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2001年以来，淮安市国税局借鉴流程再造理论率先在税收领域实施流程再造，建立起对内有利于分权制约、提高效率，对外方便纳税人、强化监控的流程化管理格局。2003年，江苏省国税局在全省推广这一做法，引起各界广泛关注。2003年11月，国际货币基金组织专家曾到淮安考察流程再造，留下了深刻的印象。
实施是硬道理
我们实施流程再造的总体思路是：以流程再造基本理论为指导，围绕对内有利于提高效率、强化制约，对外方便纳税人、强化税源监控四大绩效目标，坚持以流程为导向、提高纳税人满意度、分权制约、团队式管理四项核心原则，建立符合税收信息管理规律的税收征管业务主流程；以税收征管信息系统为依托，面向主流程优化职能配置，整合资源要素，再造运行机制，实现税收管理形态由传统的职能导向型向现代流程导向型的根本转变，形成“以流程为导向，以工作流为载体，以强化税源管理、优化纳税服务为重点”的流程化管理格局，不断提高税收征管的质量和效率。
建立符合税收业务内在要求和信息管理客观规律的主流程
首先，根据流程再造理论提取主流程。主流程总是客观地存在于一个组织之中，在以职能为中心配置资源的方式下，主流程各个节点被分散在各个单项事务中，被割裂在各个层级、各个职能部门中，失去了本来的清晰面目。
在全面梳理分析税收业务的基础上，遵循信息管理内在规律，结合税收业务与纳税人的关联度，归并提取出咨询、受理、调查、核批、评估、检查、执行7个节点，组成“咨询—受理—调查—核批—评估—检查—执行”的主流程。
主流程的提取不仅理清了征纳双方的联系方向，也分解出税收征管工作的基本活动单元，为识别和优化整个税收征管工作流程打下了基础，是整个流程再造的基石。
以流程导向优化职能配置
一是根据主流程的各个节点与纳税人的联系方向，对原来的机构职能进行优化重组。把纳税人找税务机关的所有办税事项，即“咨询、受理、核批”三个流程节点集中到办税服务厅，实现纳税人与税务机关单点接触，解决纳税人多头跑的问题。把税务机关找纳税人的涉税管理事项，即“调查、评估、执行”三个流程节点，集中到管理部门，解决税务机关多头找的问题。鉴于税务稽查工作性质的特殊性和相对独立的法定性，“检查”工作由稽查部门专司。这样，形成新的职能配置框架。
二是依托信息技术压缩机构层级，实现机构扁平化。一方面扩大办税服务厅窗口事务处理的权限，将审批事项的处理推向前台，变纵向层级控制为横向流程间的分权监控，解决纳税人多次跑问题；另一方面，取消县局所属分局的内设科室，实行团队式管理，组织结构形态由锥形结构变为扁平结构。
三是依托网络平台，建立各个机构间的流程联系。职能调整后，权力得以流程化分解，部门间的权力制约通过流程之间的关联控制来实现。
四是围绕信息的集中处理，上收部分事务处理，提高信息集中度和共享度。我们发挥全市数据集中处理的优势，把原来由各基层单位承担的数据统计分析等职能上收到市局集中处理，集中分析，统一发布。同时，全市税款征收通过网络运行，集中征收，原有7个征收部门的征收职能实现网络化虚拟。
界定流程节点内容，推进税收征管的标准化、规范化
一是对节点事务进行细化和分类。对节点事务内容尽可能以定制表单的形式固定下来，防止处理的随意性，并尽可能地细化分类。
二是明确节点事务处理的标准。如对核批节点，提供规范的审批标准，保证各项各类审核、审批准确，相同条件审批结果相同，保证审批的规范。
三是明确每一个节点所要处理的资料。通过归并、整合，清除过去纳税人按照税务机关各个部门的要求多头重复报送的资料113种。
四是明确各节点事务处理的时间。根据法律法规对于一些事务处理时间要求，结合税务人员的实际操作和服务纳税人的要求，确定每个节点事务的处理时间，并向社会公开，以此提高流程的运行速度。
五是明确节点事务处理方法、手段。对评估节点，突出税负、产能、发票三个分析评估重点，进行区域、规模等方面的总量分析，加强横向行业分析、纵向历史分析，进行申报、发票、财务等指标间的逻辑分析，以及税务指标与财务指标间的关联分析，提高管理的针对性、有效性，以最低的管理成本防止税源的流失。
六是明确各节点信息交互方式。如咨询节点，我们主要拓宽咨询通道，提供权威的答复，并在Internet上答复纳税人提交的问题。对受理节点，提供网上办税的平台，拓展涉税申请的提交方式，目前纳税人大多数事务都可从网上提交。
以主流程优化整合子流程
