面。因此，我们对传统平衡记分卡模型作了以下改进：在原有的财务、内部运作、客户和学习与成长四个视角的基础上增加了企业综合竞争力维度，构成一个拥有五个视角的改进后的平衡记分卡模型。如图2所示：
IT平衡记分卡“4+1”维度的考核指标
财务角度
IT平衡记分卡财务角度的绩效指标关注企业IT成本/预算与投资效益分析，目的是在确保IT投入控制与满足IT需求之间平衡的同时，能够量化IT的投入价值 ，使管理者能够在了解服务水平、战略实施和项目进展的情况下，了解IT投入和效益实现。前面我们指出了传统的企业绩效评价体系存在的种种缺陷，但这并不等于否定与废除财务评价，它仍是其他几个评价方面的出发点和落脚点。也就是说，其他几个方面的评价是以财务目标为出发点，最终考评是看其能否提高企业的经济效益，IT投入如何能对公司整体效益产生价值。一般而言，财务考核的目的有以下几点：
★ 明确定义IT投资的成本构成，使得IT投资可量化。
★持续跟踪IT投入的财务健康度，为决策者提供重要的IT成本投资信息；主动地管理IT投入成本，对IT投入进行有效的成本控制。
★对于关键投资项目，通过制定业务案例，进行财务分析评估成本/效益，体现投资的财务价值；通过分析战略价值评估IT投资贡献度 。
依据考核目的，相应地可以设定如下的考核指标：
* IT预算占公司总营收比重；
* 实际总支出与预算之比；
* 投资回报率（ROI）；
* IT总拥有成本，以及各成本构成元素所占比例；
* 每年每用户的平均IT成本。
如图3所示：
客户角度
对于大型企业IT部门而言，IT平衡记分卡客户角度主要关注IT投入如何更好地服务于内部用户和外部客户。作为信息服务的提供者如何与客户保持良好的关系对于企业来说是至关重要的。一个客户对企业有坏印象，就可能导致企业损失几百个客户。现在信息很容易传输和扩散，如果一个企业不从客户的角度来审视自己，其声誉很可能受到损害。客户满意度直接关系到企业产品的市场份额和客户忠诚度。很多时候，信息技术上的投资增加了客户的价值，并且增加的客户价值比它带来的公司盈利性或生产率的提高要多得多。因此，从客户角度来衡量IT投资收益是一个非常重要的评价标准，主要从客户满意度、市场份额和客户忠诚度三个方面来衡量IT投资在客户价值方面的收益。
一般而言，从客户角度对IT部门的考核目的为：
★建立标准化的客户服务体系，改善客户服务质量和客户满意度。
★建立IT系统技术支持体系，对开发和支持服务进行集中管理，提供高效、高质量的服务台IT支持服务 。
★了解和满足业务需求，同时管理所有合理的变更；快捷、正确、持续服务于内部IT用户。
依据考核目的，相应地我们可以设定如下的考核指标：
* 内部用户满意度；
* 外部客户满意度；
* 核心业务需求解决；
* 业务部门主管的满意度；
* 呼叫应答平均速度，呼叫放弃比率；
* 平均服务请求呼入等待时间 ；
* 首次呼叫问题解决率；每年每用户的平均IT成本。
如图4所示：
企业内部运营角度
在企业内部运营方面，IT平衡记分卡考核的重点是企业信息化的建设如何能够满足企业运营需要，IT部门是否能够有效采用和提供哪些服务和流程来支持企业业务的运作，并提供及时、有效、可靠的IT服务。内部运营角度的绩效指标从IT管理的视角审视IT组织的绩效，主要考核面向IT服务使用者的内部流程的有效性和管理的规范性，关键价值体现在从企业内部的客户业务部门角度考虑而非仅从技术角度考虑IT运营的效力和效率。
一般而言，从企业内部运营角度对IT部门进行考核的目的为：
★建设企业信息化管理体系，执行技术政策和管理标准，提高标准化程度，如基础设备标准化程度。
★向用户提供持续、有效和可靠的IT服务，建立健全信息化维护支撑体系，实现IT系统运营管理的规范化，保障信息化服务质量。
★提高系统运行的安全性、可靠性和可用性，确保所有关键系统和基础设备都有可行的业务持续性。
