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【摘要】借鉴国内外学者对于管控模式内外环境因素分析的成果,以中远集团为例,选取其旗下具有代表性的航运与房地产子公司,检验其非相关性业务子公司对于母公司采用现有管控模式的匹配性,最后对子公司战略提出调整建议。
【关键词】航运;集团企业;母子公司;管控模式;匹配性
母子公司的组织结构因为适应企业规模扩张的需要,一经出现就以前所未有的速度得到推广。如何在企业内部建立与其经营模式相适应的管理体制,可以归结为母子公司的管理控制问题。在选择母子公司管控模式时,选取哪些关键因素与指标,在很大程度上取决于母子公司所处的内外部环境。
1相关研究回顾
1.1管控模式类型
对于母子公司管控模式,不同的研究人员有不同的划分方法,威廉姆森等人界定的6类集团公司用以控制其子公司的型态模式,即单一型态、控股公司型态、多部门型态、过渡多部门、集权化多部门、混合型态。OUCHI W认为母子公司管理控制的方式一般分为3大类型,即官僚式控制、市场式控制和团队式控制。美国古尔德等[1]从规划影响及控制影响2个方面定义8种不同的战略管理风格或控制型态,即集权化、战略规划、战略方案化、战略冒险、战略控制、财务方案化、控股公司和财务控制。在这8种控制型态中,以战略规划、战略控制和财务控制等3种型态最为普遍。
战略规划型的母公司在计划制定和战略开发方面深入其业务单位,并且强调长期目标的作用以及控制过程中的内在竞争动态;财务型的母公司将计划和战略开发的职权授予各业务单位,并对其施于严格的、注重短期利润目标的控制;战略控制型的母公司则试图在以上2种极端之间寻求某种中庸的做法。
1.2管控模式环境影响因素
如何选择管控模式在很大程度上取决于母子公司所处的内外部环境。管控系统的环境是指对管控模式有影响的一切因素的总和,包括母子公司战略、组织结构、企业文化等。罗彬[2]认为,控制环境因素包括企业文化、董事会、管理者、员工、组织结构以及人力资源政策与实务等;池国华[3]认为,影响管理控制系统设计的组织背景关键变量包括企业外部环境、技术、组织结构、规模、战略、文化等6个方面;张先治[4]将管理控制环境分为管理控制系统的外部环境和内部环境,外部环境由国际环境、国家政治经济环境、社会环境、行业环境、地区环境等构成,内部环境包括组织信奉的价值观、管理哲学、经营风格、组织结构、责任分配、人力资源政策与实务等。陈志军等[5]对于环境因素的研究较为全面,他将影响母子公司管控模式选择的环境因素分为外部环境、母公司层次环境和子公司层次环境等3大类。对于外部环境中主要考察其稳定性和复杂性;对于母公司层次环境主要分析其集团战略、母公司控股程度、信息化水平和领导风格等;对于子公司层次环境则考察其地域分布、地位及规模、生命周期、责任类型和母子公司企业文化差异等。
1.3母子公司匹配性研究工具
研究表明,成功的母子公司之间的风格都是相互契合的,反之,将损害公司业绩。一旦确定管控模式,就要进一步确定母子公司的各种特征是否与管控模式相匹配,然后考虑是否需要发起某种变革予以改进。检验匹配性的方法之一从计划和控制2个方面显示企业风格的主要差别。
美国古尔德等提出的3种管控模式大致是按照计划影响和控制影响2个维度加以甄别的。本文根据其提出的2维匹配矩阵,选出管控模式的主要方面。
2以中远集团为例的母子公司管控模式检验
航运业是国际贸易的派生产业,而国际贸易的发展取决于世界经济的发展。相比其他行业,航运业具有国际化程度高、资本密集、技术密集、波动性强等特征。2008年始于美国的全球金融危机给航运业以沉重打击。为了应对航运业的波动性,提高自身竞争力,获得更高利润,许多大型航运集团公司涉足多个行业。
