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想要企业快起来，就要耐得住深耕市场的寂寞，洁丽雅正确梳理“快”与“稳”的逻辑，才迎来了连续七年40%的销售增长。
当下的中国，已不再是冒险者的乐园。那些曾经迷信“速度”、以野蛮生长为荣的企业，如今都已被市场理性的大棒敲醒。从运动服装品牌“万店计划”的全军覆没，到O20电商“百团大战”的死伤殆尽，喧嚣过后，存活下来的企业开始为曾经的疯狂补缴苦涩的“账单”。
如何理性地平衡“快”与“稳”之间的关系，这个道理说起来容易，做起来难。
“企业长青需要一个健康有序的环境，如同大树，根基扎稳，才能枝繁叶茂。”这是洁丽雅掌门人石磊的回答。
洁丽雅，家纺行业的一匹“黑马”，2003年集团成立后，连续七年销售额和利税保持40%增速，如今已拥有1200余家代理商、60000多个销售终端，市场份额持续提升，将第二名远远抛在后面。
然而这样一家急速成长的企业，却从未有过与VC、PE“眉来眼去”的“绯闻”，直到现在走在上市之路上也不紧不慢。石磊开玩笑地说：“我们就是一个年销售额几十亿元的毛巾厂，先做好该做的事。”
稳步深耕市场
在洁丽雅总部大楼里，有一面特殊的墙，整个墙面用6888条毛巾，100多种不同色彩纺织成一幅巨型壁画。据介绍，壁画的创意来自上一任掌门人石昌佳，取“纳百川丰厚，涤宇宙尘嚣”之意而成。从这幅壁画，能看出洁丽雅未来的“野心”。
石磊告诉记者，支撑洁丽雅“野心”的，是其十年来在毛巾市场的渠道深耕。作为一个从基层采购、销售做起的“富二代”，石磊带领着洁丽雅走过这十年的发展历程，也对毛巾加工厂的各个环节烂熟于心，每进入一个新市场，他就会通过门店铺面率、超市单店销量，迅速计算出这一区域的销售状况。
在洁丽雅发展到一定规模，产品有一定市场占有率后，石磊开始进行一项“吃螃蟹”的尝试：将快消品分销模式引入家纺行业。
他认为，快消品行业与传统的家纺行业相比，在销售终端更加注重生动化陈列，吸引顾客眼球，推动购买行为的实施。快消品行业终端营销犹如擂台招亲，速战速决，一招定终身。耐用品行业终端营销更加注重品牌内涵的提炼和培养，犹如大家闺秀，静候如意郎君的到来。
同时，快消品经营模式的特点是品牌企业从遥控经销商向市场前移，这种模式能直接掌控终端渠道，配合公司给予的市场费用和广告费用支持，实时跟进单品进场、促销活动、形象推进和终端生动化等营销细节工作，从而达到最大限度地提升品牌影响力和市场占有率的目的。
在确定了新的发展方向后，他开始带领洁丽雅从四个层面进行变革：
首先是将销售向终端推进，他亲自参与卖场进场、促销活动和形象推进这样的市场政策的制订工作。
接着，以市场费用为资源，以“三个铺面”为目标，推进市场覆盖工作，快速打造门店铺面、单品铺面、形象铺面的立体化、生动化终端。
第三步，是创造性地在家纺行业引入“终端整合营销”模式。终端整合营销活动本是品牌推广非常重要的工作之一，但往往由于工作重复繁琐、缺少执行力和监督力，使许多企业心有余而力不足。洁丽雅不惜成本地设立了品牌与市场管理中心，加强终端品牌落地工作，同时，还与营销公司合作，创新整合营销活动，并进行严格考核，使品牌终端落地工作走在家纺行业的前面。