依据考核目的，相应地我们可以设定如下的考核指标：
* 企业核心业务系统正常运行时间；
* 企业客户登陆系统正常运行时间；
* 企业信息系统对企业核心流程的配合；
* 影响到业务的故障事件发生率；
* 所有业务部门系统中断的平均修复时间；
* 问题响应时间；
* 问题解决时间；
* 每月每用户平均问题事件发生次数。
如图5所示：
学习和成长
从学习与成长角度对企业IT部门的绩效考核指标应该着眼未来，从人才储备和技能发展等方面来考虑如何制订相应的绩效考核指标以更好地管理IT组织的人力资源，增强人员技能，提高组织的可持续发展能力。由于商业环境的快速变化，在某个时期非常成功的公司很可能在下一个时期失去其竞争优势，这就是企业要求其员工需要具有学习和成长能力的重要原因。对于大型企业而言，信息化对于企业核心业务的支持是非常重要和紧密的，其IT部门更加需要复合型人员。因此，在IT平衡记分卡绩效指标中，尤其应该注重员工的发展计划和培训计划，特别是复合型信息管理人员的培训计划的制定和落实。
一般而言，从学习与成长角度对IT部门进行考核的目的为：
★建立和完善信息化管理队伍，组建具备专业知识和管理能力的信息技术管理团队，以满足集团范围的信息化管理和领导需求；
★建立员工技能发展能力模型，定义技能熟练程度的级别；
★拥有有竞争力、灵活、有动力的人力，高效的运作由高技能且了解业务的IT人员与具备适当成熟度的IT流程进行支撑；
★为IT人员制定清晰的绩效考核标准和职业发展方向，建立IT技能培养计划。
依据考核目的，相应地我们可以设定如下的考核指标：
* IT员工所占比例、技能成熟度、平均IT经验年限；
* 获得的资质鉴定次数；
* 获得新技术或服务技能培训的人员数；
* 制定了明确的个人发展计划的员工百分比；
* 实现个人年度职业计划目标的百分比；
* 每季度每员工的培训小时数；
* 员工的发展计划和培训计划（复合型信息管理人员的培训计划）。
如图6所示：
企业的综合实力的提升与信息化建设密不可分。进入信息时代，企业信息化建设的水平更是企业综合实力中必不可少的部分。
企业综合实力
企业的综合实力的提升与信息化建设密不可分。进入信息时代，企业信息化建设的水平更是企业综合实力中必不可少的部分。有资料表明，通过信息化建设，大型企业的组织管控能力得以增强，企业效率得以提高，产品开发能力得以加强，产品开发周期可以缩短三分之一，生产制造周期可以缩短20%～30%，客户服务反馈周期缩短20%～30%，管理成本降低10%～20%，销售收入增长2到5倍。
IT部门应该认真思考如何通过信息化建设来提升企业的综合实力？如何根据企业战略发展规划，规划出企业的信息化建设目标，并通过具体工作来管理好IT规划，最终落实到信息化建设的整个项目生命周期中？
从企业综合实力角度出发，对于企业的IT部门的考核目标应围绕企业的战略发展，主要有以下几点：
★明确企业发展战略能够得到IT建设的有力支持；
★明确企业的组织管控模式的调整能够得到信息化建设的有效支持；
★明确企业核心业务的发展能够得到信息化建设的有力支持；
★明确企业对外竞争时，能够得到来自信息化建设的有力支持；
在考核指标设计上，有一个可供参考的指标集：
* IT规划；
* 新产品开发周期；
* 产品生产制造周期；
* 客户服务反馈周期；
* 销售额。
这里之所以称为指标集，是因为考虑到企业在具体的发展过程中一般会关注新品开发周期、生产制造周期、客户服务以及销售额的提升等多个方面。同时，又因为各企业在不同阶段所关注的发展重点不同，因此信息化建设的重点也有所不同。所以这里给出的是一个参考的指标集，在具体操作中，各企业可根据自身所处的情况不同略微有所调整。如图7所示：
