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如果不能对所执行的事情进行奖罚考核，执行力就只能永远停在老总的梦里。
对于连锁企业来说，不仅要能“连”成规模，更要能“锁”住体系。是否具有强大的“连锁力”直接决定着连锁企业最终能否成功。
招式一：以身作财，打造执行力
连锁企业的执行力一般呈逐级递减趋势，从总监→大区经理→店长→助理→导购，一般每级至少减弱10％，最后就变成了100％→90％→80％→70％→60％这样的执行效果了。
如何提升执行力?
首先，各级主管必须以身作则，如果没有亲力亲为，团队的执行力就会缺少信心和方向；其次，各团队必须还要有榜样，营造出竞争的氛围，有竞争才会有进步。否则，很难塑造团队的执行力。
案例1 身先士卒的力量
某广告公司的客户总监得到了一个比较艰巨的任务：三个月内完成某大型展会会刊的招商工作。
刚开始，该总监把任务分解到每个业务员的头上，自己则每天在办公室里给业务员上课和想对策。
一个月后，工作毫无进展，这下可急坏了总监。他认为是自己团队的水平不到位，所以也没有教育员工的必要了，于是亲自去谈所有有意向的大客户。
没想到半个月不辞辛苦地谈业务，竟也拉到了好几笔大单，更让他没想到的是，自己每天这样四处奔波的同时，他的一位美女部下受他感染，竟也不顾毒辣辣的太阳，每天拼命地去做业务，这样的拼搏也让她拉到了不少的单子。
之后，整个团队彻底为之一新，再也没人喊“这也不可能，那也很困难”了，取而代之的是大家你追我赶都生怕落在别人后面一点点。最终的结果可想而知，总监超额完成了公司的任务。
另外，当我们的企业和团队没想好如何打造执行力时，千万不能等思路完善了再行动，要边行动边思考，依据执行过程中出现的问题再反思、调整。这是一个团队成熟的最佳方法。
打造执行力是一个系统工程。有时，领导也以身作则了，优秀榜样也出现了，但依然难以打造出优秀的执行力。这又是为什么呢?
案例2 苦干不等于蛮干
浙江有一家医药企业，老总每天很忙碌、很敬业，总是12点以后才休息；秘书每天也陪着其一起工作到深夜。可就是这样的拼命工作，每天安排给员工的事情也总是做得不尽如人意，自己还显得那么忙。
老总困惑了。后来经过调查，发现员工的想法是：老板平时安排的工作总是很急又不合理，事后又忘了安排的细节，我们都不知道该干什么、不该干什么，得到的总是批评；而且我们完成了任务也常常得不到任何的奖励和表扬，去年的奖金现在还没发。
打造执行力，不仅需要有老总们、骨干们的带动，同时更需要有一个系统的政策来检查执行并进行奖罚。如果不能对所执行的事情进行奖罚考核，执行力就只能永远停在老总的梦里。同时，还要注意奖罚的力度和频率。一年发次奖金，远没有每月发若干奖金的刺激效果好。
打造执行力时，各级主管要注意：不能一下子要求过多，所有的要求都要一个一个地落实掉、执行掉。反之，如果要求了很多却很少检查或很少能完成，则会严重打击整个团队的执行力。
对于团队成员，要在表扬后再批评，或者批评后再表扬，万不可一味地批评或表扬，否则，整个团队要么士气不振，要么非常骄傲。
案例3
无锡某软件公司的老总每次安排任务时，总是和员工商量后再做决定。对于决定的内容，他不仅自己记在笔记本上，同时要求每一个员工也记录下来，确定在某月某日检查的东西他绝不会忘记，检查之后该奖该罚严格执行。
公司给每个业务员都配备了一台笔记本电脑，两人一部轿车，这些配备也激发业务员跑遍了无锡周边所有的角角落落；同时，每周在总部召开例会时，财务会首先把本周的业务奖金发给业务员。
该公司目前每天都有数万的现金回账，年销售额过千万。而老总本人也打破了干IT大多是年轻人的行规，他已经是逼近50的中年人了。在他的嘴里有这么一句话： “高薪高提成的员工永远是最廉价的。”
招式二：软硬结合，塑造企业文化，
没有约定却高度一致，这是企业文化的最高境界。要“锁”住整个体系，一定要有软硬结合的企业文化。所谓硬，就是严格的、无情的规章制度；所谓软，就是具有强大号召力的倡导和表扬。
