论文部分内容阅读
坚守，又不乏新奇挑战，这就是现任ABB北亚区及中国人力资源负责人李瑞的职场故事，而这点恰好也映射出了ABB在全球尤其中国人才战略的魅力所在
从走出校园起，二十四年时间里，一直在一家公司工作，你会不会觉得无趣？但如果在这二十四年间，能先后在这家公司的不同岗位上工作，接受各种挑战，是不是有些刺激呢？
坚守，又不乏新奇挑战，这就是现任ABB北亚区及中国人力资源负责人李瑞的职场故事，而这点恰好也映射出了ABB在全球尤其中国人才战略的魅力所在。
从财务到HR的转型
“我猜我是当时全球最年轻的财务总监！”这是李瑞在谈起自己初入职场时说的一句话。
1989年，24岁的李瑞从吉隆坡拉曼大学管理会计专业毕业后，在ABB马来西亚有限公司做起了会计师。一年后，他升任该公司财务总监。
李瑞把迅速升职的原因归为“可能是运气好”。他说，“毕业后，我就进入了ABB，当时ABB正好要做一个比较复杂的系统，那个时候，大家对电脑都没什么概念，而刚毕业的我们学习能力较强一些，很幸运的是我担任了那个项目的经理，并且最后成功了。于是我很快被提升。”
李瑞话中的“运气”，其实就是众多职场新人渴求的“机遇”，即一个可以脱颖而出、证明自己能力、获得职场认可的机会。机遇可遇不可求，但抓住机遇并且不断努力丰富自己的羽翼，才是职场竞争中取胜的关键。
翻看李瑞在ABB公司24年来的履历，岗位类别可用“极其丰富”来形容。从最初的会计师，到随后的财务总监、首席财务官，再到先后负责企业并购、销售、市场及后勤，ABB（OsA）项目的副总裁，又在ABB合肥变压器有限公司担任3年总裁后，他再一次大幅度转行，在2012年12月做起了ABB北亚区及中国人力資源负责人。
之所以选择跳出自己熟悉的财务领域，李瑞的解释是，“我怕激情不在了”。他补充道，“我在很年轻的时候就已经达到一定级别了，所以想尝试更多的锻炼。当时公司要派我去其他地方，在同事的建议下，我选择了销售。做销售的时候，我发觉全世界真是太丰富了，中国太丰富了，见到的人等等都很丰富。我就产生了一种感觉，觉得自己好像差一点，我是不是可以有机会再丰富一点？于是，就有了我在ABB不同岗位的历练。”
李瑞在人力资源负责人岗位上任职还不到一年时间，但他对HR的接触却早在7年前已经开始。
1997年，美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师戴维·尤里奇提出人力资源应该有三个支柱。他认为人力资源部门需要运营中心和共享服务中心，要有自己的战略伙伴。尤里奇的这一HR新主张引起了各大知名企业的关注，一些世界500强企业纷纷进行HR改革。
2006年，ABB公司推出了“ABB一体化”（One ABB）项目，李瑞任项目经理。他介绍说，人事是这个项目中一项非常关键的内容，在尤里奇HR思想的指导下，ABB也形成了自己的HR支柱模型，即将人力资源中心和人力资源业务合作伙伴连接在一起，形成了ABB的“两根柱子”，服务和战略伙伴是ABB人力资源工作的两个方面。
HR支柱模型的建立，在ABB公司内部取得了良好的效果。据了解，近年来，ABB中国的人力资源中心不断优化自身的服务能力，以达到业务部门的最终目标。而所有的业务经理几乎整天都和人事战略伙伴呆在一起，探讨人力资源部门可以为他们做一些什么，以及要针对哪些内容去实现企业发展的总体目标。得益于和业务部门、合作伙伴的紧密联系，人力资源中心提供了比较丰富、完整的人事服务。
也正是这段工作经历，给李瑞的职业转型做好了铺垫。“在做‘ABB一体化’时，我第一次非常系统地理解了HR到底是什么，觉得HR真的很有意思，当时我就在想自己是不是有一天能成为人力资源部的经理，想不到现在成真了。”