同时，我们也需要针对企业所处的不同的信息化建设阶段，来有针对性地对企业信息化投资绩效进行综合评价。如图8所示，在企业IT发展的不同阶段，对IT绩效管理的主要维度的侧重点也有所不同。如果企业的信息化建设策略关注如何利用信息技术降低企业运营成本和提高业务运作效率，那么IT部门在IT资源投入时，考虑更多的是如何降低IT资源的投入成本。因此，在设定考核指标时，指标的重点就偏重于财务、客户和企业内部运营方面。如果企业的信息化建设策略是关注如何利用信息技术来提高市场占有率，使企业处于行业领先地位的话，那么企业IT部门在工作中就更为关注企业信息化的投入如何才能给企业竞争实力带来提升。因此，对于IT部门的绩效考核指标也就相应地调整为更加关注企业的竞争实力改善方面。
采用改进后的平衡记分卡可以综合评价一个企业信息化投资收益。同时，将不易量化的定性指标进行了适当的转化和处理，便于在评价和分析具体企业信息化投资绩效中更易于提取数据，进行量化分析。而绩效评价结果的对比，可以对信息化实施前后的指标进行量化处理后进行比较，极大地增强对IT服务管理绩效评估的可操作性。
我们知道，企业信息化建设工作所涉及的范围较广，信息化建设的周期也较长。所以，从整体上我们可以从工作目标和工作周期两个维度来对IT部门的工作内容进行划分，如图1所示：
通过对IT部门的工作内容分类矩阵来看，要想对企业的IT服务进行很好的绩效管理，就必须要使用有效的考核体系/工具。那么，什么是有效的考核体系/工具呢？结合平衡记分卡的思想，引入IT平衡记分卡的概念。
平衡记分卡(Balanced Score Card：BSC)是一种战略性的绩效管理体系，它将传统的财务指标分析与非财务指标相结合，从财务、客户、内部流程、学习和创新四个维度来衡量企业绩效。那么IT平衡记分卡和我们传统的平衡记分卡有什么不同呢？
IT平衡记分卡：传统平衡记分卡的“4+1”
IT平衡记分卡(IT BSC)是在平衡记分卡的基础上发展起来的，主要应用于对IT部门的运营绩效考核。传统平衡记分卡的财务方面指标只是衡量了企业在经济方面的收益，而忽视了其改善经营管理能力等方面的隐性收益。企业管理者是企业信息化投资绩效评价的倡导者和领导者，他们对信息技术投资的满意度自然很大程度上决定了企业信息化投资绩效评价结果。所以，我们在对信息化绩效进行考核评价时应该把企业管理者的满意度也考虑在内。
随着企业信息化投资的规模越来越大，信息技术业务部门所涵盖的范围也越来越广，信息技术的影响早已超出了企业内部范畴。对内，通过信息化建设，可以让企业的财务运作更加透明，提高企业的管理水平；对外，企业通过信息技术的投资可以使供应商通过共享信息，降低通道成本，提高生产的柔性。企业的客户也可以通过信息化技术的支持获得更低的价格，更高的产品交货率以及更及时的个性化服务。因此，通过企业信息技术的投资，可以增强企业的综合竞争实力。这些通过信息技术的投资给企业带来的竞争力的改善是对企业信息化投资绩效评价中的一个很重要方面。因此，我们对传统平衡记分卡模型作了以下改进：在原有的财务、内部运作、客户和学习与成长四个视角的基础上增加了企业综合竞争力维度，构成一个拥有五个视角的改进后的平衡记分卡模型。如图2所示：
IT平衡记分卡“4+1”维度的考核指标
财务角度
IT平衡记分卡财务角度的绩效指标关注企业IT成本/预算与投资效益分析，目的是在确保IT投入控制与满足IT需求之间平衡的同时，能够量化IT的投入价值 ，使管理者能够在了解服务水平、战略实施和项目进展的情况下，了解IT投入和效益实现。前面我们指出了传统的企业绩效评价体系存在的种种缺陷，但这并不等于否定与废除财务评价，它仍是其他几个评价方面的出发点和落脚点。也就是说，其他几个方面的评价是以财务目标为出发点，最终考评是看其能否提高企业的经济效益，IT投入如何能对公司整体效益产生价值。一般而言，财务考核的目的有以下几点：
★ 明确定义IT投资的成本构成，使得IT投资可量化。