案例4 “莎莎”公司企业文化的一角
1.莎莎台。每天早上部门的人开会，设置一个受表扬员工发表讲话的台子，称作莎莎台。每次谁上该台，直接领导要登记统计。一般是比较重大的表扬才上这样的台，日常小表扬不算。这是员工晋升最基本的依据数据。
2.以员工名字命名的制度、精神或品质。当员工的行为或品质感动公司同事时，以他的行为或精神命名，全公哥文件表扬加具体的物质奖励。也作为员工晋升的基本依据。
3.向心力理念——企业是我家，安家在莎莎。打造企业是家的向心力：同事生日、宴会等都要祝贺，有困难的积极帮助，工作之余要求培训部组织丰富的业余生活。为企业放弃个人利益者，要在大会上大张旗鼓地重点表扬，让其登上莎莎台。
很多连锁企业都有严格的规章制度，但却很少有公司为了解决严格制度的负面影响而建立一系列通情达理的企业文化。
让员工放下心中的恐慌和不满，在微笑中接受强硬，在开心中接受改变，这是企业文化的一个主要任务。没有永远的硬和软，硬中带软、软中带硬才是永恒。
案例5 真懒惰和假懒惰
小李是一个比较自私的懒人，应聘到一家著名的珠宝公司做导购，刚去公司什么也不懂，公司就为他安排了一位学习的师傅。他的师傅定期指导他，但没有强行要求过什么。
恰好公司有新店开业，小李也被派到了新店。同来新店的员工是各个店里的精英，开业前整整干了五天五夜。
开业当天，一切都像在老店里面一样，顾客没感觉到一丝的杂乱无章。当天晚上，小李非常累，心想这哪是人干的活，本想找人叨叨几句，可并没有人理会，反而都说他还不习惯，甚至他也听不到周围有任何的抱怨声，这让他很是纳闷。
也就在当天晚上，地区的经理们来了，一看小李是新来的，他们就表扬个不停，“好能干”、“真能吃苦耐劳”。正式开会后，经理们讲话都是围绕“新店的成功开业，离不开大家的辛苦努力”这一主题展开。除了表扬一些老员工外，又提起了小李，号召大家都向新秀小李学习，并当场奖励了他100元现金。第二天一大早，他的师傅表扬他“好样的”，给他争了大光。
从此，小李一改往日的懒样，苦差、累活他都争着跑在别人前面干。对于这样的变化，小李之前连做梦也没有想过，可就在这个新店中短短的一个月 却有了翻天覆地的变化。
在一个连锁企业里，如果员工怨言很多、意见很大，则首先要考虑企业文化是否合格。很多时候，不是我们的员工出了问题，而是我们缺少一种有向心力的企业文化。
招式三：上下培训，打通制度文化
有了文化、有了制度，两者又如何统一起来呢?培训，上下的培训!上培训制度，下培训企业倡导的文化。
案例6 培训的基础
今年刚成立的某公司，企业制度、文化都还相当欠缺，却不停地邀请一些著名的培训师培训其直营店的员工，希望通过培训来提升业绩。
培训师换了一拨又一拨，可店面的业绩却丝毫没有起色。最后，老板认为培训没有用，完全是骗人的，以至于之后非常排斥培训。
后经了解，原来问题在于：员工对待遇、晋升等问题都不清楚，更没有什么奖罚、检查等制度，干和不干没什么区别，导致大家都没什么心情去认真做事。
试想：老扳都不知道为什么培训、培训什么，这样的培训会有效果吗? 培训要有针对性，有目的性，应以培训企业制度和企业文化为主。在没有制度、没有企业文化的情况下，培训就是浪费资源。
招式四：组织重生，保持员工活力
这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，再大的连锁体系，也要尽量做到“跨越千里而决策一日”。这就需要连锁企业在稳定的前提下，不断地打破原有组织结构，调动起每个员工的危机感和积极性，使组织不断保持活力，从而更有效地行动。
案例7 海尔的淘汰制
海尔每年进行一次换岗考试，普通员工都要参加；考试完后定岗定工资，不合格的重新培训；如果培训之后仍不合格就淘汰。
正因为有这条打破系统的规定在，海尔的员工总是兢兢业业、尽职尽责，所以也经常发生“三过迪斯尼而不入”的事情。
这种淘汰制就像悬在每个员工头顶上的一把剑，你不前进就要面临失业的危险。也因此给整个组织带来了巨大的活力。所以，海尔的工作效率总体上一年比一年好，效益一年比一年高。