依托主流程，在重组职能和界定节点内容的基础上，我们对基层税收征管的三大主体事务即办税服务、税源管理、案件查处的流程进行识别和分析，形成办税服务类子流程、税源管理类子流程和案件查处类子流程。
按照精简、增值、高效的原则，选择最短的路径、最少的环节、最简单的程序和最优的方案，清除不必要的流程，精简非法定非增值的环节，调整流程顺序，归并流程活动，对原有的业务流程进行优化，确定每一子流程流经的节点，梳理出230条子流程。
通过流程的优化整合，我们的人力资源、信息资源、服务资源得以有效整合，发挥了综合效能。据统计，流程再造后，工作环节压缩53.6%，办税时间平均压缩64.7%，提高了工作效率，降低了征纳双方税收成本。
依托信息系统，建立流程管理机制
征管信息系统中应用了与流程化管理相对应的工作流技术，把各个具体事务的工作流程转化为系统中的“工作流”，发挥工作流启动、流转、分配功能，通过工作流对各类业务实现方式的固化，促进税收执法行为的规范，通过工作流的运转，促进税收业务在部门、人员间的畅通衔接。
一是通过工作流的规范启动，解决不作为和随意作为的问题。二是通过工作流的规范流转，解决部门协调不畅、工作推诿扯皮的问题。三是通过工作流的规范分配，实现任务管理由领导派工为主向团队自主管理为主的转变。
基于流程的过程记录，拓展信息增值利用空间
通过流程再造，形成税收征管业务流程化管理的格局，信息系统自动记录纳税人相关涉税信息和税务人员管理过程的信息，为实施纳税人的分类管理，以及对税务人员进行执法过程监控与绩效评价打开了新的思路。一是通过工作流的过程记录，对纳税人按照风险等级进行分类管理，进一步提高管理针对性。二是通过工作流的过程监控，努力解决“淡化责任、疏于管理”问题。三是通过工作流的绩效评价，激发组织和个人的活力。
收获显著
回顾近几年的流程再造，我们较好地解决了职能配置以及职能实现方式等方面存在的问题，依托信息化，把税收征管工作放到一个流水线上，使运作模式、运行机制发生了根本变化，也带来人员观念、思维方式、管理习惯、组织文化的转变。
一是税务人员的思维方式发生了根本变化。流程化管理的思想为我们提供了发现问题、分析问题、解决问题的新角度，税务人员逐步形成从流程的角度看问题、多角度看问题的习惯。
二是税收业务处理流程发生了根本变化。纵向审批控制型流程转变为横向制约型流程，模拟手工管理流程转变为信息化管理流程，任务分配型流程转变为团队自主管理型流程，多点对单点流程转变为点对点流程。
三是税收管理和服务方式发生了根本变化。管理和服务工作由不确定走向确定，由粗放管理走向精细管理。特别是流程化管理找到业务与技术、执法与服务、效率与制约的好的结合点，使信息依照流程流动，机构通过流程衔接，执法通过流程控制，任务通过流程分配，权力通过流程分解，服务通过流程提速，建立起新的任务分配方式、协作方式、控制与评价方式，既培养了团队协作精神，也提高了税务人员自我管理、精细管理的能力，促进了税收征管质量和效率的提高。
安溪雅斯达签约正航ERP
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实施是硬道理
我们实施流程再造的总体思路是：以流程再造基本理论为指导，围绕对内有利于提高效率、强化制约，对外方便纳税人、强化税源监控四大绩效目标，坚持以流程为导向、提高纳税人满意度、分权制约、团队式管理四项核心原则，建立符合税收信息管理规律的税收征管业务主流程；以税收征管信息系统为依托，面向主流程优化职能配置，整合资源要素，再造运行机制，实现税收管理形态由传统的职能导向型向现代流程导向型的根本转变，形成“以流程为导向，以工作流为载体，以强化税源管理、优化纳税服务为重点”的流程化管理格局，不断提高税收征管的质量和效率。
建立符合税收业务内在要求和信息管理客观规律的主流程
首先，根据流程再造理论提取主流程。主流程总是客观地存在于一个组织之中，在以职能为中心配置资源的方式下，主流程各个节点被分散在各个单项事务中，被割裂在各个层级、各个职能部门中，失去了本来的清晰面目。
在全面梳理分析税收业务的基础上，遵循信息管理内在规律，结合税收业务与纳税人的关联度，归并提取出咨询、受理、调查、核批、评估、检查、执行7个节点，组成“咨询—受理—调查—核批—评估—检查—执行”的主流程。
主流程的提取不仅理清了征纳双方的联系方向，也分解出税收征管工作的基本活动单元，为识别和优化整个税收征管工作流程打下了基础，是整个流程再造的基石。