第四步，便是把“快消品”这个概念引入毛巾营销市场，提升单店销量。洁丽雅还通过各种宣传渠道，培养消费者健康消费理念。让消费者了解毛巾产品2～3个月需要更换的道理，石磊说，打造这样的市场消费观念，可以使消费者、企业，乃至整个行业都受益。
通过不断创新营销新概念，以及深耕、开发新渠道，洁丽雅近年来每年都保持40%以上的销售增速，同时经过几次产能升级，仍不能满足市场供给，2013年1～4月间，在很多同行都在为如何解决高库存风险而头疼的时候，洁丽雅却在为供不应求苦恼。
逐步试水多品类
在石磊看来，做品牌同样需要“稳”字打底，就如同烧开水，首先要达到一定的温度才会开，然后小火保持，但不能让它冷却下来，否则，想重新做好品牌，则要投入更多。
“洁丽雅计划到2015年前开发洁丽雅专卖店、店中店1500家以上。”这是石磊去年对外公开的洁丽雅品牌发展战略，他称这些专卖店将以“GRACE LAND”独立品牌形式创建，届时体系成功建立，将成为洁丽雅多品类发展的重要销售平台。
“市场发展的轨迹向来就是吓死胆小的，撑死胆大的，落后就要被淘汰。市场竞争很多时候就是快鱼吃慢鱼。面对市场竞争，要敢为市场先。”石磊从三个层面分析了洁丽雅推行品牌多元化战略的有利因素：
第一，企业必须有一个能够代表行业晶类的品项，这是承载一个品牌的基础。洁丽雅毛巾连续七年获得全国市场同类产品销量第一，表明洁丽雅有这个基础。
第二，洁丽雅目前扩张的品项主要包括内裤和袜子，这些品项尚处于“战国”时代，没有真正的领导品牌，是一个有待洗牌、有待“统一”的行业。洁丽雅完全可以在这个行业里实现做强做大的目的。
第三，在选择多元化扩张的品项上，必须要与主品项实现分销和渠道的统一。洁丽雅目前已经拥有1200个高忠诚度的全国分销商和60000多家超市的强势终端网络。在同一渠道上引入多品项，对于分销商来说，可以实现更大的规模效益，这是厂商共同的利益需求。
“此外，要做好品项延伸扩张并最终实现品牌扩张的目的，其扩张的品项要及时反哺主品项，而不能长时间透支主品项的营养，否则将会使整个品牌渐渐枯萎。”
不过石磊也承认，作为家纺毛巾类行业的领头羊，洁丽雅其实在行业内没有可以借鉴的经验，可以说洁丽雅正在引领行业发展的方向。所以，他会从其他行业获得成功的快消品品牌企业，如娃哈哈、宝洁身上学习如何真正做好多品牌之间的互助与区隔。
同时，几年的品牌试水之路，也让石磊认识到，不能光想着赚品牌眼前的钱，更重要的是赚今后的钱。企业一定要把眼光放长远些，因此，务必要做好品牌终端落地工作。
在石磊看来，如果仅有空中高密度的广告投放，没有地面部队的快速跟进，将是对广告资源的极大浪费。品牌最终要在市场终端落地，产品必须最大限度地让顾客方便买，买得到，买得起，重复买，在终端不断给顾客以惊喜和实惠，才能获得顾客对品牌的忠诚度。
当然，这就正好需要上文所讲的，一个坚实的渠道网络做支撑。所以，洁丽雅多品类之路走得快与慢，其实取决于之前市场的基石是否打造得牢固。
对于洁丽雅为何将“打造百年经典企业，勇攀世界品牌巅峰”作为企业愿景，又为何将“品牌发展战略”作为企业的核心战略，石磊引用了其父亲，即洁丽雅集团董事局主席石昌佳的话：“市场经济就是品牌经济，进入经济全球一体化后，中国有许许多多企业都有能力生产出世界一流品质和一流品牌的产品，但我们得到了什么？无非是一个打工者！我看迟早连打工者都不让你做。”