案例8 某大型珠宝连锁店的轮岗制度
该企业每月都要重新安排各专卖店的柜台人员，在同一店面轮岗，以便让每个员工都熟悉店内所有的专柜及货品；店长和助理则在每年年初大调整，通常和其他店面调换岗位。
这样做，有如下好处：
1.可以使轮岗者了解公司的各个环节，完善每个人的薄弱环节，给公司储备大量的综合性人才；
2.每次轮岗，对个人都是一次新的挑战，有利于激发员工个人斗志，也有利于整个团队焕发生机；
5.杜绝了店长长期把控某店，甚至可以为自己牟利的隐患。
招式五：360°沟通，润滑连锁体系
对于连锁企业来说，沟通就等同于生命，因为大量的信息是在终端，而不是总部的档案室。另一方面，沟通就好像是系统的润滑剂，能减少许多摩擦。同时，顺畅的沟通也有利于留住优秀的人才。
企业可以通过直拨电话、E－mail、内刊或者企业网站等，来实现企业的360°沟通，让最高层能时刻知晓最底层的动态。
目前，有些做得好的连锁企业甚至允许店员可以和所在区域的督导，甚至是总部人力资源总监、老板直接沟通。
案例9 某连锁家纺公司的360°沟通规则
1.专卖店员工与员工的沟通要真诚和体谅。有沟通不愉快或者有想法可以记录在自己的周工作记录本上面，该本每周要上交店长。店长在发现问题后要直接处理，以便员工能以轻松愉快的心情工作，把快乐带给我们的顾客是我们做沟通的终极目的。
2.店长与员工的沟通要本着公正、互相理解的原则进行。对店长有意见的，可以直接和店长当面沟通；沟通不了的，可以由店长的上一级来亲自解决。店长对上一级领导的沟通也遵循这样的原则。
3.当上级领导还没有处理好员工的沟通时，所有级别员工都可以和人力资源部直接反映情况。对于员工的意见，直接领导不允许打击报复，否则将受到严厉处罚。
4.新员工转正时，人力资源部门要从其同事、上级领导那里来一个全面的调查评价。合格的方可转正。对于申请离职的员工，人力资源部要做最后的一次挽留沟通，以求挽留住该员工或了解一些工作上的失误。
5.不方便留下名字的员工，可以在本单位的网上直接和高层对话，或通过邮箱和人力资源部门进行匿名的交流。
通过这些方法，该公司员工的稳定性一直比较高，同时工作热情也比同行好许多。
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对于连锁企业来说，不仅要能“连”成规模，更要能“锁”住体系。是否具有强大的“连锁力”直接决定着连锁企业最终能否成功。
招式一：以身作财，打造执行力
连锁企业的执行力一般呈逐级递减趋势，从总监→大区经理→店长→助理→导购，一般每级至少减弱10％，最后就变成了100％→90％→80％→70％→60％这样的执行效果了。
如何提升执行力?
首先，各级主管必须以身作则，如果没有亲力亲为，团队的执行力就会缺少信心和方向；其次，各团队必须还要有榜样，营造出竞争的氛围，有竞争才会有进步。否则，很难塑造团队的执行力。
案例1 身先士卒的力量
某广告公司的客户总监得到了一个比较艰巨的任务：三个月内完成某大型展会会刊的招商工作。
刚开始，该总监把任务分解到每个业务员的头上，自己则每天在办公室里给业务员上课和想对策。
一个月后，工作毫无进展，这下可急坏了总监。他认为是自己团队的水平不到位，所以也没有教育员工的必要了，于是亲自去谈所有有意向的大客户。
没想到半个月不辞辛苦地谈业务，竟也拉到了好几笔大单，更让他没想到的是，自己每天这样四处奔波的同时，他的一位美女部下受他感染，竟也不顾毒辣辣的太阳，每天拼命地去做业务，这样的拼搏也让她拉到了不少的单子。
之后，整个团队彻底为之一新，再也没人喊“这也不可能，那也很困难”了，取而代之的是大家你追我赶都生怕落在别人后面一点点。最终的结果可想而知，总监超额完成了公司的任务。
另外，当我们的企业和团队没想好如何打造执行力时，千万不能等思路完善了再行动，要边行动边思考，依据执行过程中出现的问题再反思、调整。这是一个团队成熟的最佳方法。
打造执行力是一个系统工程。有时，领导也以身作则了，优秀榜样也出现了，但依然难以打造出优秀的执行力。这又是为什么呢?
