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【摘要】对设计单位牵头联合体的EPC项目管理做简单的论述，提出相关管理策略，以供参考。从管理实践来说，采取发展长期战略合作伙伴、加强联合体内部团队协同合作等措施，对提高联合体团队EPC项目管理水平有着极其重要的意义，并具备推广应用价值。现结合具体实践，进行如下分析。
【关键词】EPC项目;设计单位;联合体
从EPC工程总承包项目特点角度来说，项目风险较大。总承包模式下因单一专业单位自身力量薄弱，难以在招投标环节获得优势。因此，提出由设计单位牵头的联合体管理模式，整合各方资源，强化联合体团队力量，发挥联合体整体竞争力，对成功获取项目建设资格的几率大大提高。
1、联合体概述
按照我国现行的《招标投标法》规定，联合体指的是两个以上法人或者其他组织组成的，以一个投标人的身份共同投标。在我国联合体非独立法人仅为临时机构，完成项目建设后，联合体自动解散。在联合体中各个成员对招标人需承担连带责任，并且为法定责任。
2、设计单位牵头联合体的EPC项目管理的特点和运行分析
2.1 联合体的特点
设计单位作为联合体牵头人具有以下优势：1）EPC项目风险的不确定性降低。发挥设计单位的优势，通过以成熟的技术为支撑，控制项目的整体投入与资金成本，能够强化风险管理，降低风险的不确定性。2）设计单位拥有专业的技术人才团队，并且在技术上具有垄断性和先进性，这是施工单位无法比拟的。在EPC总承包项目中采用联合体方式，主要是将各单位的优势专业及技术，通过联合体协议有机联系起来，从而实现强强联合、优势互补，另一方面以此来降低单一企业需承担的各种风险，同时在项目招标环节形成较强的竞争力，获得项目建设资格。在这种模式下，设计单位肩负的职责和工作内容如表1所示。
2.2 EPC模式下的项目管理结构特点
EPC承包模式指的是总承包单位对工程项目设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。EPC模式具有以下特点：1）采用EPC模式，若对工程项目进行合理规划和管理，对减少工程建设繁杂的手续，合理控制投资等有着积极的作用。2）EPC模式下总承包单位提前进场可以获得充分了解项目相关信息并且对业主的需求及想法进行充分的了解，按照项目的特点制定科学合理的实施方案，并将风险降至最低，更好地为今后的工作奠定基础。3）EPC模式下，把E（设计）、（P）采购、C（施工）三者结合在一起，从而使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，组织方法由分阶段、分别管理变为各阶段通盘考虑、相互衔接、一体化管理，可以有效地解决设计与采购、施工的衔接问题，减少采购与施工之间的间隔，提供建设效率和建设水平。
2.3 设计单位牵头联合体的运作方式
基于对EPC项目特点的综合分析了解，项目实施效果如何，设计单位发挥着重要的作用。因此，国家积极鼓励EPC项目中设计单位牵头联合体。在具体实践中，设计单位作为牵头单位，具体负责设计协调以及总包管理工作。设计单位作为联合体牵头人，相比施工单位而言，在优化工程设计方面更加具备优势，能够强有力保障EPC项目的建设价值（图1为联合体运作程序）。从联合体的运作程序来看，从开始的招投标环节，在具体实践中依据招标文件的基本要求，选择满足要求的合作伙伴，组建联合体，根据各自的优势对各自负责的具体内容进行报价，最后统一向业主单位提交投标价。当联合体获得项目建设资格后，联合体双方根据签订的联合体协议，开展具体的工作。联合体具有分工合作的基本特征，对外是一个整体对项目整体负责;对内联合体成员则是相对独立，依据联合体协议相关规定，各自完成相应的工作，同时承担所有发生的费用以及相应的责任。
3、设计单位牵头联合体的EPC项目管理策略
3.1 发展长期战略合作伙伴
从EPC项目整体运营来说，成立的联合体具有临时性，当建设任务完成后，组织将会解散，不过联合体管理形成的联盟可以进一步发展，采取签订战略合作协议的方式，组成战略合作伙伴，为后续业务的开展奠定基础。联合体管理的实施，属于磨合的过程，完成任何一个EPC项目，都需要消耗大量的资源，虽然EPC项目具有单独性，但是联合体团队可以保持合作关系，形成长期战略合作伙伴，当有可以合作的EPC项目时，可以再次联盟，不仅能够节省团队磨合花费的时间，还能够获得更多的投入。对于设计单位来说，在和合作伙伴达成协议签订协议时，要坚持开放互信以及优势互补等基本原则，达成战略合作，在EPC项目中发挥各自的优势，保证项目顺利开展。新形势下，设计单位作为联合体牵头人，在设计以及施工等环节和其他单位相互合作，达成战略性合作关系，保持良好的合作关系，对提高EPC项目运营效率，降低成本，同时实现彼此的市场扩张战略，创造更多的商业价值。设计单位在合作中要注重知识产权的保护，为实现有效保护，可采取协议约定的方式实现。
