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内部控制对企业的经营管理起着越来越重要的作用。随着经济的全球化速度不断加快，一个企业要想在市场中占有自己的一席地位，创出自己的天地，必须不断的加强内部控制。本文通过分析绿城集团的财务风险，以恒大和万科为标杆，揭示财务风险控制对企业的重要性。
一、引言
财务风险控制是内部控制十分重要的一个部分，而我国的内部控制規范体系只是提供了原则性要求和框架指引。但企业内部控制因所处环境、行业和规模的差异，以及在战略、文化观念上的不同取舍，蕴含着丰富多变的实践纵深。按照管理学的尖峰理论（提倡“扬长”）和木桶理论（提倡“避短”）的要求，企业内部控制建设有必要吸取世界知名企业和代表性公司的经验教训，一方面通过内部控制成功案例学习如何扬长，另一方面通过内部控制失败案例学习如何避短。
本文主要利用2015年的年报数据，分析绿城的偿债能力、盈利能力和营运能力，并与行业中的标杆—销售规模冠军万科及利润冠军恒大进行比较研究，进而得出财务内部控制方面的有益启示。
二、偿债能力分析
无论是从短期角度换是长期角度看，绿城的偿债能力都低于行业标杆企业，这在反应短期偿债能力最强的现金比率和反应长期偿债能力最强的净负债率指标上尤其显著。具体来说，2015年绿城的现金比率仅为0.04%，大大低于万科和恒大的同期现金比率，说明企业可以用于直接偿债的流动资产对公司的债务保证较差。以国内的财务标准来看，一般公司正常的净负债率在75%左右。而2015年绿城的净负债率创历史新高，达148.7%（在2008年全球经济危机的最艰难时刻也不过140%），大大高于行业的平均水平66.59%，更高于行业龙头恒大的33.3%。
绿城的资金链紧张，偿债分析增大，于其激进的财务策略有关。绿城董事长宋卫平一贯坚持高杠杆、高负债的财务策略，绿城借助资金高杠杆率高价购地，大规模、高成本融资，项目回收期有长，使得绿城的负债率不断攀升。
三、盈利能力分析
2015年绿城的销售毛利率为33.8%，而恒大高达44.9%，绿城的资产净利率为3.2%，恒大为8.6%。绿城的盈利能力不佳，与其成本、费用控制乏力有关。2009年，绿城提出“3年破千亿，销售超万科”，孤注一掷以323亿元高价买地，杭州10大高价地，绿城独揽其四。高价圈地和品质追求，导致其土地使用和建造成本位居所有大型房地产企业之首。而万科秉持“宁可错过，不要拿错”的拿地原则，并在七八年前就提出了住宅工业化生产，这种生产方式极大的降低了人工成本。而中国恒大，对建筑开发各环节更是了如指掌，对成本控制几乎吹毛求疵，在设计阶段即导入对应性成本理念。
四、营运能力分析
2015年绿城的存货周转率、流动资产周转率总资产周转率都低于万科、恒大的指标。从营运能力不佳背后的原因来看，绿城是目前国内少数几家专注于豪宅开发的房地产企业，旗下楼盘多以高端产品为主，成为房地产行业限贷、限购等宏观调控政策最为直接的受冲击者。据统计，绿城的高层、多层以及别墅构成的住宅产品占90%以上，而包含酒店式公寓、星级酒店、写字楼等在内的住宅类产品占比不足10%。万科则确定了“快进快出”的经营战略，把握“不去囤地、不去捂盘、不去当地王”的原则，营业上要求“新开盘当月销售60%以上”，定价上采取“按照购房者愿意接受的价格出售房屋”，保证了流畅的销售速度，资金周转率也因此在行内处于领先水平。
五、财务风险控制的建议
（一）实施稳健的财务方针，控制财务风险。财务风险本质上是由于负债比例过高导致的，因此，企业不但应该设计合理的资金结构，保持适当的负债、降低资金成本，而且还要控制负债的规模，保持谨慎的负债比率，避免到期无力偿债，甚至资不抵债，有效防范财务风险。经营管理者应该实时监控起企业的财务状况，及时制定合理的风险防范策略，及时收回各种款项，同时制定合理的资金使用计划，保持企业正常运转对资金的需要。
（二）走成本控制之路，提高盈利能力。有效的成本控制，对企业的可持续增长有着重要的意义。房地产企业有必要在确保质量的前提下，实施开发阶段的成本策划，建立成本控制目标，并落实到集中采购、施工管理、工期管理，定期对各个项目的开发成本进行全面评估与检讨，特别是对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。
（三）进行投资项目评估，适时调整开发战略。绿城的开发项目主要定位为中高端市场，决定了其资金周转慢，营运风险高。当2015年市场环境发生变化时，项目组合较单一的绿城受打击是最大的。在企业发展的过程中，专注做好产品的同时，也应该拓展视野、追求创新和多元化，灵活调整投资战略以适应市场的新形势。例如，从行业价值链来看，向下游可转为建筑公司，向中游可转向服务公司，向上游可转为金融公司。通过合作、代建和拓展新业务（如商业产地、城市综合体）等轻资产的发展模式，绿城将有望实现未来的稳定增长。（作者单位为山西财经大学会计学院）