所以，在ABB确定北亚区及中国人力资源负责人时，李瑞成为最合适的人选。因为ABB公司高层表示要找一个在业务方面有经验的人任职，以期人事部能对人力资源业务领域合作伙伴有更深层次的影响。
“当时我在做业务，人力资源中心是我们的供应商。对他们的需求，我是理解的。现在调换了岗位，我也能知道不同部门的经理对人事部的需求。”李瑞如此解释道。
从财务到HR，跨度确实有些大，但李瑞表示这两者之间有丝丝关联。他说，“我之前是一个财务官，对数据、对分析是很注重和擅长的。我在做业务的时候，一直使用数据和分析。现在，人事工作很少涉及数据和分析，但我还是有这种习惯，通过数据和分析看待HR工作。因为一些数据可以支持我们的行动，它们更多是相辅相成的，是互相帮助的过程。”
离开Or留下
“您难道就没有想过跳槽吗？”当本刊记者提出这个问题时，李瑞笑着回答说：“我的女儿也曾经这么问过我，当然很多猎头也问过类似的问题。而我的回答都是‘没有’。因为我的工作一直是很不一样的，都很有挑战性。现在，我还要继续学习。”
ABB为员工设置了不同的培养计划，鼓励员工70%在岗学习，20%通过一些导师帮助学习，10%上培训课。李瑞指出，“在岗学习，对我而言是最合适的。我喜欢琢磨东西，在每一个岗位，我的老师就是跟我一起工作的同事。不同岗位有不同的目标和要求，你并不可能总是这方面的专家。而我的同事很厉害，他们能够把我的一些天马行空的想法变成事实。在这种头脑风暴的交流及执行过程中，你可以去琢磨、观察，这对我的学习是最重要的。”
他同时指出，和一起工作的同事讨论问题，有助于自己看得更透彻、更长远。而在从员工到领导身份转换及不同岗位调转过程中，还需要学会不断总结。
“我在很年轻的时候就面对了很多高级别领导。当时，因为年轻，我对某一件事、某一些看法是短视的。但是，别人提出的想法确实比我超前，这导致自己有时候很难理解对方的讲话。在这种压力下，我每天做总结，一点一滴地进步。”李瑞表示自己在总结的过程中获益匪浅。 那么当能力见长、羽翼丰满后，是否要离开现在的职场，寻求新的、更高的舞台呢？在各大企业高管频繁离职事件背后，这个问题的答案貌似不难得出。
但是，李瑞告诉记者，“我从来没有想过要离开ABB。因为ABB可以实现我的职业理想。能够在不同的岗位工作，我觉得非常过瘾，这是我留在ABB的最主要原因。每到一个新岗位，面对新工作，我都要以最快的速度去学习，我希望用最快的速度去创造价值，用最快的速度和大家打成一片，一起成长。”
作为一名HR负责人，李瑞解读了ABB公司及他个人对包括高管在内的员工离职的态度。他说，“全球集团高管的离退是很正常的，我们不会觉得有多大的惊讶。而平稳的团队交接才是最重要的。这就要建立起梯队培养、接班人体制。”
在ABB公司，实行跨部门、跨岗位的人才培养制度。据了解，ABB的高管都是跨越不同岗位的，而这对实现高管离退时团队替补非常重要。在领导力的行为层面中，ABB列出了8个要素，其中一个要素就是培养人才。作为一名经理，一定要有培养人才的行为。不同级别的经理，对培养人才的要求不一样。
“要管理这种梯队是很关键的，如果整个体系建立起来，就不怕没有接班人。只是合适与否，以及在某个时间节点上企业需要什么风格的领导，我们会去看有没有具备相应条件的人选。如果有，这个候选人就顺利接替；如果找不到，我们就通过其他外围渠道寻找。现在，我们在这方面的运作已经很成熟。对于某些关键岗位，比如集团CEO、高级经理等，我们已经实现了全球化。我们建立了完整的数据库，把不同国家、不同层级的人才归类在一起，透明化地讨论这些人才的部署问题，为可能的接班做准备。”李瑞补充道。