3.2 加强联合体内部团队文化建设
为充分发挥联合体组织的作用，要注重团队文化的建设。在具体实践中，要始终坚持保证各方利益、平等协商的基本原则，建设符合联合体特点的团队文化。联合体的相关人员，比如成员单位管理人员或者联合体管理委员会决策领导等，必须要积极转变管理思维，树立联合体管理思维，以通过项目、实现项目收益为目标。通过加强文化建设，增进成员内部沟通，进而加强信任度，提高联合体整体管理水平。在EPC项目运行时，联合体管理委员会要根据自身的工作职责，进行多项决策。一般来说，委员会的主席要为设计单位负责人。设计单位作为联合体牵头人必须要保证联合体整体利益，站在整体角度，看待并且解决利益冲突问题。对于争执不下的问题，尤其是对工期有着很大影响的问题，要积极和各个成员代表进行沟通，以保证整体利益为原则处理问题。以某EPC项目为例，联合体的内部文化建设，通过创办杂志的方式，实现各个单位文化的互通互融。实现了文化共融，同时加强了各个单位以及业主单位之间的相互沟通。
3.3 灵活调整收益分配方案
在EPC项目运营中，联合体各成员单位若想获得利润，必须要具有较高的合作默契度，能够实现优势互补，做到强强联合。一般来说，业主和EPC项目联合体一旦签订了固定总价合同，那就意味着没有极其特殊的情况下不会追加投入，所以设计单位要从工程实际出发，发挥设计单位的专业优势，调动施工单位的配合积极性，进而实现设计合理优化。除此之外，要灵活调整项目收益分配方案，最大程度上调动联合体成员方施工单位的积极性，使其能够主动配其他成员工作。
结语：
综上所述，设计单位牵头联合体的EPC项目管理，要注重加强内部控制。在具体实践中，不断完善联合体管理体系;采取科学合理的方式规避风险;构建信息沟通平台等，实现畅通沟通，进而加强合作，保证利益目标的实现。
参考文献：
[1]易豪正.EPC总承包模式在变电站建设项目管理中的应用[J].科技经济导刊，2018，26（34）：54-55.
[2]石卉.淺析EPC模式下光伏电站建设过程的项目管理[J].居业，2018（11）：154-155.
[3]杨双龙，闫海鹰.浅析风险点管控在EPC总承包工程项目管理中的探索[J].知识经济，2018（22）：43-44+51.
作者简介：
吴峰（1983.2-）男，工程师，本科，主要从事市政工程合约造价管理工作。
【关键词】EPC项目;设计单位;联合体
从EPC工程总承包项目特点角度来说，项目风险较大。总承包模式下因单一专业单位自身力量薄弱，难以在招投标环节获得优势。因此，提出由设计单位牵头的联合体管理模式，整合各方资源，强化联合体团队力量，发挥联合体整体竞争力，对成功获取项目建设资格的几率大大提高。
1、联合体概述
按照我国现行的《招标投标法》规定，联合体指的是两个以上法人或者其他组织组成的，以一个投标人的身份共同投标。在我国联合体非独立法人仅为临时机构，完成项目建设后，联合体自动解散。在联合体中各个成员对招标人需承担连带责任，并且为法定责任。
2、设计单位牵头联合体的EPC项目管理的特点和运行分析
2.1 联合体的特点
设计单位作为联合体牵头人具有以下优势：1）EPC项目风险的不确定性降低。发挥设计单位的优势，通过以成熟的技术为支撑，控制项目的整体投入与资金成本，能够强化风险管理，降低风险的不确定性。2）设计单位拥有专业的技术人才团队，并且在技术上具有垄断性和先进性，这是施工单位无法比拟的。在EPC总承包项目中采用联合体方式，主要是将各单位的优势专业及技术，通过联合体协议有机联系起来，从而实现强强联合、优势互补，另一方面以此来降低单一企业需承担的各种风险，同时在项目招标环节形成较强的竞争力，获得项目建设资格。在这种模式下，设计单位肩负的职责和工作内容如表1所示。
2.2 EPC模式下的项目管理结构特点
EPC承包模式指的是总承包单位对工程项目设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。EPC模式具有以下特点：1）采用EPC模式，若对工程项目进行合理规划和管理，对减少工程建设繁杂的手续，合理控制投资等有着积极的作用。2）EPC模式下总承包单位提前进场可以获得充分了解项目相关信息并且对业主的需求及想法进行充分的了解，按照项目的特点制定科学合理的实施方案，并将风险降至最低，更好地为今后的工作奠定基础。3）EPC模式下，把E（设计）、（P）采购、C（施工）三者结合在一起，从而使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，组织方法由分阶段、分别管理变为各阶段通盘考虑、相互衔接、一体化管理，可以有效地解决设计与采购、施工的衔接问题，减少采购与施工之间的间隔，提供建设效率和建设水平。