一、引言
财务风险控制是内部控制十分重要的一个部分，而我国的内部控制規范体系只是提供了原则性要求和框架指引。但企业内部控制因所处环境、行业和规模的差异，以及在战略、文化观念上的不同取舍，蕴含着丰富多变的实践纵深。按照管理学的尖峰理论（提倡“扬长”）和木桶理论（提倡“避短”）的要求，企业内部控制建设有必要吸取世界知名企业和代表性公司的经验教训，一方面通过内部控制成功案例学习如何扬长，另一方面通过内部控制失败案例学习如何避短。
本文主要利用2015年的年报数据，分析绿城的偿债能力、盈利能力和营运能力，并与行业中的标杆—销售规模冠军万科及利润冠军恒大进行比较研究，进而得出财务内部控制方面的有益启示。
二、偿债能力分析
无论是从短期角度换是长期角度看，绿城的偿债能力都低于行业标杆企业，这在反应短期偿债能力最强的现金比率和反应长期偿债能力最强的净负债率指标上尤其显著。具体来说，2015年绿城的现金比率仅为0.04%，大大低于万科和恒大的同期现金比率，说明企业可以用于直接偿债的流动资产对公司的债务保证较差。以国内的财务标准来看，一般公司正常的净负债率在75%左右。而2015年绿城的净负债率创历史新高，达148.7%（在2008年全球经济危机的最艰难时刻也不过140%），大大高于行业的平均水平66.59%，更高于行业龙头恒大的33.3%。
绿城的资金链紧张，偿债分析增大，于其激进的财务策略有关。绿城董事长宋卫平一贯坚持高杠杆、高负债的财务策略，绿城借助资金高杠杆率高价购地，大规模、高成本融资，项目回收期有长，使得绿城的负债率不断攀升。
三、盈利能力分析
2015年绿城的销售毛利率为33.8%，而恒大高达44.9%，绿城的资产净利率为3.2%，恒大为8.6%。绿城的盈利能力不佳，与其成本、费用控制乏力有关。2009年，绿城提出“3年破千亿，销售超万科”，孤注一掷以323亿元高价买地，杭州10大高价地，绿城独揽其四。高价圈地和品质追求，导致其土地使用和建造成本位居所有大型房地产企业之首。而万科秉持“宁可错过，不要拿错”的拿地原则，并在七八年前就提出了住宅工业化生产，这种生产方式极大的降低了人工成本。而中国恒大，对建筑开发各环节更是了如指掌，对成本控制几乎吹毛求疵，在设计阶段即导入对应性成本理念。
四、营运能力分析
2015年绿城的存货周转率、流动资产周转率总资产周转率都低于万科、恒大的指标。从营运能力不佳背后的原因来看，绿城是目前国内少数几家专注于豪宅开发的房地产企业，旗下楼盘多以高端产品为主，成为房地产行业限贷、限购等宏观调控政策最为直接的受冲击者。据统计，绿城的高层、多层以及别墅构成的住宅产品占90%以上，而包含酒店式公寓、星级酒店、写字楼等在内的住宅类产品占比不足10%。万科则确定了“快进快出”的经营战略，把握“不去囤地、不去捂盘、不去当地王”的原则，营业上要求“新开盘当月销售60%以上”，定价上采取“按照购房者愿意接受的价格出售房屋”，保证了流畅的销售速度，资金周转率也因此在行内处于领先水平。
五、财务风险控制的建议
（一）实施稳健的财务方针，控制财务风险。财务风险本质上是由于负债比例过高导致的，因此，企业不但应该设计合理的资金结构，保持适当的负债、降低资金成本，而且还要控制负债的规模，保持谨慎的负债比率，避免到期无力偿债，甚至资不抵债，有效防范财务风险。经营管理者应该实时监控起企业的财务状况，及时制定合理的风险防范策略，及时收回各种款项，同时制定合理的资金使用计划，保持企业正常运转对资金的需要。
（二）走成本控制之路，提高盈利能力。有效的成本控制，对企业的可持续增长有着重要的意义。房地产企业有必要在确保质量的前提下，实施开发阶段的成本策划，建立成本控制目标，并落实到集中采购、施工管理、工期管理，定期对各个项目的开发成本进行全面评估与检讨，特别是对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。
（三）进行投资项目评估，适时调整开发战略。绿城的开发项目主要定位为中高端市场，决定了其资金周转慢，营运风险高。当2015年市场环境发生变化时，项目组合较单一的绿城受打击是最大的。在企业发展的过程中，专注做好产品的同时，也应该拓展视野、追求创新和多元化，灵活调整投资战略以适应市场的新形势。例如，从行业价值链来看，向下游可转为建筑公司，向中游可转向服务公司，向上游可转为金融公司。通过合作、代建和拓展新业务（如商业产地、城市综合体）等轻资产的发展模式，绿城将有望实现未来的稳定增长。（作者单位为山西财经大学会计学院）