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变革时代的管理变革
专家点评:台商企业没有閒置的人力,只有浪费的人力。无价值管理活动浪费的不只是人力,更严重拖慢企业的营运节奏及快速反应能力。因而,造成新產品开发及营运週期拉长、资金积压、资源内耗、异常损失居高不下等结果,严重伤害企业总体竞争力。
作者為东莞智友諮询管理公司 总经理、
管理变革、策略整合辅导专家。
一、无价值管理活动的意涵—— 一则小故事的啟发
笔者偏好驾车自由行,十年前曾自维也纳沿阿尔卑斯山脉,入德国南部小镇,穿过黑森林,过科隆,直奔阿姆斯特丹。当时旅程只安排去程与回程航班,随心所至,一路尽欢。当时,沿途曾听到一则小故事。
话说19世纪中,德国南部古堡曾有一人,勤奋、努力,然而却是穷苦一生,人称白丁。一日,堡主念其忠心,赐其死驴一头,白丁欣喜,抱着死驴直奔家裡。到家不及歇息,急冲冲奔上阁楼取刀,开始削驴皮。没一会儿,刀钝了,白丁又急冲冲奔上阁楼找磨刀石磨刀。来回几次,折腾的是满头大汗,气喘吁吁。最后白丁突然灵光一闪,何苦老这麼跑上跑下的,真是太没效率了。於是央求左邻右舍,一起将死驴扛上阁楼。当然,最后他又央求左邻右舍将肢解好的驴皮、驴肉、驴骨头一起扛下地面,以方便明日赶早市、卖好价。
白丁迁就於阁楼上的磨刀石,动员眾人之力,将死驴扛上阁楼,就单一事件而言,磨刀变的有效率了。然而,若我们将磨刀、扛死驴上阁楼、解驴、扛驴肉下地、贩售(赶早市、卖好价)等事件连贯一起,就会发现白丁所做的所有环节都只有一个目的,那就是為了贩售时能快速满足客户的需求,提升市场竞争力。因此,迁就磨刀石而将死驴扛上阁楼、又将驴肉扛下地(扛上必然得扛下,两次工)的活动也就变得可笑,且毫无价值。
二、无价值管理活动的案例解析
笔者多年来带领顾问团队於管理变革专案的驻厂辅导中,经统计、比较、分析结案后的实际数据发现,台商企业现行管理体系中,所存在的无价值管理活动居然高达20%以上。经实地辅导案例与观察中,归纳无价值管理活动可分如下叁大类:
1.管理活动自身不具备管理价值:此类管理活动虽存在於现行管理体系中,也或许被有效执行。然而,就满足客户需求与提升企业总体竞争力,或就竞争策略而言,并不具备管理价值。诸如:
广州某台商企业,其管理能力与效益在业界颇為知名。ERP系统已导入多年,虽尚未全面上线,然而物流管理系统(如备料、採购、领发料及退补料、库存管理等)已相当完善。笔者数年前於实地辅导中,惊讶发现,物控於备料前必定先要求仓库手写填製所备料件实际库存数,并要求品管就该库存数逐项进行品质检验,签字确认。除造成人力浪费外,备料作业正常情况下至少需额外增加6小时以上,承诺交期时有延误,原物料安全存量及库存水平也因而增加。当时笔者研判,物控如此要求必然曾因断料停线遭惩处,且自觉深受委屈有关。经查证,果然如是。更令人惊讶的是,此无价值管理活动被片面增加至今已两年餘,且相关人员也部分异动。然而,此无价值管理活动仍被持续进行,并有效执行,期间也并无任何单位要求改善。
2.管理活动自身具备管理价值,甚至具备高度管理价值。然而,却因相关管理活动未被完善规划与整合或执行不力。以致於原管理活动失去应有的管理价值,而沦為无价值管理活动。诸如:
东莞某台商企业,產品属电子科技產品,且製程繁复,行业地位显着。该企业向来对於生產技术与品质提升不遗餘力,两年前动员大量人力与财力,导入全面品质管理活动。歷时一年餘,成效显着,结案后企业也给予相关人员应有的表扬与奖励。然而,当笔者带领顾问团队驻厂诊断时发现,该企业成品餘数半年来呈直线上升趋势,且其趋势与良品直通率呈正相关。经深入研讨、分析,判定原因在於该企业在当时导入全面品质管理活动中,并未同步规划、整合技术部门的BOM作业。以致生產损耗率的设定并未就直通率的上升,进行必要调整。