清华大学职业经理训练中心教授刘再烜：
　　
　　正当中国企业以极大的热情投入企业文化建设的时候，企业文化管理已经成为面临的又一个新课题。我们遗憾地发现，很多企业在非常努力地做事，但最后的结果却事与愿违，这是为什么？
　　人的行为动机有三种，一种是成就动机，一种是契合动机，一种是权力动机。成就动机，就是想超越自己，成就自己，做事就是为了得到人们的认可。权力动机，做事的目的就是要获得更多的资源，抓住更多的人。我们想一下，摩托罗拉的广告语是什么？“摩托罗拉，飞跃无限！”这就是成就动机，非常明显。爱立信的广告语是“一切尽在掌握”，权力动机非常明显。而诺基亚的广告语则是“科技以人为本”，这是非常明显的契合动机。三个不同的风格，三种不同的动机，这三个企业也就有了三种不同的绩效。
　　每年到海尔参观的人很多，但是取得明显成效的不多。道理很简单，学表面东西的多，掌握真谛的少。你的文化风格和海尔的文化风格不一样，“邯郸学步”讲的就是这个道理。因此，我们学习一个企业经验的时候，要看到真正的经验是什么。如果没有把握它的精髓，只看到一些表面的东西，那就不可能取得理想的效果。
　　文化有其内在的规律，不能把企业文化建设当成作秀，也不能把企业文化当成粉饰门面的花衣服。企业真正的内在文化，一定要按着文化的规律去做。
　　人们都说企业文化工作做得好，企业绩效就一定好；企业文化工作做得不好，企业绩效就一定不好。那么，它内在的本质规律到底是什么？
　　每个企业都要处理三者的利益关系。如果画个三角形，最上面的是投资者，没人投资，没人承担风险，这个企业无从建设；接下来就是客户，经营企业就要盈利，没有客户企业的钱从哪里来？因此客户是企业发展的动力；接下来就是员工，员工是企业的主体。在这三者之间，我们必须清楚地看到，无论是保障投资者的利益，还是维护稳定发展的客户，都必须依靠企业的员工。如果我们通过各种方法使员工变成了优秀员工，那么员工就会帮助我们解决各种各样的难题，这就叫牵一发而动全身，这是解决企业发展问题的关键环节。
　　在工业化时代，企业主要凭着体力吃饭，一个优秀员工和不优秀员工最大的绩效差别是3倍；而现代企业主要是凭脑袋吃饭，两种员工绩效最大的差别达到了25倍，这是最新的调查结果。我们中国的企业，在对待员工的问题上大致经过了这么一个过程：开始时叫人事管理，人人按等级造册，把人管起来。后来发现管起来并不等于把人用起来了，应把合适的人放在合适的岗位上，这就叫人力资源配置。又发现人力资源配置不能搞平均主义，要抓关键性的问题，抓关键性的人才，用关键性的人才带动起相应的团队，所以，这就有了人才优质管理。然而，即便如此员工的积极性还是未能得到充分的发挥，于是企业文化就提出来了，也就是要通过文化建设、文化管理为员工创造适合的成长环境和发展氛围。
　　什么是文化呢？各个国家有不同的解释。文化是人类创造的一切，文化是人类大脑深层的软件，文化是人类历史深层的积淀。从社会角度看，文化应符合三条：第一，是由人类创造的；第二，无法通过遗传获得；第三，必须通过后天学习才能获得。符合这三条就是文化。
　　什么东西可以让我们的员工成为一个有机的团队？离不开亲情、纪律、价值观。而亲情、纪律、价值观正是人类创造的文化，它无法通过遗传获得，必须通过学习才能得到。为什么企业要讲文化？因为文化是它内在的需求，文化是一种优秀的管理方式。
　　从管理发展的角度看，第一个阶段是经验式管理，第二个是科学化管理，但是科学化管理也带来一些问题，那就是没有人敢保证仅靠制度就一定会产生理想的效果。
　　假如我是大家的领导，现在我公布一项制度：除了我之外，任何人不准动这支笔。好，一会儿就会有人跑过来看。我让大家往后退，大家退了，但心里会生气，凭什么不让看？为了防止有人在我离开时违犯制度，我必须安排人监督。而执法者当我不在的时候，自己就动了这支笔，还给他的亲友开了后门。我批评了他，他说白劳神的事，不干了。我只好给他开工资，我还在想，为了维护制度的权威性，这点钱花得值。