以流程导向优化职能配置
一是根据主流程的各个节点与纳税人的联系方向，对原来的机构职能进行优化重组。把纳税人找税务机关的所有办税事项，即“咨询、受理、核批”三个流程节点集中到办税服务厅，实现纳税人与税务机关单点接触，解决纳税人多头跑的问题。把税务机关找纳税人的涉税管理事项，即“调查、评估、执行”三个流程节点，集中到管理部门，解决税务机关多头找的问题。鉴于税务稽查工作性质的特殊性和相对独立的法定性，“检查”工作由稽查部门专司。这样，形成新的职能配置框架。
二是依托信息技术压缩机构层级，实现机构扁平化。一方面扩大办税服务厅窗口事务处理的权限，将审批事项的处理推向前台，变纵向层级控制为横向流程间的分权监控，解决纳税人多次跑问题；另一方面，取消县局所属分局的内设科室，实行团队式管理，组织结构形态由锥形结构变为扁平结构。
三是依托网络平台，建立各个机构间的流程联系。职能调整后，权力得以流程化分解，部门间的权力制约通过流程之间的关联控制来实现。
四是围绕信息的集中处理，上收部分事务处理，提高信息集中度和共享度。我们发挥全市数据集中处理的优势，把原来由各基层单位承担的数据统计分析等职能上收到市局集中处理，集中分析，统一发布。同时，全市税款征收通过网络运行，集中征收，原有7个征收部门的征收职能实现网络化虚拟。
界定流程节点内容，推进税收征管的标准化、规范化
一是对节点事务进行细化和分类。对节点事务内容尽可能以定制表单的形式固定下来，防止处理的随意性，并尽可能地细化分类。
二是明确节点事务处理的标准。如对核批节点，提供规范的审批标准，保证各项各类审核、审批准确，相同条件审批结果相同，保证审批的规范。
三是明确每一个节点所要处理的资料。通过归并、整合，清除过去纳税人按照税务机关各个部门的要求多头重复报送的资料113种。
四是明确各节点事务处理的时间。根据法律法规对于一些事务处理时间要求，结合税务人员的实际操作和服务纳税人的要求，确定每个节点事务的处理时间，并向社会公开，以此提高流程的运行速度。
五是明确节点事务处理方法、手段。对评估节点，突出税负、产能、发票三个分析评估重点，进行区域、规模等方面的总量分析，加强横向行业分析、纵向历史分析，进行申报、发票、财务等指标间的逻辑分析，以及税务指标与财务指标间的关联分析，提高管理的针对性、有效性，以最低的管理成本防止税源的流失。
六是明确各节点信息交互方式。如咨询节点，我们主要拓宽咨询通道，提供权威的答复，并在Internet上答复纳税人提交的问题。对受理节点，提供网上办税的平台，拓展涉税申请的提交方式，目前纳税人大多数事务都可从网上提交。
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依托主流程，在重组职能和界定节点内容的基础上，我们对基层税收征管的三大主体事务即办税服务、税源管理、案件查处的流程进行识别和分析，形成办税服务类子流程、税源管理类子流程和案件查处类子流程。
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通过流程的优化整合，我们的人力资源、信息资源、服务资源得以有效整合，发挥了综合效能。据统计，流程再造后，工作环节压缩53.6%，办税时间平均压缩64.7%，提高了工作效率，降低了征纳双方税收成本。
依托信息系统，建立流程管理机制
征管信息系统中应用了与流程化管理相对应的工作流技术，把各个具体事务的工作流程转化为系统中的“工作流”，发挥工作流启动、流转、分配功能，通过工作流对各类业务实现方式的固化，促进税收执法行为的规范，通过工作流的运转，促进税收业务在部门、人员间的畅通衔接。
一是通过工作流的规范启动，解决不作为和随意作为的问题。二是通过工作流的规范流转，解决部门协调不畅、工作推诿扯皮的问题。三是通过工作流的规范分配，实现任务管理由领导派工为主向团队自主管理为主的转变。
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收获显著
回顾近几年的流程再造，我们较好地解决了职能配置以及职能实现方式等方面存在的问题，依托信息化，把税收征管工作放到一个流水线上，使运作模式、运行机制发生了根本变化，也带来人员观念、思维方式、管理习惯、组织文化的转变。
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