中远集团是以国际航运为主业、多元化经营的跨国企业集团,拥有全球最大的船运公司和大批与航运相关联的大型企业。集团在国内拥有逾500家专业服务机构,在境外拥有9大区域性公司,逾400个网点覆盖世界大部分国家与地区,集团员工总数逾10万人,境外员工逾1万人;其陆上产业涉及工业、贸易、房地产、金融保险等领域,并在全球逾40个国家和地区经营多项业务,近年来通过兼并收购逐渐形成跨航运、房地产、酒店、零售等多行业的全球性跨国企业集团。中远是典型的航运集团公司,母公司对子公司主要采取财务管控模式进行管理。
2.1采用财务管控模式企业的特征
采用财务管控模式的企业关于计划方式的理念如下:由子公司制定其自身的计划,并对决策负责,而母公司应对此进行干预。计划过程一般围绕年度预算展开。资本投资根据项目的预期财务收益进行。
在财务控制型公司中,控制过程集中于财务目标。母公司对子公司的实际效益进行严密监管,并对进度落后于预算的业务单位施加压力。母子公司之间的关系类似于投资者与被投资者的关系。
母公司的业务运作以资本增值为主要目标。母公司负责整个集团的财务和资产运营以及对外部企业的收购、兼并。子公司则负责资本回报的实现以及具体的战略决策和业务经营。母公司不对其子公司的战略方向进行控制。各子公司之间相关性较弱。选择财务管控模式的母公司可以将计划权较为彻底地下放至子公司。采用财务管控模式的集团公司的特征见表1。
2.2度量方法
检验母子公司管控模式匹配性的方法是里克特等级度量法(见表2)。
为便于说明问题,本文仅对涉及航运、房地产的子公司(分别记作子公司A和子公司B)进行匹配性检验。
对中远旗下子公司A和B对于财务管控模式的匹配程度分析结果见表3和表4。
图3是根据表3和表4中子公司A和B的匹配加权平均数得到的母子公司匹配图形,圆圈的大小表示子公司所占市场份额比重。
由图3可见,以航运业务为主的子公司A对于母公司财务控制管控模式适应得较好,这主要是由航运业的特点决定的。以房地产业务为主的子公司B能在某种程度上适应母公司严格的财务控制管理,但是为了保证不与母公司的管控模式产生冲突,子公司战略仍需作进一步调整。
2.3结果分析与建议
(1)母公司进一步放权房地产业和酒店业涉及土地产权制度,各个国家、地区的政策有所不同,并且房地产价格和酒店服务产品的差异性较大,母公司可考虑进一步放权,以改善母子公司的计划管理过程。
(2)明确母公司主导过程航运业属于资本密集型行业,投资总量大,房地产业的投资回报期长,更增加投资风险性,这对于以追求短期利润目标为主的财务控制模式的母公司来说是不利的。因此,母公司管理人员需要对子公司进行严格的财务预算审核,进一步明确和加强母公司的财务职能,完善母公司财务控制的主导过程。
(3)培养子公司核心竞争力在母公司将决策权力和营运管理权力下放的同时,子公司必须具备适应自身发展需要的技能,并不断提高核心竞争力。
(4)建立管理网络采用财务控制模式的中远集团母子公司之间的产权关系明确,而且子公司无论在法律上还是在经营上都是相对独立的经济实体,但是如果缺少必要的网络建设,母子公司之间会产生信息不对称,使母公司难以实施对子公司的有效控制,子公司的战略目标有可能与母公司的目标相冲突,甚至脱离母公司的管理轨道。建设母子公司之间的管理网络可以有效防止这些问题的出现。
3结语
航运集团的多元化发展趋势不可阻挡,但航运集团首先要将航运这一主营业务做大做强。如果盲目地进行兼并收购,只会得不偿失。此外应注意一点:母公司管控模式与子公司之间的契合是公司战略取得成效的必要条件,但不是充分条件。在对母子公司管控模式进行整体匹配性研究之后,若要实现母公司的价值创造,还需要对母公司的资源优势与子公司业务的具体特征进行详细探讨。
参考文献:
[1] [美]迈克尔·古尔德,安德鲁·坎贝尔,马库斯·亚历山大.公司层面战略——多业务公司的管理与价值创造[M].北京:人民邮电出版社,2004:16.
[2] 罗彬.内部控制环境理论若干问题探讨[J].企业经济,2004(7):124-125.
[3] 池国华.基于组织背景的管理控制系统统计:一个理论框架[J].预测,2004(3):7-11.
[4] 张先治.控制环境与管理控制系统演变[J].求是学刊,2004(2):56-61.