★持续跟踪IT投入的财务健康度，为决策者提供重要的IT成本投资信息；主动地管理IT投入成本，对IT投入进行有效的成本控制。
★对于关键投资项目，通过制定业务案例，进行财务分析评估成本/效益，体现投资的财务价值；通过分析战略价值评估IT投资贡献度 。
依据考核目的，相应地可以设定如下的考核指标：
* IT预算占公司总营收比重；
* 实际总支出与预算之比；
* 投资回报率（ROI）；
* IT总拥有成本，以及各成本构成元素所占比例；
* 每年每用户的平均IT成本。
如图3所示：
客户角度
对于大型企业IT部门而言，IT平衡记分卡客户角度主要关注IT投入如何更好地服务于内部用户和外部客户。作为信息服务的提供者如何与客户保持良好的关系对于企业来说是至关重要的。一个客户对企业有坏印象，就可能导致企业损失几百个客户。现在信息很容易传输和扩散，如果一个企业不从客户的角度来审视自己，其声誉很可能受到损害。客户满意度直接关系到企业产品的市场份额和客户忠诚度。很多时候，信息技术上的投资增加了客户的价值，并且增加的客户价值比它带来的公司盈利性或生产率的提高要多得多。因此，从客户角度来衡量IT投资收益是一个非常重要的评价标准，主要从客户满意度、市场份额和客户忠诚度三个方面来衡量IT投资在客户价值方面的收益。
一般而言，从客户角度对IT部门的考核目的为：
★建立标准化的客户服务体系，改善客户服务质量和客户满意度。
★建立IT系统技术支持体系，对开发和支持服务进行集中管理，提供高效、高质量的服务台IT支持服务 。
★了解和满足业务需求，同时管理所有合理的变更；快捷、正确、持续服务于内部IT用户。
依据考核目的，相应地我们可以设定如下的考核指标：
* 内部用户满意度；
* 外部客户满意度；
* 核心业务需求解决；
* 业务部门主管的满意度；
* 呼叫应答平均速度，呼叫放弃比率；
* 平均服务请求呼入等待时间 ；
* 首次呼叫问题解决率；每年每用户的平均IT成本。
如图4所示：
企业内部运营角度
在企业内部运营方面，IT平衡记分卡考核的重点是企业信息化的建设如何能够满足企业运营需要，IT部门是否能够有效采用和提供哪些服务和流程来支持企业业务的运作，并提供及时、有效、可靠的IT服务。内部运营角度的绩效指标从IT管理的视角审视IT组织的绩效，主要考核面向IT服务使用者的内部流程的有效性和管理的规范性，关键价值体现在从企业内部的客户业务部门角度考虑而非仅从技术角度考虑IT运营的效力和效率。
一般而言，从企业内部运营角度对IT部门进行考核的目的为：
★建设企业信息化管理体系，执行技术政策和管理标准，提高标准化程度，如基础设备标准化程度。
★向用户提供持续、有效和可靠的IT服务，建立健全信息化维护支撑体系，实现IT系统运营管理的规范化，保障信息化服务质量。
★提高系统运行的安全性、可靠性和可用性，确保所有关键系统和基础设备都有可行的业务持续性。
依据考核目的，相应地我们可以设定如下的考核指标：
* 企业核心业务系统正常运行时间；
* 企业客户登陆系统正常运行时间；
* 企业信息系统对企业核心流程的配合；
* 影响到业务的故障事件发生率；
* 所有业务部门系统中断的平均修复时间；
* 问题响应时间；
* 问题解决时间；
* 每月每用户平均问题事件发生次数。
如图5所示：
学习和成长
从学习与成长角度对企业IT部门的绩效考核指标应该着眼未来，从人才储备和技能发展等方面来考虑如何制订相应的绩效考核指标以更好地管理IT组织的人力资源，增强人员技能，提高组织的可持续发展能力。由于商业环境的快速变化，在某个时期非常成功的公司很可能在下一个时期失去其竞争优势，这就是企业要求其员工需要具有学习和成长能力的重要原因。对于大型企业而言，信息化对于企业核心业务的支持是非常重要和紧密的，其IT部门更加需要复合型人员。因此，在IT平衡记分卡绩效指标中，尤其应该注重员工的发展计划和培训计划，特别是复合型信息管理人员的培训计划的制定和落实。