　　你发现没有，企业里面违法的人，往往首先就是执法的人。于是，你就面临着两种选择：一是再找一些人对执法者进行执法，二是改用机器执法。我把笔放在这儿，买一个摄像机，吊在上面，24小时看着，我看谁敢动？越是这样搞，大家想动这支笔的欲望就越强烈，于是，拿张纸把镜头蒙上，我让你摄！后来，我只好在房间的各个角落都装了摄像机。诸位，我为了维护这个制度，付出了多大的成本！谁又敢保证付出这么多成本的效果一定会好？
　　制度管理到了一个死胡同，怎么办？新的途径就是文化管理。说得简单一点，就是通过改变人的思想观念精神，从而改变人的行动。如果我在宣布这项制度的同时，给大家讲清楚：我们刚刚发现，这支笔上有高纯度的禽流感病毒，为了你的生命安全，请不要动这支笔。还有谁会动这支笔呢？这样的文化管理，把制度和员工的利益讲清楚了，统一起来了，管理者和被管理者之间不是对立的关系，因而才能最有效地维护制度的权威性。
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　　企业是一个活的生命机体，在这个机体内有哪些环节是相互制约、相互促进的呢？在企业发展过程中，一个主要流程是策略，围绕组织策略，还有品牌、机制、知识和文化。这些环节相互促进，相互配合，相互提高，这个企业才会不断地发展。当哪个环节出了问题之后，就会引发一系列问题。我们常说，成也在文化，败也在文化。当你的文化和你的策略不匹配的时候，你再好的策略也执行不了。如果你的文化仅仅是表面的，对不起，永远无效。只有把它落实到具体的制度当中，才会行之有效。
　　那么，从战略的角度来看，企业文化和企业绩效是什么关系呢？有一个著名的学者叫科特，他研究了两种企业，一种是公认的企业文化做得好的企业，一种是公认的企业文化做得不好的企业。他对这两种企业进行了长达11年的追踪。11年之后，得到一组数据。在这11年期间，企业文化做得好的企业，营业额增长6.8倍；而企业文化做得不好的企业，营业额增长1.66倍。再看看盈利，前者纯利增长7.5倍，而后者纯利仅增长1%。为什么企业文化和企业绩效是这么一种关系呢？
　　


　　大家经常谈企业战略，每个人对战略的理解都不太一样，但是至少我们会得到一个共识，那就是战略不是一个环节，战略也不是一个小的动作，战略一定是一个框架系统，那么这个框架系统包括哪些东西？首先是宗旨和使命，这是一个组织发展的方向。那么怎样才能使它变成员工发自内心想去实现的东西呢？那就要把它转化成愿景，愿景就是宗旨使命实现之后形象化的场景。宗旨使命实现之后是什么样的，对大家意味着什么，要说清楚，还要把总目标和各个分目标组合在一起，这样才能使大家发自内心地努力去实现。
　　大家知道，最初的联想是11个人创业。说得简单一点，这11个人就是被下岗分流的。这些人原来在中国科学院工作，而现在是在科学院下面的一个小公司工作，社会评价下降了，就不愿意在这儿干，就要想办法回去。于是，柳传志就在一次会上说，我问问大家，我们办这个公司的目的是什么？大家说了许多为这个为那个。但是柳传志说，我跟大家说句话实话，我觉得我们办这个公司的目的就是一个――让大家下班买菜别问价。什么意思啊？我老婆让我下班买一斤菠菜，到了菜市场，一毛一斤，不买。用了很长时间，转了好几个菜摊，买了9分钱一斤的。回家跟老婆说，我把全菜市场最便宜的菠菜买回来了！我老婆说你傻啊，楼底下卖7分一斤！这就是我们现在过的日子。现在上面给我们机会了，允许我们办公司，我们办公司的目的就是一个，让大家下班买菜别问价！想买什么菜就买什么菜，要多少钱就给多少钱。不是咱们傻，而是咱们要花钱买时间，早点儿回家想看电视就看电视，想睡觉就睡觉，把日子过好，比什么都强啊！大家一听总经理说话这么实在，跟着他，于是就跟着柳传志创业，于是公司就越做越大。当联想发展到2000多人的时候，又遇到了一个新问题：中科院以下的企业取消福利分房了，但是中科院还可以福利分房。很多骨干成员说，不行，我还得回中科院。柳传志是怎么留住把这些人的呢？一次开大会的时候，柳传志就在发言中说，诸位，我代表领导班子向大家保证，在3到5年之内，你们每人将有一套属于自己的住房。