案例2 苦干不等于蛮干
浙江有一家医药企业，老总每天很忙碌、很敬业，总是12点以后才休息；秘书每天也陪着其一起工作到深夜。可就是这样的拼命工作，每天安排给员工的事情也总是做得不尽如人意，自己还显得那么忙。
老总困惑了。后来经过调查，发现员工的想法是：老板平时安排的工作总是很急又不合理，事后又忘了安排的细节，我们都不知道该干什么、不该干什么，得到的总是批评；而且我们完成了任务也常常得不到任何的奖励和表扬，去年的奖金现在还没发。
打造执行力，不仅需要有老总们、骨干们的带动，同时更需要有一个系统的政策来检查执行并进行奖罚。如果不能对所执行的事情进行奖罚考核，执行力就只能永远停在老总的梦里。同时，还要注意奖罚的力度和频率。一年发次奖金，远没有每月发若干奖金的刺激效果好。
打造执行力时，各级主管要注意：不能一下子要求过多，所有的要求都要一个一个地落实掉、执行掉。反之，如果要求了很多却很少检查或很少能完成，则会严重打击整个团队的执行力。
对于团队成员，要在表扬后再批评，或者批评后再表扬，万不可一味地批评或表扬，否则，整个团队要么士气不振，要么非常骄傲。
案例3
无锡某软件公司的老总每次安排任务时，总是和员工商量后再做决定。对于决定的内容，他不仅自己记在笔记本上，同时要求每一个员工也记录下来，确定在某月某日检查的东西他绝不会忘记，检查之后该奖该罚严格执行。
公司给每个业务员都配备了一台笔记本电脑，两人一部轿车，这些配备也激发业务员跑遍了无锡周边所有的角角落落；同时，每周在总部召开例会时，财务会首先把本周的业务奖金发给业务员。
该公司目前每天都有数万的现金回账，年销售额过千万。而老总本人也打破了干IT大多是年轻人的行规，他已经是逼近50的中年人了。在他的嘴里有这么一句话： “高薪高提成的员工永远是最廉价的。”
招式二：软硬结合，塑造企业文化，
没有约定却高度一致，这是企业文化的最高境界。要“锁”住整个体系，一定要有软硬结合的企业文化。所谓硬，就是严格的、无情的规章制度；所谓软，就是具有强大号召力的倡导和表扬。
案例4 “莎莎”公司企业文化的一角
1.莎莎台。每天早上部门的人开会，设置一个受表扬员工发表讲话的台子，称作莎莎台。每次谁上该台，直接领导要登记统计。一般是比较重大的表扬才上这样的台，日常小表扬不算。这是员工晋升最基本的依据数据。
2.以员工名字命名的制度、精神或品质。当员工的行为或品质感动公司同事时，以他的行为或精神命名，全公哥文件表扬加具体的物质奖励。也作为员工晋升的基本依据。
3.向心力理念——企业是我家，安家在莎莎。打造企业是家的向心力：同事生日、宴会等都要祝贺，有困难的积极帮助，工作之余要求培训部组织丰富的业余生活。为企业放弃个人利益者，要在大会上大张旗鼓地重点表扬，让其登上莎莎台。
很多连锁企业都有严格的规章制度，但却很少有公司为了解决严格制度的负面影响而建立一系列通情达理的企业文化。
让员工放下心中的恐慌和不满，在微笑中接受强硬，在开心中接受改变，这是企业文化的一个主要任务。没有永远的硬和软，硬中带软、软中带硬才是永恒。
案例5 真懒惰和假懒惰
小李是一个比较自私的懒人，应聘到一家著名的珠宝公司做导购，刚去公司什么也不懂，公司就为他安排了一位学习的师傅。他的师傅定期指导他，但没有强行要求过什么。
恰好公司有新店开业，小李也被派到了新店。同来新店的员工是各个店里的精英，开业前整整干了五天五夜。
开业当天，一切都像在老店里面一样，顾客没感觉到一丝的杂乱无章。当天晚上，小李非常累，心想这哪是人干的活，本想找人叨叨几句，可并没有人理会，反而都说他还不习惯，甚至他也听不到周围有任何的抱怨声，这让他很是纳闷。
也就在当天晚上，地区的经理们来了，一看小李是新来的，他们就表扬个不停，“好能干”、“真能吃苦耐劳”。正式开会后，经理们讲话都是围绕“新店的成功开业，离不开大家的辛苦努力”这一主题展开。除了表扬一些老员工外，又提起了小李，号召大家都向新秀小李学习，并当场奖励了他100元现金。第二天一大早，他的师傅表扬他“好样的”，给他争了大光。
从此，小李一改往日的懒样，苦差、累活他都争着跑在别人前面干。对于这样的变化，小李之前连做梦也没有想过，可就在这个新店中短短的一个月 却有了翻天覆地的变化。
