今天我们的IPO上市工作在如火如荼地进行，今年以及明年的财年目标达成率是上市的基础保障。
　　我们所熟悉的老路“粗放型增长—薄利多销、外延式扩张—跑马圈地”已经得不到宏观经济层面的支持，我们必须调整市场结构、产品结构，提升产品力以打开利润空间，提升营销力以达成主渠道的占有率，提高品牌力以达成增长方式的转变。
　　1.调整市场结构。
　　2012年可预见的外贸市场，必然是以充满血腥的“斗价格”和不规范竞争为主旋律。随着IPO深入，我们必然越来越不敢与之“斗”。内需是“保增长”的唯一发动机，我们正可藉此东风，把“招商区域K/A代理制”全国覆盖，并把餐饮100强通过自营或代理收入囊中，再辅以团购、连锁专卖、特通、旅游营销，达成85%的业绩增长贡献率。
　　2.调整产品结构。
　　易采不易卖，易销不易买，这是营销铁律。大凡对大山认知不深的人往往都会建议“以农带工”，但君不知农产品食材价格是道坎，结局必然是我们或代理商有一方进退两难，所以唯一的抉择就是以“加工快销食品”作为我们的载体，渡上彼岸。
　　以菇菜、酱、汁、精为主打产品，辅之以“菇粮菌饮”和“炊饭伴侣”，依不同市场选择主打产品，并把差异化的农产品作为打造全国品牌与区隔地方品牌的手段，培育成明星产品，承载亿级的增量，进而克隆放大，跨越式增长。
　　3.调整手段。
　　商业模式只有可复制才能做大，才有生命力。举目全国上下，有多少人浸淫于K/A多年，并手握强势品牌，与K/A形成共荣共生关系？这正是我们借船出海的对象。
　　餐饮也一定会有此类豪杰。供应链自采“大小通吃”，势必卖一半压一半，并且受制于产能、劳工限制，通过培育一大批合格供应商，使自己成为“上帝”，掌握主动权。
　　4.随着做实子公司。
　　前几年的全国布局到了发力时候，通过国内营销中心和协外定单，帮子公司拿下代理商，再交给各子公司直供，形成上海或深圳的业务模式，复制达成业绩倍增，避免重复交易，多重税负。
　　5.坚持恪守供应链，两条腿走路，既提高内部市场化程度，又突破产能瓶颈。
　　只要把品牌、渠道做起来了，把技术团队培育起来，加工食品也可OEM或低成本收购工厂，实现低成本扩张。
　　6.战略采购与以销定购两手抓，两手都要硬。
　　日常经营必须设限库存，提高资金周转率，保护有限利润；战略采购务必看准，敢果断下手赚取超额利润，支持IPO需要。