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管理层希望能够有办法来查证司机的钟点和活动，如在每个地点的停留时间以及在路上花的时间等。美国乔治亚州多尔顿城肖氏运输公司是专门为世界上最大的地毯和地板制造商肖氏产业服务的私人运输公司，其地区运作部项目工程师沙恩·福克纳说，“我们知道那里有些谎报的情况，我们需要司机做到丁是丁，卯是卯。”
寻找更好的效率分析
分析一下这个问题：同一个公司里的两名司机，一个工作9．5个小时，驾驶180英里，到20个客户那里送货。另一个司机也一样工作9．5个小时，驾驶180英里，但是给15家客户送货。哪个司机效率更高?根据这三个数据，你也许会说头一个司机效率高。再分析一下另外两个司机：一个驾驶150英里，送货20家；另一个驾驶300英里，也送20家货。后一个司机是不是真的更高效呢?
送货送多少家以及跑车跑多少里并不一定是衡量效率的最佳尺度。这里缺少的是一个司机到每家送货送了多大量以及送的是什么产品。乔治亚州多尔顿城的肖氏运输公司是专门为世界上最大的地毯和地板制造商肖氏产业服务的私人运输公司。直到五年前为止，这个公司还缺乏适当的工具来进行上述的效率分析。肖氏运输公司如今拥有大约900辆卡车，他们一直在、而且还在组织成三个主要的运作领域，也就是工厂之间的运输、长途公路运输以及地区运输。在大的地区性运作中，由于运输产品以及路线每天都不一样，更好的效率分析尤其必要。
所以在1999年，肖氏运输公司开始对司机的业绩实行标准化衡量。肖氏运输公司地区运作部的特殊项目经理人比尔·福思曼说，他们通过一份司机／路线分析报告，在一个报表软件上比较司机、路线、载货以及其它许多重要的变数。司机每天通过填写纸张表格以及声音邮件报告工作的小时、驾驶的里程、所送货物的体积和重量以及送了几家。司机还记录出车和结束的时间，以帮助进行路线分析。
肖氏运输公司31个地区集散中心的办公室职员把数据输入电脑软件Lotus的报表上。
对肖氏运输公司及其母公司来说，司机／路线分析报告代表着一个重大改进。随着肖氏产业将其地板产品括大到包括地板砖和硬木地板，各层经理人现在能够锁定一套和企业目标、也就是每磅多少成本相对应的衡量标准。福思曼说，如今肖氏运输公司有一个主要的业绩指标，不管送多少家货或者驾驶多少里程，所有类型的产品、司机和路线都可以用这个指标来衡量。
肖氏运输公司的网络商业经理兰迪·布莱克说，这一通用指标能够从平均值中，找出偏差，然而视情况差别，改正它们或者示范它们。某条路线上如果出现每磅高耗费的现象，公司将进行调查，查明——比如说——司机投送的地毯垫是否超出了平均值，并因此减少装载重量。布莱克说，这样一来经理层也许会作出决定，改变地毯垫在特定路线上的运输方式，也许改用面包车而不用卡车。反过来，每磅低耗费也许会使人们发现一个司机或者经理所使用的某种新的最好的做法。
衡量标准的进化
司机／路线分析报告改善了管理层对卡车运输操作的透视，但是它还远远没有到完美的地步。沙恩·福克纳是肖氏运输公司地区运作部的一名项目工程师，学工业工程出身的，他看到了改进的机会。几年前，福克纳被指定担任一个技术改造委员会的主席。
福克纳最初的项目之一是改善司机／路线分析报告向公司31个地区集散中心经理报送的方式。他使用VisualBasic软件和微软Excel取代了过时的Lotus报表，使得经理人能够更迅速地对数据进行分门别类的整理，更便捷地从正常业绩中挑出不正常的偏差表现来。
但是最初的司机／路线分析报告还有其它更内在的缺陷。每个集散点每天需要30分钟的时间输入数据，而且还需要经过两步。先是司机报告数据，然后由职员输入，这样一来出错的机会也增加了。尤其令人担心的是，许多司机都是凭信誉工作的。公司地区部里的500名司机中大约百分之七十每天从一个货车库上班以及下班。这些司机不是像公司雇员那样打卡上班、打卡下班，而是通过电话。常常是通过声音邮件报告出勤时间的。
福克纳说，“我们知道那里有些谎报的情况，我们需要司机做到丁是丁，卯是卯。”