2.3 设计单位牵头联合体的运作方式
基于对EPC项目特点的综合分析了解，项目实施效果如何，设计单位发挥着重要的作用。因此，国家积极鼓励EPC项目中设计单位牵头联合体。在具体实践中，设计单位作为牵头单位，具体负责设计协调以及总包管理工作。设计单位作为联合体牵头人，相比施工单位而言，在优化工程设计方面更加具备优势，能够强有力保障EPC项目的建设价值（图1为联合体运作程序）。从联合体的运作程序来看，从开始的招投标环节，在具体实践中依据招标文件的基本要求，选择满足要求的合作伙伴，组建联合体，根据各自的优势对各自负责的具体内容进行报价，最后统一向业主单位提交投标价。当联合体获得项目建设资格后，联合体双方根据签订的联合体协议，开展具体的工作。联合体具有分工合作的基本特征，对外是一个整体对项目整体负责;对内联合体成员则是相对独立，依据联合体协议相关规定，各自完成相应的工作，同时承担所有发生的费用以及相应的责任。
3、设计单位牵头联合体的EPC项目管理策略
3.1 发展长期战略合作伙伴
从EPC项目整体运营来说，成立的联合体具有临时性，当建设任务完成后，组织将会解散，不过联合体管理形成的联盟可以进一步发展，采取签订战略合作协议的方式，组成战略合作伙伴，为后续业务的开展奠定基础。联合体管理的实施，属于磨合的过程，完成任何一个EPC项目，都需要消耗大量的资源，虽然EPC项目具有单独性，但是联合体团队可以保持合作关系，形成长期战略合作伙伴，当有可以合作的EPC项目时，可以再次联盟，不仅能够节省团队磨合花费的时间，还能够获得更多的投入。对于设计单位来说，在和合作伙伴达成协议签订协议时，要坚持开放互信以及优势互补等基本原则，达成战略合作，在EPC项目中发挥各自的优势，保证项目顺利开展。新形势下，设计单位作为联合体牵头人，在设计以及施工等环节和其他单位相互合作，达成战略性合作关系，保持良好的合作关系，对提高EPC项目运营效率，降低成本，同时实现彼此的市场扩张战略，创造更多的商业价值。设计单位在合作中要注重知识产权的保护，为实现有效保护，可采取协议约定的方式实现。
3.2 加强联合体内部团队文化建设
为充分发挥联合体组织的作用，要注重团队文化的建设。在具体实践中，要始终坚持保证各方利益、平等协商的基本原则，建设符合联合体特点的团队文化。联合体的相关人员，比如成员单位管理人员或者联合体管理委员会决策领导等，必须要积极转变管理思维，树立联合体管理思维，以通过项目、实现项目收益为目标。通过加强文化建设，增进成员内部沟通，进而加强信任度，提高联合体整体管理水平。在EPC项目运行时，联合体管理委员会要根据自身的工作职责，进行多项决策。一般来说，委员会的主席要为设计单位负责人。设计单位作为联合体牵头人必须要保证联合体整体利益，站在整体角度，看待并且解决利益冲突问题。对于争执不下的问题，尤其是对工期有着很大影响的问题，要积极和各个成员代表进行沟通，以保证整体利益为原则处理问题。以某EPC项目为例，联合体的内部文化建设，通过创办杂志的方式，实现各个单位文化的互通互融。实现了文化共融，同时加强了各个单位以及业主单位之间的相互沟通。
3.3 灵活调整收益分配方案
在EPC项目运营中，联合体各成员单位若想获得利润，必须要具有较高的合作默契度，能够实现优势互补，做到强强联合。一般来说，业主和EPC项目联合体一旦签订了固定总价合同，那就意味着没有极其特殊的情况下不会追加投入，所以设计单位要从工程实际出发，发挥设计单位的专业优势，调动施工单位的配合积极性，进而实现设计合理优化。除此之外，要灵活调整项目收益分配方案，最大程度上调动联合体成员方施工单位的积极性，使其能够主动配其他成员工作。
结语：
综上所述，设计单位牵头联合体的EPC项目管理，要注重加强内部控制。在具体实践中，不断完善联合体管理体系;采取科学合理的方式规避风险;构建信息沟通平台等，实现畅通沟通，进而加强合作，保证利益目标的实现。
参考文献：
[1]易豪正.EPC总承包模式在变电站建设项目管理中的应用[J].科技经济导刊，2018，26（34）：54-55.
[2]石卉.淺析EPC模式下光伏电站建设过程的项目管理[J].居业，2018（11）：154-155.
[3]杨双龙，闫海鹰.浅析风险点管控在EPC总承包工程项目管理中的探索[J].知识经济，2018（22）：43-44+51.
作者简介：
吴峰（1983.2-）男，工程师，本科，主要从事市政工程合约造价管理工作。