他说，在中国，员工离职的原因主要有两个：薪酬和晋升。“本土人才对晋升的欲望往往更为强烈，这是中国和其他国家的不同之处。”“在人才竞争和人才培养中，ABB更注重花时间和精力来吸引和留住人才，而不是说员工要跳槽去我们的竞争对手公司时，我们该如何想办法不让他走。ABB有一个良好的氛围，那就是创新。这些正面的理念能够留住一群有共同理念、共同目标、共同信仰的人。”
流动 是为了更好地发展
经历多次调岗后，李瑞坦言，“到人事部后，我更多的是给这支队伍一定影响，我们一起探讨如何去满足业务部门的需求，提升人事部总体的能力和有效性。这正是ABB所希望的。对我来说，这也是非常双赢的安排。”
或许李瑞确实是幸运的，因为他能够在ABB这家全球500强企业里自由地选择岗位，不断续写自己的工作激情。与此同时，在全球金融危机的影响下，很多人正在或者可能面临失业的危机，裁员似乎成为众多经营困难企业员工头上悬着的一把刀。
对此，李瑞表示，如果ABB的某些业务因为一些原因而失去竞争力，就会自然萎缩。一旦业务萎缩，ABB就会让人才流动，但在中国不会裁员。“根据业务的调整，我们会和相关人员保持良好沟通。此时，企业文化就会发挥效用。如果员工知道了外界的变化，他就应该更早地做出调整。同时，创新要求每一个员工积极做出调整。我们最希望的就是有序地去调整一些战略，有序地调整自己的能力。”
为了实现“物尽其用、人尽其才”的效果，ABB还流行内部换岗。如果有员工愿意内部换岗，只要条件符合，公司都会满足他的愿望。而这一点，正是李瑞除了自身能力的储备外，能够先后挑战不同岗位的最根本原因所在。
据了解，ABB有一套评估体系，对不同级别的人才有对应的评估方法，评估过程中的沟通非常透明，通过挖掘员工的强项和弱项、优势领域和弱势领域，让员工更加理解自己，从而更加客观地评估自我，做出直接的导向和选择。这一点可以帮助ABB员工明确自己的职业发展道路。
李瑞介紹说，“关于换岗，ABB有两层通道。第一层是主观层面的培养和调动，比如我个人的发展，更多的是ABB公司主观上的安排。另外，公司在网上也会公布哪个岗位有空缺，鼓励内部申请。这种主动、被动相结合，就形成了比较完整的人才流通体系。”
当然，在流动换岗过程中，也会出现问题。“可能是选的人并不合适，或者分工不恰当等，我们都会及时调整。”
在2011-2015年ABB中国人才战略中，能力被赋予最重要的地位，而选择合适的人才则是最关键的内容。ABB会根据员工的能力大小和交付的成绩大小，确定差异化和竞争性的待遇。正是这一点，吸引了众多的求职者选择ABB，尤其是一些刚走出校门的应届毕业生。
记者了解到，ABB中国每年大概会招聘200名大学毕业生，并且安排100多名导师，来帮助应届毕业生更快地适应ABB的工作。
让李瑞这位HR负责人感到骄傲的是，ABB中国的应届毕业生员工流失率很低，尤其是管理培训生，而且一些优秀的管理培训生已经成长为企业骨干了。
据介绍，在ABB中国，管理培训生的培训时间一般是18个月，一旦加入ABB，就开始了流动学习的历程，期间一定要去3个不同地方，包括国外。李瑞表示，“他们在流动过程中，对ABB的认识会更加全面。其实在18个月时间内，一名管理培训生对ABB的贡献价值是很少的，但我们觉得企业这样的投入是值得的。他们中有一半人变成精英就会很厉害，而这也是我们希望能够给大家创造的发展空间。”
截至2013年，李瑞在ABB公司已经坚守了二十四年，然而在流动、跨界的职业生涯中，这位马来西亚籍人在中国停留的时间最长。他说，“我觉得激情来源于工作中培养起来的爱好，它会让你充满成就感。在中国工作的岁月中，我喜欢分享，通过梳理自己的心得，帮助了不少同事，他们都会和我保持联系。这种感觉很好，这也是我的动力。”
