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读者来信:
老黄靠街头卖贷起家,1998年投资1200万元在哈尔滨注册w公司并建立生产线,产销自有品牌的秋冬季男性服装,主要包括休闲服装和西装,后者占7成比重。w品牌西装所用面料全部来自意大利,意大利设计师参与款式设计,因此产品定价在1500元~20000元之间。目前,该公司已拥有员工400余人,净资产3亿多元。
为了有效控制终端,维护品牌形象,w公司没有走批发路线,而是集中发展自营店。几年来在东北三省的所有一线城市、部分二线城市和少数三线城市开设了自营店3O余家,其中1千平米左右的标准专卖店、高档商场的大型专柜(店中店)约各占一半,建立了良好的销售网络。公司对派出的每个店长都精挑细选,所有店面人员也都由集团统一招聘、集中培训。由于产品质量过硬,自营店的销售业绩普遍很好,60%左右的客户都是当地的商务人士和政府官员,品牌根基颇为扎实。但由于公司老总老黄一直认为只要产品过硬,销售就不会有问题,且有东北市场上的成功印证,因此公司只有销售部,没有市场部,在品牌操作上格外低调,很少打广告。
但这并不影响w公司在开店地区的品牌号召力——它明显超过了“雅戈尔”等全国性品牌。
为了把东北市场做深做透,w公司曾经于2001年前后在哈尔滨等东北一线城市发展过5家特许加盟店。但是,由于特许协议本身就没有规定出一套严密的执行系统,后来出现经销商胡乱定价等问题,局面失控,严重危及品牌,最后双方不欢而散。公司内部人员认为,这是由于管理层“劳模从政”现象严重、专业人才极度匮乏所致。
w公司也尝试过走出东北,扩大市场的盘子,进军全国。比如曾经在北京的高档商场设立自营店,但是,由于品牌影响力有限、经营不善等原因,最后也铩羽而归。
面对全国市场,进不敢进,退又不甘心。作为高档服装企业,要进全国市场,在营销方面需要做哪些战略布局?这个问题老黄用了半年时间也没有想通。
比如,在经营模式的选择上:公司难道惟有利用自营店渠道开拓全国市场?如果是这样,不但耗资巨大,而且外地市场不像东北,到人家的地盘上开店,环境生疏,市场进入速度也会明显减慢,效益更是很难保证。而如果发展特许,则就更没有把握了。
读者:王大林
老黄靠街头卖贷起家,1998年投资1200万元在哈尔滨注册w公司并建立生产线,产销自有品牌的秋冬季男性服装,主要包括休闲服装和西装,后者占7成比重。w品牌西装所用面料全部来自意大利,意大利设计师参与款式设计,因此产品定价在1500元~20000元之间。目前,该公司已拥有员工400余人,净资产3亿多元。
为了有效控制终端,维护品牌形象,w公司没有走批发路线,而是集中发展自营店。几年来在东北三省的所有一线城市、部分二线城市和少数三线城市开设了自营店3O余家,其中1千平米左右的标准专卖店、高档商场的大型专柜(店中店)约各占一半,建立了良好的销售网络。公司对派出的每个店长都精挑细选,所有店面人员也都由集团统一招聘、集中培训。由于产品质量过硬,自营店的销售业绩普遍很好,60%左右的客户都是当地的商务人士和政府官员,品牌根基颇为扎实。但由于公司老总老黄一直认为只要产品过硬,销售就不会有问题,且有东北市场上的成功印证,因此公司只有销售部,没有市场部,在品牌操作上格外低调,很少打广告。
但这并不影响w公司在开店地区的品牌号召力——它明显超过了“雅戈尔”等全国性品牌。
为了把东北市场做深做透,w公司曾经于2001年前后在哈尔滨等东北一线城市发展过5家特许加盟店。但是,由于特许协议本身就没有规定出一套严密的执行系统,后来出现经销商胡乱定价等问题,局面失控,严重危及品牌,最后双方不欢而散。公司内部人员认为,这是由于管理层“劳模从政”现象严重、专业人才极度匮乏所致。
w公司也尝试过走出东北,扩大市场的盘子,进军全国。比如曾经在北京的高档商场设立自营店,但是,由于品牌影响力有限、经营不善等原因,最后也铩羽而归。
面对全国市场,进不敢进,退又不甘心。作为高档服装企业,要进全国市场,在营销方面需要做哪些战略布局?这个问题老黄用了半年时间也没有想通。
比如,在经营模式的选择上:公司难道惟有利用自营店渠道开拓全国市场?如果是这样,不但耗资巨大,而且外地市场不像东北,到人家的地盘上开店,环境生疏,市场进入速度也会明显减慢,效益更是很难保证。而如果发展特许,则就更没有把握了。
读者:王大林