管理层希望能够有办法来查证司机的钟点和活动，如在每个地点的停留时间以及在路上花的时间等。为此肖氏运输公司考虑采用移动通讯设备。2002年，在对一个无线通讯系统进行测试的时候，福克纳设计了一种方式．在不用办公室职员输入数据的情况下把数据送入司机／路线分析报告中。福克纳说，肖氏运输公司的行政工作人员现在每天都可以从公司的通讯系统中获得一份“原始数据”文件，然后把它放置到公司各种不同的报告里。
使用无线数据，报告的速度和准确性提高了，但是仍然有待改善。今天，公司31个地区集散中心仍然有18个使用纸张填写的当班报表来取得司机／路线分析报告以及其它报告所需要的数据。但是，所有31个中心都能够从公司装备在车上的通讯系统获得起／始数据。
掌握并应对复杂性
报告所面临的另一个挑战是肖氏产业的规模。公司有大约三万家顾客，福克纳说，要单单根据路线制定标准是很难的。他说，顾客订单每天不一样，每天的路线也随之变化。此外，司机常常在一些数据库里没有标记的顾客点停留。
为了开始取得这些数据，肖氏运输公司在一位使用移动通讯的司机抵达一家未经标记的顾客那里时给他送去一份“顾客全球定位系统位置表”。司机输入他的地点、他受雇工厂的代号、顾客名称以及顾客的肖氏户头号码。在公司办公地点，一名职员在移动通讯系统中给这个顾客做上标记。福克纳说，目前肖氏运输公司三万家顾客当中75％的顾客都做了标记。标记使得肖氏运输公司不仅可以分析司机的起／始数据，而且还可以了解顾客的起／始数据，从而大大改进了肖氏运输公司分析报告的价值与可使用性。
“某家顾客也许会有很多货，但是从平均来看，司机在每家顾客那里停留一到一个半小时，而他们实际只应该停留20至25分钟就可以了，”福克纳说。他还说，使用上述数据，公司可以和顾客讨论，看如何能让司机快来快走。
不过肖氏运输公司的司机／路线分析报告的核心仍然在于内部管理。随着技术的改进，福克纳能够为每个司机制订一个标准的效率报告，并据此对所有司机每小时送货的家数、平均速度以及诸如每磅成本和每家成本这样的成本信息进行比较。经理人员能够很快了解谁的业绩低于标准，并在顾客服务和送货成本等真正影响生意的因素上采取校正措施。
福克纳说，“从我们做的所有分析看，我们从司机那层得到的数据越充分，我们的分析报告就越好。”
(译自美国《商业运输杂志》)(编辑／陈致成)
寻找更好的效率分析
分析一下这个问题：同一个公司里的两名司机，一个工作9．5个小时，驾驶180英里，到20个客户那里送货。另一个司机也一样工作9．5个小时，驾驶180英里，但是给15家客户送货。哪个司机效率更高?根据这三个数据，你也许会说头一个司机效率高。再分析一下另外两个司机：一个驾驶150英里，送货20家；另一个驾驶300英里，也送20家货。后一个司机是不是真的更高效呢?
送货送多少家以及跑车跑多少里并不一定是衡量效率的最佳尺度。这里缺少的是一个司机到每家送货送了多大量以及送的是什么产品。乔治亚州多尔顿城的肖氏运输公司是专门为世界上最大的地毯和地板制造商肖氏产业服务的私人运输公司。直到五年前为止，这个公司还缺乏适当的工具来进行上述的效率分析。肖氏运输公司如今拥有大约900辆卡车，他们一直在、而且还在组织成三个主要的运作领域，也就是工厂之间的运输、长途公路运输以及地区运输。在大的地区性运作中，由于运输产品以及路线每天都不一样，更好的效率分析尤其必要。
所以在1999年，肖氏运输公司开始对司机的业绩实行标准化衡量。肖氏运输公司地区运作部的特殊项目经理人比尔·福思曼说，他们通过一份司机／路线分析报告，在一个报表软件上比较司机、路线、载货以及其它许多重要的变数。司机每天通过填写纸张表格以及声音邮件报告工作的小时、驾驶的里程、所送货物的体积和重量以及送了几家。司机还记录出车和结束的时间，以帮助进行路线分析。
肖氏运输公司31个地区集散中心的办公室职员把数据输入电脑软件Lotus的报表上。
对肖氏运输公司及其母公司来说，司机／路线分析报告代表着一个重大改进。随着肖氏产业将其地板产品括大到包括地板砖和硬木地板，各层经理人现在能够锁定一套和企业目标、也就是每磅多少成本相对应的衡量标准。福思曼说，如今肖氏运输公司有一个主要的业绩指标，不管送多少家货或者驾驶多少里程，所有类型的产品、司机和路线都可以用这个指标来衡量。