从走出校园起，二十四年时间里，一直在一家公司工作，你会不会觉得无趣？但如果在这二十四年间，能先后在这家公司的不同岗位上工作，接受各种挑战，是不是有些刺激呢？
坚守，又不乏新奇挑战，这就是现任ABB北亚区及中国人力资源负责人李瑞的职场故事，而这点恰好也映射出了ABB在全球尤其中国人才战略的魅力所在。
从财务到HR的转型
“我猜我是当时全球最年轻的财务总监！”这是李瑞在谈起自己初入职场时说的一句话。
1989年，24岁的李瑞从吉隆坡拉曼大学管理会计专业毕业后，在ABB马来西亚有限公司做起了会计师。一年后，他升任该公司财务总监。
李瑞把迅速升职的原因归为“可能是运气好”。他说，“毕业后，我就进入了ABB，当时ABB正好要做一个比较复杂的系统，那个时候，大家对电脑都没什么概念，而刚毕业的我们学习能力较强一些，很幸运的是我担任了那个项目的经理，并且最后成功了。于是我很快被提升。”
李瑞话中的“运气”，其实就是众多职场新人渴求的“机遇”，即一个可以脱颖而出、证明自己能力、获得职场认可的机会。机遇可遇不可求，但抓住机遇并且不断努力丰富自己的羽翼，才是职场竞争中取胜的关键。
翻看李瑞在ABB公司24年来的履历，岗位类别可用“极其丰富”来形容。从最初的会计师，到随后的财务总监、首席财务官，再到先后负责企业并购、销售、市场及后勤，ABB（OsA）项目的副总裁，又在ABB合肥变压器有限公司担任3年总裁后，他再一次大幅度转行，在2012年12月做起了ABB北亚区及中国人力資源负责人。
之所以选择跳出自己熟悉的财务领域，李瑞的解释是，“我怕激情不在了”。他补充道，“我在很年轻的时候就已经达到一定级别了，所以想尝试更多的锻炼。当时公司要派我去其他地方，在同事的建议下，我选择了销售。做销售的时候，我发觉全世界真是太丰富了，中国太丰富了，见到的人等等都很丰富。我就产生了一种感觉，觉得自己好像差一点，我是不是可以有机会再丰富一点？于是，就有了我在ABB不同岗位的历练。”
李瑞在人力资源负责人岗位上任职还不到一年时间，但他对HR的接触却早在7年前已经开始。
1997年，美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师戴维·尤里奇提出人力资源应该有三个支柱。他认为人力资源部门需要运营中心和共享服务中心，要有自己的战略伙伴。尤里奇的这一HR新主张引起了各大知名企业的关注，一些世界500强企业纷纷进行HR改革。
2006年，ABB公司推出了“ABB一体化”（One ABB）项目，李瑞任项目经理。他介绍说，人事是这个项目中一项非常关键的内容，在尤里奇HR思想的指导下，ABB也形成了自己的HR支柱模型，即将人力资源中心和人力资源业务合作伙伴连接在一起，形成了ABB的“两根柱子”，服务和战略伙伴是ABB人力资源工作的两个方面。
HR支柱模型的建立，在ABB公司内部取得了良好的效果。据了解，近年来，ABB中国的人力资源中心不断优化自身的服务能力，以达到业务部门的最终目标。而所有的业务经理几乎整天都和人事战略伙伴呆在一起，探讨人力资源部门可以为他们做一些什么，以及要针对哪些内容去实现企业发展的总体目标。得益于和业务部门、合作伙伴的紧密联系，人力资源中心提供了比较丰富、完整的人事服务。
也正是这段工作经历，给李瑞的职业转型做好了铺垫。“在做‘ABB一体化’时，我第一次非常系统地理解了HR到底是什么，觉得HR真的很有意思，当时我就在想自己是不是有一天能成为人力资源部的经理，想不到现在成真了。”