这话说完，身后就有人喊“说过了，说过了”。柳传志回头一看，是坐在主席台上的中国科学院的领导。然后柳传志还说“没过，没过”，领导还说“过了，过了”……台下的人都静静地看着，大家觉得，现在可是决定自己有房没房的关键时刻啊。过了一会儿，柳传志就说了，同志们，我向大家保证，代表领导班子向大家保证，在3到5年之内，你们在座的每个人将有一套自己的住房！大家觉得幸福来得太突然了，“哗――”，响起了满场的掌声。后来有人对当年的2000多人做了一个统计，发现留在联想的人，不只有了一套自己的住房，还有了本企业的股份，当联想上市的时候，不少人已经成了百万富翁、千万富翁，甚至还有亿万富翁。由此我们可以看到，只要把员工个人目标和企业目标很好地组合在一起，员工就会为企业倾尽全力，企业就会取得优秀的业绩。
　　愿景理论出现之后，它甚至颠覆了原来的领导理论。原来领导理论强调的是火车跑得快，全靠车头带，结果呢，只有车头是动力，剩下的都是阻力。于是领导干部就有了悲剧性的结局，想以一己之力解决所有的问题，那还不累死嘛！现在我们有一个愿景，为的是把人人都变成火车头，都成为动力，就跟动车组那样，所以就能跑得特别快。这个时候领导干什么呢？你只要掌握好方向就行了。
　　有了愿景，还要有企业精神。企业精神要解决的问题就是我们应该是一群什么样的人。接下来就是培育共同的核心价值观。进行企业文化建设，一定要非常了解本企业这个人群现有的特征。如果不把这个人群现有的文化特征找到，即便你再努力，也做不成功。
　　从1984年到上世纪90年代初，将近10年的时期，是中国企业文化发展的第一阶段，或叫做介绍和探索阶段。后来随着中国经济发生的深刻变化，企业开始从“酒香不怕巷子深”变为主动做产品广告，后来又懂得了做形象广告。这都得益于企业文化里面非常有效的工具，就是企业形象识别。企业文化对于企业的绩效提升，确实做出了实在的贡献。我们把90年代初到本世纪初的10年称为企业文化发展的第二个阶段，或叫做策划和传播阶段。但是必须指出，时至今日，有许多企业仍然以为企业文化工作就是CI工作，这样的认识是不对的。企业文化包含两个方面的工作，一个是对外的传播，一个是对内的管理。CI仅仅是起到了对外传播的作用，而没有起到对内管理的作用。我们做了一个统计，当今世界排名前100名的品牌中，有97个已经在中国生根发芽了。面临着最强的竞争对手，中国企业如何战而胜之？当巨大压力来临的时候，如果一个企业的精神倒掉了，对不起，这个企业一定会输。那么通过什么来振奋企业的精神呢？企业文化。其实，任何变革如果没有文化的推动，那都是不堪设想的。需要特别注意的是，培育企业精神并不是提出一些口号就可以敷衍了事的，重要的是让那些口号从墙上走下来，走进咱们员工的行动中去。如今，企业文化发展已经进入了第三个阶段，这个阶段是以变革和方法为特征的。我们已经看到这样一个新的趋势，那就是企业文化已经不只是大学教授的教案，不只是策划公司的文案，它已经变成众多企业的扎扎实实的管理实践。
　　最后，谈谈怎样才能实现企业和谐。我们说和谐决不是盲目的妥协，和谐也不是忍气吞声，和谐是个共同发展的过程。那么怎样去实现员工和企业的共同成长呢？怎样去实现员工和企业的共赢呢？员工在企业里的不同发展阶段，企业应该充当好不同的角色。最初，当把员工招进企业的时候，企业是一面旗帜，要告诉员工我们企业是干什么的，然后让员工了解企业的规范，了解企业的文化。员工进入成长期时，企业应该是个学校，要教会员工相应的职业技能，教会员工道德操守。在发展期中，员工不断地艰难地爬坡，要成为一个事业人，还要承担起相应的责任，这时候的企业应该是一个加油站，为员工的发展提供充足的动力支持。这样，员工才能成长为巨人，才能把工作当成自己的事业，才能尽情发挥他们的聪明才智。所以，单纯地说员工怎么样，不对；单纯地说企业怎么样，也不对。只有双方达成真正的良性互动，才会有真正的好结果。只有员工和企业共同成长，企业才能成为本行业的领导者，才能实现公司的愿景，才能获得真正意义上的成功，才能实现真正的企业和谐。 （根据记录整理）