这种危机感让石磊感同身受：“现代市场竞争就是品牌竞争。只有在品牌的旗帜下，才能集聚各种人才，才能使企业管理、组织技能、市场营销产生重要作用，才能在市场抢占一席之地。除此之外，我们别无选择。”
当下的中国，已不再是冒险者的乐园。那些曾经迷信“速度”、以野蛮生长为荣的企业，如今都已被市场理性的大棒敲醒。从运动服装品牌“万店计划”的全军覆没，到O20电商“百团大战”的死伤殆尽，喧嚣过后，存活下来的企业开始为曾经的疯狂补缴苦涩的“账单”。
如何理性地平衡“快”与“稳”之间的关系，这个道理说起来容易，做起来难。
“企业长青需要一个健康有序的环境，如同大树，根基扎稳，才能枝繁叶茂。”这是洁丽雅掌门人石磊的回答。
洁丽雅，家纺行业的一匹“黑马”，2003年集团成立后，连续七年销售额和利税保持40%增速，如今已拥有1200余家代理商、60000多个销售终端，市场份额持续提升，将第二名远远抛在后面。
然而这样一家急速成长的企业，却从未有过与VC、PE“眉来眼去”的“绯闻”，直到现在走在上市之路上也不紧不慢。石磊开玩笑地说：“我们就是一个年销售额几十亿元的毛巾厂，先做好该做的事。”
稳步深耕市场
在洁丽雅总部大楼里，有一面特殊的墙，整个墙面用6888条毛巾，100多种不同色彩纺织成一幅巨型壁画。据介绍，壁画的创意来自上一任掌门人石昌佳，取“纳百川丰厚，涤宇宙尘嚣”之意而成。从这幅壁画，能看出洁丽雅未来的“野心”。
石磊告诉记者，支撑洁丽雅“野心”的，是其十年来在毛巾市场的渠道深耕。作为一个从基层采购、销售做起的“富二代”，石磊带领着洁丽雅走过这十年的发展历程，也对毛巾加工厂的各个环节烂熟于心，每进入一个新市场，他就会通过门店铺面率、超市单店销量，迅速计算出这一区域的销售状况。
在洁丽雅发展到一定规模，产品有一定市场占有率后，石磊开始进行一项“吃螃蟹”的尝试：将快消品分销模式引入家纺行业。
他认为，快消品行业与传统的家纺行业相比，在销售终端更加注重生动化陈列，吸引顾客眼球，推动购买行为的实施。快消品行业终端营销犹如擂台招亲，速战速决，一招定终身。耐用品行业终端营销更加注重品牌内涵的提炼和培养，犹如大家闺秀，静候如意郎君的到来。
同时，快消品经营模式的特点是品牌企业从遥控经销商向市场前移，这种模式能直接掌控终端渠道，配合公司给予的市场费用和广告费用支持，实时跟进单品进场、促销活动、形象推进和终端生动化等营销细节工作，从而达到最大限度地提升品牌影响力和市场占有率的目的。
在确定了新的发展方向后，他开始带领洁丽雅从四个层面进行变革：
首先是将销售向终端推进，他亲自参与卖场进场、促销活动和形象推进这样的市场政策的制订工作。
接着，以市场费用为资源，以“三个铺面”为目标，推进市场覆盖工作，快速打造门店铺面、单品铺面、形象铺面的立体化、生动化终端。
第三步，是创造性地在家纺行业引入“终端整合营销”模式。终端整合营销活动本是品牌推广非常重要的工作之一，但往往由于工作重复繁琐、缺少执行力和监督力，使许多企业心有余而力不足。洁丽雅不惜成本地设立了品牌与市场管理中心，加强终端品牌落地工作，同时，还与营销公司合作，创新整合营销活动，并进行严格考核，使品牌终端落地工作走在家纺行业的前面。
第四步，便是把“快消品”这个概念引入毛巾营销市场，提升单店销量。洁丽雅还通过各种宣传渠道，培养消费者健康消费理念。让消费者了解毛巾产品2～3个月需要更换的道理，石磊说，打造这样的市场消费观念，可以使消费者、企业，乃至整个行业都受益。