所以，在ABB确定北亚区及中国人力资源负责人时，李瑞成为最合适的人选。因为ABB公司高层表示要找一个在业务方面有经验的人任职，以期人事部能对人力资源业务领域合作伙伴有更深层次的影响。
“当时我在做业务，人力资源中心是我们的供应商。对他们的需求，我是理解的。现在调换了岗位，我也能知道不同部门的经理对人事部的需求。”李瑞如此解释道。
从财务到HR，跨度确实有些大，但李瑞表示这两者之间有丝丝关联。他说，“我之前是一个财务官，对数据、对分析是很注重和擅长的。我在做业务的时候，一直使用数据和分析。现在，人事工作很少涉及数据和分析，但我还是有这种习惯，通过数据和分析看待HR工作。因为一些数据可以支持我们的行动，它们更多是相辅相成的，是互相帮助的过程。”
离开Or留下
“您难道就没有想过跳槽吗？”当本刊记者提出这个问题时，李瑞笑着回答说：“我的女儿也曾经这么问过我，当然很多猎头也问过类似的问题。而我的回答都是‘没有’。因为我的工作一直是很不一样的，都很有挑战性。现在，我还要继续学习。”
ABB为员工设置了不同的培养计划，鼓励员工70%在岗学习，20%通过一些导师帮助学习，10%上培训课。李瑞指出，“在岗学习，对我而言是最合适的。我喜欢琢磨东西，在每一个岗位，我的老师就是跟我一起工作的同事。不同岗位有不同的目标和要求，你并不可能总是这方面的专家。而我的同事很厉害，他们能够把我的一些天马行空的想法变成事实。在这种头脑风暴的交流及执行过程中，你可以去琢磨、观察，这对我的学习是最重要的。”
他同时指出，和一起工作的同事讨论问题，有助于自己看得更透彻、更长远。而在从员工到领导身份转换及不同岗位调转过程中，还需要学会不断总结。
“我在很年轻的时候就面对了很多高级别领导。当时，因为年轻，我对某一件事、某一些看法是短视的。但是，别人提出的想法确实比我超前，这导致自己有时候很难理解对方的讲话。在这种压力下，我每天做总结，一点一滴地进步。”李瑞表示自己在总结的过程中获益匪浅。 那么当能力见长、羽翼丰满后，是否要离开现在的职场，寻求新的、更高的舞台呢？在各大企业高管频繁离职事件背后，这个问题的答案貌似不难得出。
但是，李瑞告诉记者，“我从来没有想过要离开ABB。因为ABB可以实现我的职业理想。能够在不同的岗位工作，我觉得非常过瘾，这是我留在ABB的最主要原因。每到一个新岗位，面对新工作，我都要以最快的速度去学习，我希望用最快的速度去创造价值，用最快的速度和大家打成一片，一起成长。”
作为一名HR负责人，李瑞解读了ABB公司及他个人对包括高管在内的员工离职的态度。他说，“全球集团高管的离退是很正常的，我们不会觉得有多大的惊讶。而平稳的团队交接才是最重要的。这就要建立起梯队培养、接班人体制。”
在ABB公司，实行跨部门、跨岗位的人才培养制度。据了解，ABB的高管都是跨越不同岗位的，而这对实现高管离退时团队替补非常重要。在领导力的行为层面中，ABB列出了8个要素，其中一个要素就是培养人才。作为一名经理，一定要有培养人才的行为。不同级别的经理，对培养人才的要求不一样。
“要管理这种梯队是很关键的，如果整个体系建立起来，就不怕没有接班人。只是合适与否，以及在某个时间节点上企业需要什么风格的领导，我们会去看有没有具备相应条件的人选。如果有，这个候选人就顺利接替；如果找不到，我们就通过其他外围渠道寻找。现在，我们在这方面的运作已经很成熟。对于某些关键岗位，比如集团CEO、高级经理等，我们已经实现了全球化。我们建立了完整的数据库，把不同国家、不同层级的人才归类在一起，透明化地讨论这些人才的部署问题，为可能的接班做准备。”李瑞补充道。