[5] 陈志军,王本东,孟执芳.母子公司绩效评价模式选择探讨[J].理论学刊,2005(12):47.
【关键词】航运;集团企业;母子公司;管控模式;匹配性
母子公司的组织结构因为适应企业规模扩张的需要,一经出现就以前所未有的速度得到推广。如何在企业内部建立与其经营模式相适应的管理体制,可以归结为母子公司的管理控制问题。在选择母子公司管控模式时,选取哪些关键因素与指标,在很大程度上取决于母子公司所处的内外部环境。
1相关研究回顾
1.1管控模式类型
对于母子公司管控模式,不同的研究人员有不同的划分方法,威廉姆森等人界定的6类集团公司用以控制其子公司的型态模式,即单一型态、控股公司型态、多部门型态、过渡多部门、集权化多部门、混合型态。OUCHI W认为母子公司管理控制的方式一般分为3大类型,即官僚式控制、市场式控制和团队式控制。美国古尔德等[1]从规划影响及控制影响2个方面定义8种不同的战略管理风格或控制型态,即集权化、战略规划、战略方案化、战略冒险、战略控制、财务方案化、控股公司和财务控制。在这8种控制型态中,以战略规划、战略控制和财务控制等3种型态最为普遍。
战略规划型的母公司在计划制定和战略开发方面深入其业务单位,并且强调长期目标的作用以及控制过程中的内在竞争动态;财务型的母公司将计划和战略开发的职权授予各业务单位,并对其施于严格的、注重短期利润目标的控制;战略控制型的母公司则试图在以上2种极端之间寻求某种中庸的做法。
1.2管控模式环境影响因素
如何选择管控模式在很大程度上取决于母子公司所处的内外部环境。管控系统的环境是指对管控模式有影响的一切因素的总和,包括母子公司战略、组织结构、企业文化等。罗彬[2]认为,控制环境因素包括企业文化、董事会、管理者、员工、组织结构以及人力资源政策与实务等;池国华[3]认为,影响管理控制系统设计的组织背景关键变量包括企业外部环境、技术、组织结构、规模、战略、文化等6个方面;张先治[4]将管理控制环境分为管理控制系统的外部环境和内部环境,外部环境由国际环境、国家政治经济环境、社会环境、行业环境、地区环境等构成,内部环境包括组织信奉的价值观、管理哲学、经营风格、组织结构、责任分配、人力资源政策与实务等。陈志军等[5]对于环境因素的研究较为全面,他将影响母子公司管控模式选择的环境因素分为外部环境、母公司层次环境和子公司层次环境等3大类。对于外部环境中主要考察其稳定性和复杂性;对于母公司层次环境主要分析其集团战略、母公司控股程度、信息化水平和领导风格等;对于子公司层次环境则考察其地域分布、地位及规模、生命周期、责任类型和母子公司企业文化差异等。
1.3母子公司匹配性研究工具
研究表明,成功的母子公司之间的风格都是相互契合的,反之,将损害公司业绩。一旦确定管控模式,就要进一步确定母子公司的各种特征是否与管控模式相匹配,然后考虑是否需要发起某种变革予以改进。检验匹配性的方法之一从计划和控制2个方面显示企业风格的主要差别。
美国古尔德等提出的3种管控模式大致是按照计划影响和控制影响2个维度加以甄别的。本文根据其提出的2维匹配矩阵,选出管控模式的主要方面。
2以中远集团为例的母子公司管控模式检验
航运业是国际贸易的派生产业,而国际贸易的发展取决于世界经济的发展。相比其他行业,航运业具有国际化程度高、资本密集、技术密集、波动性强等特征。2008年始于美国的全球金融危机给航运业以沉重打击。为了应对航运业的波动性,提高自身竞争力,获得更高利润,许多大型航运集团公司涉足多个行业。
中远集团是以国际航运为主业、多元化经营的跨国企业集团,拥有全球最大的船运公司和大批与航运相关联的大型企业。集团在国内拥有逾500家专业服务机构,在境外拥有9大区域性公司,逾400个网点覆盖世界大部分国家与地区,集团员工总数逾10万人,境外员工逾1万人;其陆上产业涉及工业、贸易、房地产、金融保险等领域,并在全球逾40个国家和地区经营多项业务,近年来通过兼并收购逐渐形成跨航运、房地产、酒店、零售等多行业的全球性跨国企业集团。中远是典型的航运集团公司,母公司对子公司主要采取财务管控模式进行管理。