肖氏运输公司的网络商业经理兰迪·布莱克说，这一通用指标能够从平均值中，找出偏差，然而视情况差别，改正它们或者示范它们。某条路线上如果出现每磅高耗费的现象，公司将进行调查，查明——比如说——司机投送的地毯垫是否超出了平均值，并因此减少装载重量。布莱克说，这样一来经理层也许会作出决定，改变地毯垫在特定路线上的运输方式，也许改用面包车而不用卡车。反过来，每磅低耗费也许会使人们发现一个司机或者经理所使用的某种新的最好的做法。
衡量标准的进化
司机／路线分析报告改善了管理层对卡车运输操作的透视，但是它还远远没有到完美的地步。沙恩·福克纳是肖氏运输公司地区运作部的一名项目工程师，学工业工程出身的，他看到了改进的机会。几年前，福克纳被指定担任一个技术改造委员会的主席。
福克纳最初的项目之一是改善司机／路线分析报告向公司31个地区集散中心经理报送的方式。他使用VisualBasic软件和微软Excel取代了过时的Lotus报表，使得经理人能够更迅速地对数据进行分门别类的整理，更便捷地从正常业绩中挑出不正常的偏差表现来。
但是最初的司机／路线分析报告还有其它更内在的缺陷。每个集散点每天需要30分钟的时间输入数据，而且还需要经过两步。先是司机报告数据，然后由职员输入，这样一来出错的机会也增加了。尤其令人担心的是，许多司机都是凭信誉工作的。公司地区部里的500名司机中大约百分之七十每天从一个货车库上班以及下班。这些司机不是像公司雇员那样打卡上班、打卡下班，而是通过电话。常常是通过声音邮件报告出勤时间的。
福克纳说，“我们知道那里有些谎报的情况，我们需要司机做到丁是丁，卯是卯。”
管理层希望能够有办法来查证司机的钟点和活动，如在每个地点的停留时间以及在路上花的时间等。为此肖氏运输公司考虑采用移动通讯设备。2002年，在对一个无线通讯系统进行测试的时候，福克纳设计了一种方式．在不用办公室职员输入数据的情况下把数据送入司机／路线分析报告中。福克纳说，肖氏运输公司的行政工作人员现在每天都可以从公司的通讯系统中获得一份“原始数据”文件，然后把它放置到公司各种不同的报告里。
使用无线数据，报告的速度和准确性提高了，但是仍然有待改善。今天，公司31个地区集散中心仍然有18个使用纸张填写的当班报表来取得司机／路线分析报告以及其它报告所需要的数据。但是，所有31个中心都能够从公司装备在车上的通讯系统获得起／始数据。
掌握并应对复杂性
报告所面临的另一个挑战是肖氏产业的规模。公司有大约三万家顾客，福克纳说，要单单根据路线制定标准是很难的。他说，顾客订单每天不一样，每天的路线也随之变化。此外，司机常常在一些数据库里没有标记的顾客点停留。
为了开始取得这些数据，肖氏运输公司在一位使用移动通讯的司机抵达一家未经标记的顾客那里时给他送去一份“顾客全球定位系统位置表”。司机输入他的地点、他受雇工厂的代号、顾客名称以及顾客的肖氏户头号码。在公司办公地点，一名职员在移动通讯系统中给这个顾客做上标记。福克纳说，目前肖氏运输公司三万家顾客当中75％的顾客都做了标记。标记使得肖氏运输公司不仅可以分析司机的起／始数据，而且还可以了解顾客的起／始数据，从而大大改进了肖氏运输公司分析报告的价值与可使用性。
“某家顾客也许会有很多货，但是从平均来看，司机在每家顾客那里停留一到一个半小时，而他们实际只应该停留20至25分钟就可以了，”福克纳说。他还说，使用上述数据，公司可以和顾客讨论，看如何能让司机快来快走。
不过肖氏运输公司的司机／路线分析报告的核心仍然在于内部管理。随着技术的改进，福克纳能够为每个司机制订一个标准的效率报告，并据此对所有司机每小时送货的家数、平均速度以及诸如每磅成本和每家成本这样的成本信息进行比较。经理人员能够很快了解谁的业绩低于标准，并在顾客服务和送货成本等真正影响生意的因素上采取校正措施。
福克纳说，“从我们做的所有分析看，我们从司机那层得到的数据越充分，我们的分析报告就越好。”
(译自美国《商业运输杂志》)(编辑／陈致成)