他说，在中国，员工离职的原因主要有两个：薪酬和晋升。“本土人才对晋升的欲望往往更为强烈，这是中国和其他国家的不同之处。”“在人才竞争和人才培养中，ABB更注重花时间和精力来吸引和留住人才，而不是说员工要跳槽去我们的竞争对手公司时，我们该如何想办法不让他走。ABB有一个良好的氛围，那就是创新。这些正面的理念能够留住一群有共同理念、共同目标、共同信仰的人。”
流动 是为了更好地发展
经历多次调岗后，李瑞坦言，“到人事部后，我更多的是给这支队伍一定影响，我们一起探讨如何去满足业务部门的需求，提升人事部总体的能力和有效性。这正是ABB所希望的。对我来说，这也是非常双赢的安排。”
或许李瑞确实是幸运的，因为他能够在ABB这家全球500强企业里自由地选择岗位，不断续写自己的工作激情。与此同时，在全球金融危机的影响下，很多人正在或者可能面临失业的危机，裁员似乎成为众多经营困难企业员工头上悬着的一把刀。
对此，李瑞表示，如果ABB的某些业务因为一些原因而失去竞争力，就会自然萎缩。一旦业务萎缩，ABB就会让人才流动，但在中国不会裁员。“根据业务的调整，我们会和相关人员保持良好沟通。此时，企业文化就会发挥效用。如果员工知道了外界的变化，他就应该更早地做出调整。同时，创新要求每一个员工积极做出调整。我们最希望的就是有序地去调整一些战略，有序地调整自己的能力。”
为了实现“物尽其用、人尽其才”的效果，ABB还流行内部换岗。如果有员工愿意内部换岗，只要条件符合，公司都会满足他的愿望。而这一点，正是李瑞除了自身能力的储备外，能够先后挑战不同岗位的最根本原因所在。
据了解，ABB有一套评估体系，对不同级别的人才有对应的评估方法，评估过程中的沟通非常透明，通过挖掘员工的强项和弱项、优势领域和弱势领域，让员工更加理解自己，从而更加客观地评估自我，做出直接的导向和选择。这一点可以帮助ABB员工明确自己的职业发展道路。
李瑞介紹说，“关于换岗，ABB有两层通道。第一层是主观层面的培养和调动，比如我个人的发展，更多的是ABB公司主观上的安排。另外，公司在网上也会公布哪个岗位有空缺，鼓励内部申请。这种主动、被动相结合，就形成了比较完整的人才流通体系。”
当然，在流动换岗过程中，也会出现问题。“可能是选的人并不合适，或者分工不恰当等，我们都会及时调整。”
在2011-2015年ABB中国人才战略中，能力被赋予最重要的地位，而选择合适的人才则是最关键的内容。ABB会根据员工的能力大小和交付的成绩大小，确定差异化和竞争性的待遇。正是这一点，吸引了众多的求职者选择ABB，尤其是一些刚走出校门的应届毕业生。
记者了解到，ABB中国每年大概会招聘200名大学毕业生，并且安排100多名导师，来帮助应届毕业生更快地适应ABB的工作。
让李瑞这位HR负责人感到骄傲的是，ABB中国的应届毕业生员工流失率很低，尤其是管理培训生，而且一些优秀的管理培训生已经成长为企业骨干了。
据介绍，在ABB中国，管理培训生的培训时间一般是18个月，一旦加入ABB，就开始了流动学习的历程，期间一定要去3个不同地方，包括国外。李瑞表示，“他们在流动过程中，对ABB的认识会更加全面。其实在18个月时间内，一名管理培训生对ABB的贡献价值是很少的，但我们觉得企业这样的投入是值得的。他们中有一半人变成精英就会很厉害，而这也是我们希望能够给大家创造的发展空间。”
截至2013年，李瑞在ABB公司已经坚守了二十四年，然而在流动、跨界的职业生涯中，这位马来西亚籍人在中国停留的时间最长。他说，“我觉得激情来源于工作中培养起来的爱好，它会让你充满成就感。在中国工作的岁月中，我喜欢分享，通过梳理自己的心得，帮助了不少同事，他们都会和我保持联系。这种感觉很好，这也是我的动力。”