在一个连锁企业里，如果员工怨言很多、意见很大，则首先要考虑企业文化是否合格。很多时候，不是我们的员工出了问题，而是我们缺少一种有向心力的企业文化。
招式三：上下培训，打通制度文化
有了文化、有了制度，两者又如何统一起来呢?培训，上下的培训!上培训制度，下培训企业倡导的文化。
案例6 培训的基础
今年刚成立的某公司，企业制度、文化都还相当欠缺，却不停地邀请一些著名的培训师培训其直营店的员工，希望通过培训来提升业绩。
培训师换了一拨又一拨，可店面的业绩却丝毫没有起色。最后，老板认为培训没有用，完全是骗人的，以至于之后非常排斥培训。
后经了解，原来问题在于：员工对待遇、晋升等问题都不清楚，更没有什么奖罚、检查等制度，干和不干没什么区别，导致大家都没什么心情去认真做事。
试想：老扳都不知道为什么培训、培训什么，这样的培训会有效果吗? 培训要有针对性，有目的性，应以培训企业制度和企业文化为主。在没有制度、没有企业文化的情况下，培训就是浪费资源。
招式四：组织重生，保持员工活力
这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，再大的连锁体系，也要尽量做到“跨越千里而决策一日”。这就需要连锁企业在稳定的前提下，不断地打破原有组织结构，调动起每个员工的危机感和积极性，使组织不断保持活力，从而更有效地行动。
案例7 海尔的淘汰制
海尔每年进行一次换岗考试，普通员工都要参加；考试完后定岗定工资，不合格的重新培训；如果培训之后仍不合格就淘汰。
正因为有这条打破系统的规定在，海尔的员工总是兢兢业业、尽职尽责，所以也经常发生“三过迪斯尼而不入”的事情。
这种淘汰制就像悬在每个员工头顶上的一把剑，你不前进就要面临失业的危险。也因此给整个组织带来了巨大的活力。所以，海尔的工作效率总体上一年比一年好，效益一年比一年高。
案例8 某大型珠宝连锁店的轮岗制度
该企业每月都要重新安排各专卖店的柜台人员，在同一店面轮岗，以便让每个员工都熟悉店内所有的专柜及货品；店长和助理则在每年年初大调整，通常和其他店面调换岗位。
这样做，有如下好处：
1.可以使轮岗者了解公司的各个环节，完善每个人的薄弱环节，给公司储备大量的综合性人才；
2.每次轮岗，对个人都是一次新的挑战，有利于激发员工个人斗志，也有利于整个团队焕发生机；
5.杜绝了店长长期把控某店，甚至可以为自己牟利的隐患。
招式五：360°沟通，润滑连锁体系
对于连锁企业来说，沟通就等同于生命，因为大量的信息是在终端，而不是总部的档案室。另一方面，沟通就好像是系统的润滑剂，能减少许多摩擦。同时，顺畅的沟通也有利于留住优秀的人才。
企业可以通过直拨电话、E－mail、内刊或者企业网站等，来实现企业的360°沟通，让最高层能时刻知晓最底层的动态。
目前，有些做得好的连锁企业甚至允许店员可以和所在区域的督导，甚至是总部人力资源总监、老板直接沟通。
案例9 某连锁家纺公司的360°沟通规则
1.专卖店员工与员工的沟通要真诚和体谅。有沟通不愉快或者有想法可以记录在自己的周工作记录本上面，该本每周要上交店长。店长在发现问题后要直接处理，以便员工能以轻松愉快的心情工作，把快乐带给我们的顾客是我们做沟通的终极目的。
2.店长与员工的沟通要本着公正、互相理解的原则进行。对店长有意见的，可以直接和店长当面沟通；沟通不了的，可以由店长的上一级来亲自解决。店长对上一级领导的沟通也遵循这样的原则。
3.当上级领导还没有处理好员工的沟通时，所有级别员工都可以和人力资源部直接反映情况。对于员工的意见，直接领导不允许打击报复，否则将受到严厉处罚。
4.新员工转正时，人力资源部门要从其同事、上级领导那里来一个全面的调查评价。合格的方可转正。对于申请离职的员工，人力资源部要做最后的一次挽留沟通，以求挽留住该员工或了解一些工作上的失误。
5.不方便留下名字的员工，可以在本单位的网上直接和高层对话，或通过邮箱和人力资源部门进行匿名的交流。
通过这些方法，该公司员工的稳定性一直比较高，同时工作热情也比同行好许多。
编辑 陈引榷