2.1采用财务管控模式企业的特征
采用财务管控模式的企业关于计划方式的理念如下:由子公司制定其自身的计划,并对决策负责,而母公司应对此进行干预。计划过程一般围绕年度预算展开。资本投资根据项目的预期财务收益进行。
在财务控制型公司中,控制过程集中于财务目标。母公司对子公司的实际效益进行严密监管,并对进度落后于预算的业务单位施加压力。母子公司之间的关系类似于投资者与被投资者的关系。
母公司的业务运作以资本增值为主要目标。母公司负责整个集团的财务和资产运营以及对外部企业的收购、兼并。子公司则负责资本回报的实现以及具体的战略决策和业务经营。母公司不对其子公司的战略方向进行控制。各子公司之间相关性较弱。选择财务管控模式的母公司可以将计划权较为彻底地下放至子公司。采用财务管控模式的集团公司的特征见表1。
2.2度量方法
检验母子公司管控模式匹配性的方法是里克特等级度量法(见表2)。
为便于说明问题,本文仅对涉及航运、房地产的子公司(分别记作子公司A和子公司B)进行匹配性检验。
对中远旗下子公司A和B对于财务管控模式的匹配程度分析结果见表3和表4。
图3是根据表3和表4中子公司A和B的匹配加权平均数得到的母子公司匹配图形,圆圈的大小表示子公司所占市场份额比重。
由图3可见,以航运业务为主的子公司A对于母公司财务控制管控模式适应得较好,这主要是由航运业的特点决定的。以房地产业务为主的子公司B能在某种程度上适应母公司严格的财务控制管理,但是为了保证不与母公司的管控模式产生冲突,子公司战略仍需作进一步调整。
2.3结果分析与建议
(1)母公司进一步放权房地产业和酒店业涉及土地产权制度,各个国家、地区的政策有所不同,并且房地产价格和酒店服务产品的差异性较大,母公司可考虑进一步放权,以改善母子公司的计划管理过程。
(2)明确母公司主导过程航运业属于资本密集型行业,投资总量大,房地产业的投资回报期长,更增加投资风险性,这对于以追求短期利润目标为主的财务控制模式的母公司来说是不利的。因此,母公司管理人员需要对子公司进行严格的财务预算审核,进一步明确和加强母公司的财务职能,完善母公司财务控制的主导过程。
(3)培养子公司核心竞争力在母公司将决策权力和营运管理权力下放的同时,子公司必须具备适应自身发展需要的技能,并不断提高核心竞争力。
(4)建立管理网络采用财务控制模式的中远集团母子公司之间的产权关系明确,而且子公司无论在法律上还是在经营上都是相对独立的经济实体,但是如果缺少必要的网络建设,母子公司之间会产生信息不对称,使母公司难以实施对子公司的有效控制,子公司的战略目标有可能与母公司的目标相冲突,甚至脱离母公司的管理轨道。建设母子公司之间的管理网络可以有效防止这些问题的出现。
3结语
航运集团的多元化发展趋势不可阻挡,但航运集团首先要将航运这一主营业务做大做强。如果盲目地进行兼并收购,只会得不偿失。此外应注意一点:母公司管控模式与子公司之间的契合是公司战略取得成效的必要条件,但不是充分条件。在对母子公司管控模式进行整体匹配性研究之后,若要实现母公司的价值创造,还需要对母公司的资源优势与子公司业务的具体特征进行详细探讨。
参考文献:
[1] [美]迈克尔·古尔德,安德鲁·坎贝尔,马库斯·亚历山大.公司层面战略——多业务公司的管理与价值创造[M].北京:人民邮电出版社,2004:16.
[2] 罗彬.内部控制环境理论若干问题探讨[J].企业经济,2004(7):124-125.
[3] 池国华.基于组织背景的管理控制系统统计:一个理论框架[J].预测,2004(3):7-11.
[4] 张先治.控制环境与管理控制系统演变[J].求是学刊,2004(2):56-61.
[5] 陈志军,王本东,孟执芳.母子公司绩效评价模式选择探讨[J].理论学刊,2005(12):47.