索尼2012年换帅，新任总裁平井一夫誓言要变。他决定专注于移动平台、相机和录像机以及游戏机三大领域，但并不准备放弃电视。然而，仅仅收缩战线还远远不够。索尼最大的问题是它的文化和过时的运营模式。到今天为止，如同当年的三星及现在的诺基亚、惠普、戴尔等，索尼仍由画地为牢并傲慢固执的工程师来掌控。他们反对协作，喜欢各自为战。这种工程师主政的硬件导向文化会继续青睐过时的工业化制造模式。这是深层的结构性问题，不是几年就可以改变，很可能永远也无法改变。
　　索尼的复兴恐怕需要将现有企业拆散。索尼电影表现一直不错，金融和保险也很成功，以至于近年来的索尼都被人戏称是一个顺带卖电视的保险公司。另外，在索尼专注的三个领域，它与竞争对手的差距相当明显，很难赶超。除了分拆，索尼的另一条出路是如IBM当年一样，从普通用户市场退出而转向商业用户市场。索尼的电子元器件和材料仍然拥有明显优势，其他如医疗器械、电动汽车电池等领域，它也可能会大有作为。索尼现有的文化和模式无法应对动荡不安的普通用户市场的挑战，但在较为稳定的商用市场，它应该还有希望。
　　当年的索尼积极创新，而今天67岁的索尼面临的生存危机，需要一个雄才大略的领袖。但新任总裁平井一夫之前一直主管亏损的电视和游戏机部门，实非合适人选，他没有足够的魄力改变一个拥有近20万员工和40多家工厂的庞大而虚弱的索尼。这样看来，索尼离复兴的机会已渐行渐远。
　　与索尼类似，中国目前大多数企业仍是传统工业化制造模式的奉行者。要想在新时代继续生存发展，深度转型是必然。否则，无论现今多么成功，失败是必然的。中国企业应以索尼衰落的教训为戒。
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