通过不断创新营销新概念，以及深耕、开发新渠道，洁丽雅近年来每年都保持40%以上的销售增速，同时经过几次产能升级，仍不能满足市场供给，2013年1～4月间，在很多同行都在为如何解决高库存风险而头疼的时候，洁丽雅却在为供不应求苦恼。
逐步试水多品类
在石磊看来，做品牌同样需要“稳”字打底，就如同烧开水，首先要达到一定的温度才会开，然后小火保持，但不能让它冷却下来，否则，想重新做好品牌，则要投入更多。
“洁丽雅计划到2015年前开发洁丽雅专卖店、店中店1500家以上。”这是石磊去年对外公开的洁丽雅品牌发展战略，他称这些专卖店将以“GRACE LAND”独立品牌形式创建，届时体系成功建立，将成为洁丽雅多品类发展的重要销售平台。
“市场发展的轨迹向来就是吓死胆小的，撑死胆大的，落后就要被淘汰。市场竞争很多时候就是快鱼吃慢鱼。面对市场竞争，要敢为市场先。”石磊从三个层面分析了洁丽雅推行品牌多元化战略的有利因素：
第一，企业必须有一个能够代表行业晶类的品项，这是承载一个品牌的基础。洁丽雅毛巾连续七年获得全国市场同类产品销量第一，表明洁丽雅有这个基础。
第二，洁丽雅目前扩张的品项主要包括内裤和袜子，这些品项尚处于“战国”时代，没有真正的领导品牌，是一个有待洗牌、有待“统一”的行业。洁丽雅完全可以在这个行业里实现做强做大的目的。
第三，在选择多元化扩张的品项上，必须要与主品项实现分销和渠道的统一。洁丽雅目前已经拥有1200个高忠诚度的全国分销商和60000多家超市的强势终端网络。在同一渠道上引入多品项，对于分销商来说，可以实现更大的规模效益，这是厂商共同的利益需求。
“此外，要做好品项延伸扩张并最终实现品牌扩张的目的，其扩张的品项要及时反哺主品项，而不能长时间透支主品项的营养，否则将会使整个品牌渐渐枯萎。”
不过石磊也承认，作为家纺毛巾类行业的领头羊，洁丽雅其实在行业内没有可以借鉴的经验，可以说洁丽雅正在引领行业发展的方向。所以，他会从其他行业获得成功的快消品品牌企业，如娃哈哈、宝洁身上学习如何真正做好多品牌之间的互助与区隔。
同时，几年的品牌试水之路，也让石磊认识到，不能光想着赚品牌眼前的钱，更重要的是赚今后的钱。企业一定要把眼光放长远些，因此，务必要做好品牌终端落地工作。
在石磊看来，如果仅有空中高密度的广告投放，没有地面部队的快速跟进，将是对广告资源的极大浪费。品牌最终要在市场终端落地，产品必须最大限度地让顾客方便买，买得到，买得起，重复买，在终端不断给顾客以惊喜和实惠，才能获得顾客对品牌的忠诚度。
当然，这就正好需要上文所讲的，一个坚实的渠道网络做支撑。所以，洁丽雅多品类之路走得快与慢，其实取决于之前市场的基石是否打造得牢固。
对于洁丽雅为何将“打造百年经典企业，勇攀世界品牌巅峰”作为企业愿景，又为何将“品牌发展战略”作为企业的核心战略，石磊引用了其父亲，即洁丽雅集团董事局主席石昌佳的话：“市场经济就是品牌经济，进入经济全球一体化后，中国有许许多多企业都有能力生产出世界一流品质和一流品牌的产品，但我们得到了什么？无非是一个打工者！我看迟早连打工者都不让你做。”
这种危机感让石磊感同身受：“现代市场竞争就是品牌竞争。只有在品牌的旗帜下，才能集聚各种人才，才能使企业管理、组织技能、市场营销产生重要作用，才能在市场抢占一席之地。除此之外，我们别无选择。”