因此,备料计划、投料数量仍延续以往所设定之标準损耗率。且製程移转数与成品入库数未能及时统计,并作為修正投料数之依据。如此,动员大量人力、财力努力降低的不良率,非但未增加公司利润,反而造成超额或提早採购原物料,不当增加加工成本及生產奖金。最终,徒然增加仓库卖不掉的成品餘数。卖不掉的成品餘数,无论对於满足客户需求、提高市场竞争力或提高企业利润而言,不存在任何管理价值。就策略整合而言,全面品质管理活动,因局部整合规划不当,失去原本所应具备的高度管理价值,殊為可惜、可嘆。笔者称,这是企业管理活动中,典型的因福得祸案例(从表象观察,良好的效率与绩效,必然创造企业利益,然而若因整合规划不当或策略应用不当,其结果反而是反向的伤害企业利益)。
3.管理活动自身具备管理价值,甚至具备高度管理价值,然而,因上、下游作业未落实执行,以致原管理活动失去应有的管理价值,而沦為无价值管理活动。诸如:
台湾某上市公司东莞厂,耗费鉅资及人力导入国际知名ERP系统,ERP系统已正常运行多年,企业对ERP系统也高度依赖。新派驻的专业经理人向来重视成本数据,并倚為决策与管理之重要参考数据。然而,却频频发现某些机种的市场价格难以竞争,某些机种订单量却又超出预期的大量。当时该企业对於新机种之报价係参酌可比对机种之平均实际成本,并依据BOM表考虑原材料价格及能源之波动。该企业於接单生產后,分析ERP系统所核算之成本数据,发现与报价时预估之成本呈现高度偏差。最终,高阶管理层对於财务单位提供之成本分析报表与报价前之成本预估表是既期待又怕受伤害。於是财务单位运用前端大量数据(前端也投入大量时间维护数据)努力编製的成本分析报表与报价前之成本预估表也就失去他应有的管理价值。经笔者团队於实地辅导前之诊断作业中发现,其成本数据趋势分析之所以呈现高度异常,且未能作為管理与决策之重要参考依据,主要原因除成本体系规划未能完全满足管理与决策需求外,生產单位串料、挪料、重工管制不当,也是造成成本分析报表与成本预估表失去他原先应具备的高度管理价值之主要原因。
专家点评:台商企业没有閒置的人力,只有浪费的人力。无价值管理活动浪费的不只是人力,更严重拖慢企业的营运节奏及快速反应能力。因而,造成新產品开发及营运週期拉长、资金积压、资源内耗、异常损失居高不下等结果,严重伤害企业总体竞争力。
作者為东莞智友諮询管理公司 总经理、
管理变革、策略整合辅导专家。
一、无价值管理活动的意涵—— 一则小故事的啟发
笔者偏好驾车自由行,十年前曾自维也纳沿阿尔卑斯山脉,入德国南部小镇,穿过黑森林,过科隆,直奔阿姆斯特丹。当时旅程只安排去程与回程航班,随心所至,一路尽欢。当时,沿途曾听到一则小故事。
话说19世纪中,德国南部古堡曾有一人,勤奋、努力,然而却是穷苦一生,人称白丁。一日,堡主念其忠心,赐其死驴一头,白丁欣喜,抱着死驴直奔家裡。到家不及歇息,急冲冲奔上阁楼取刀,开始削驴皮。没一会儿,刀钝了,白丁又急冲冲奔上阁楼找磨刀石磨刀。来回几次,折腾的是满头大汗,气喘吁吁。最后白丁突然灵光一闪,何苦老这麼跑上跑下的,真是太没效率了。於是央求左邻右舍,一起将死驴扛上阁楼。当然,最后他又央求左邻右舍将肢解好的驴皮、驴肉、驴骨头一起扛下地面,以方便明日赶早市、卖好价。
白丁迁就於阁楼上的磨刀石,动员眾人之力,将死驴扛上阁楼,就单一事件而言,磨刀变的有效率了。然而,若我们将磨刀、扛死驴上阁楼、解驴、扛驴肉下地、贩售(赶早市、卖好价)等事件连贯一起,就会发现白丁所做的所有环节都只有一个目的,那就是為了贩售时能快速满足客户的需求,提升市场竞争力。因此,迁就磨刀石而将死驴扛上阁楼、又将驴肉扛下地(扛上必然得扛下,两次工)的活动也就变得可笑,且毫无价值。
二、无价值管理活动的案例解析
笔者多年来带领顾问团队於管理变革专案的驻厂辅导中,经统计、比较、分析结案后的实际数据发现,台商企业现行管理体系中,所存在的无价值管理活动居然高达20%以上。经实地辅导案例与观察中,归纳无价值管理活动可分如下叁大类:
1.管理活动自身不具备管理价值:此类管理活动虽存在於现行管理体系中,也或许被有效执行。然而,就满足客户需求与提升企业总体竞争力,或就竞争策略而言,并不具备管理价值。诸如:
广州某台商企业,其管理能力与效益在业界颇為知名。ERP系统已导入多年,虽尚未全面上线,然而物流管理系统(如备料、採购、领发料及退补料、库存管理等)已相当完善。笔者数年前於实地辅导中,惊讶发现,物控於备料前必定先要求仓库手写填製所备料件实际库存数,并要求品管就该库存数逐项进行品质检验,签字确认。除造成人力浪费外,备料作业正常情况下至少需额外增加6小时以上,承诺交期时有延误,原物料安全存量及库存水平也因而增加。当时笔者研判,物控如此要求必然曾因断料停线遭惩处,且自觉深受委屈有关。经查证,果然如是。更令人惊讶的是,此无价值管理活动被片面增加至今已两年餘,且相关人员也部分异动。然而,此无价值管理活动仍被持续进行,并有效执行,期间也并无任何单位要求改善。
2.管理活动自身具备管理价值,甚至具备高度管理价值。然而,却因相关管理活动未被完善规划与整合或执行不力。以致於原管理活动失去应有的管理价值,而沦為无价值管理活动。诸如:
东莞某台商企业,產品属电子科技產品,且製程繁复,行业地位显着。该企业向来对於生產技术与品质提升不遗餘力,两年前动员大量人力与财力,导入全面品质管理活动。歷时一年餘,成效显着,结案后企业也给予相关人员应有的表扬与奖励。然而,当笔者带领顾问团队驻厂诊断时发现,该企业成品餘数半年来呈直线上升趋势,且其趋势与良品直通率呈正相关。经深入研讨、分析,判定原因在於该企业在当时导入全面品质管理活动中,并未同步规划、整合技术部门的BOM作业。以致生產损耗率的设定并未就直通率的上升,进行必要调整。因此,备料计划、投料数量仍延续以往所设定之标準损耗率。且製程移转数与成品入库数未能及时统计,并作為修正投料数之依据。如此,动员大量人力、财力努力降低的不良率,非但未增加公司利润,反而造成超额或提早採购原物料,不当增加加工成本及生產奖金。最终,徒然增加仓库卖不掉的成品餘数。卖不掉的成品餘数,无论对於满足客户需求、提高市场竞争力或提高企业利润而言,不存在任何管理价值。就策略整合而言,全面品质管理活动,因局部整合规划不当,失去原本所应具备的高度管理价值,殊為可惜、可嘆。笔者称,这是企业管理活动中,典型的因福得祸案例(从表象观察,良好的效率与绩效,必然创造企业利益,然而若因整合规划不当或策略应用不当,其结果反而是反向的伤害企业利益)。
3.管理活动自身具备管理价值,甚至具备高度管理价值,然而,因上、下游作业未落实执行,以致原管理活动失去应有的管理价值,而沦為无价值管理活动。诸如:
台湾某上市公司东莞厂,耗费鉅资及人力导入国际知名ERP系统,ERP系统已正常运行多年,企业对ERP系统也高度依赖。新派驻的专业经理人向来重视成本数据,并倚為决策与管理之重要参考数据。然而,却频频发现某些机种的市场价格难以竞争,某些机种订单量却又超出预期的大量。当时该企业对於新机种之报价係参酌可比对机种之平均实际成本,并依据BOM表考虑原材料价格及能源之波动。该企业於接单生產后,分析ERP系统所核算之成本数据,发现与报价时预估之成本呈现高度偏差。最终,高阶管理层对於财务单位提供之成本分析报表与报价前之成本预估表是既期待又怕受伤害。於是财务单位运用前端大量数据(前端也投入大量时间维护数据)努力编製的成本分析报表与报价前之成本预估表也就失去他应有的管理价值。经笔者团队於实地辅导前之诊断作业中发现,其成本数据趋势分析之所以呈现高度异常,且未能作為管理与决策之重要参考依据,主要原因除成本体系规划未能完全满足管理与决策需求外,生產单位串料、挪料、重工管制不当,也是造成成本分析报表与成本预估表失去他原先应具备的高度管理价值之主要原因。