一般而言，从学习与成长角度对IT部门进行考核的目的为：
★建立和完善信息化管理队伍，组建具备专业知识和管理能力的信息技术管理团队，以满足集团范围的信息化管理和领导需求；
★建立员工技能发展能力模型，定义技能熟练程度的级别；
★拥有有竞争力、灵活、有动力的人力，高效的运作由高技能且了解业务的IT人员与具备适当成熟度的IT流程进行支撑；
★为IT人员制定清晰的绩效考核标准和职业发展方向，建立IT技能培养计划。
依据考核目的，相应地我们可以设定如下的考核指标：
* IT员工所占比例、技能成熟度、平均IT经验年限；
* 获得的资质鉴定次数；
* 获得新技术或服务技能培训的人员数；
* 制定了明确的个人发展计划的员工百分比；
* 实现个人年度职业计划目标的百分比；
* 每季度每员工的培训小时数；
* 员工的发展计划和培训计划（复合型信息管理人员的培训计划）。
如图6所示：
企业的综合实力的提升与信息化建设密不可分。进入信息时代，企业信息化建设的水平更是企业综合实力中必不可少的部分。
企业综合实力
企业的综合实力的提升与信息化建设密不可分。进入信息时代，企业信息化建设的水平更是企业综合实力中必不可少的部分。有资料表明，通过信息化建设，大型企业的组织管控能力得以增强，企业效率得以提高，产品开发能力得以加强，产品开发周期可以缩短三分之一，生产制造周期可以缩短20%～30%，客户服务反馈周期缩短20%～30%，管理成本降低10%～20%，销售收入增长2到5倍。
IT部门应该认真思考如何通过信息化建设来提升企业的综合实力？如何根据企业战略发展规划，规划出企业的信息化建设目标，并通过具体工作来管理好IT规划，最终落实到信息化建设的整个项目生命周期中？
从企业综合实力角度出发，对于企业的IT部门的考核目标应围绕企业的战略发展，主要有以下几点：
★明确企业发展战略能够得到IT建设的有力支持；
★明确企业的组织管控模式的调整能够得到信息化建设的有效支持；
★明确企业核心业务的发展能够得到信息化建设的有力支持；
★明确企业对外竞争时，能够得到来自信息化建设的有力支持；
在考核指标设计上，有一个可供参考的指标集：
* IT规划；
* 新产品开发周期；
* 产品生产制造周期；
* 客户服务反馈周期；
* 销售额。
这里之所以称为指标集，是因为考虑到企业在具体的发展过程中一般会关注新品开发周期、生产制造周期、客户服务以及销售额的提升等多个方面。同时，又因为各企业在不同阶段所关注的发展重点不同，因此信息化建设的重点也有所不同。所以这里给出的是一个参考的指标集，在具体操作中，各企业可根据自身所处的情况不同略微有所调整。如图7所示：
同时，我们也需要针对企业所处的不同的信息化建设阶段，来有针对性地对企业信息化投资绩效进行综合评价。如图8所示，在企业IT发展的不同阶段，对IT绩效管理的主要维度的侧重点也有所不同。如果企业的信息化建设策略关注如何利用信息技术降低企业运营成本和提高业务运作效率，那么IT部门在IT资源投入时，考虑更多的是如何降低IT资源的投入成本。因此，在设定考核指标时，指标的重点就偏重于财务、客户和企业内部运营方面。如果企业的信息化建设策略是关注如何利用信息技术来提高市场占有率，使企业处于行业领先地位的话，那么企业IT部门在工作中就更为关注企业信息化的投入如何才能给企业竞争实力带来提升。因此，对于IT部门的绩效考核指标也就相应地调整为更加关注企业的竞争实力改善方面。
采用改进后的平衡记分卡可以综合评价一个企业信息化投资收益。同时，将不易量化的定性指标进行了适当的转化和处理，便于在评价和分析具体企业信息化投资绩效中更易于提取数据，进行量化分析。而绩效评价结果的对比，可以对信息化实施前后的指标进行量化处理后进行比较，极大地增强对IT服务管理绩效评估的可操作性。