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村镇银行成立以来，其主要高管均系发起行派出，且大多村镇银行董事长由发起行高管兼任。本文对村镇银行发起行高管兼任村镇银行高管利弊进行分析，针对其弊端提出完善村镇银行法人治理、优化村镇银行高管配置的措施与建议。——编者按
村镇银行从试点到推广，经过5年时间发展到近千家。在村镇银行试点推广过程中，发起行在制度建设、IT支撑、风险防控等方面发挥了巨大作用。发起行派出人员在村镇银行机构筹建、协调关系、业务开拓等方面功不可没。但随着村镇银行进一步发展，村镇银行高管主要由发起行派出，尤其是发起行高管兼任村镇银行董事长这种模式弊端越来越明显，亟需引起重视。
一、主要模式
《村镇银行管理暂行规定》规定“村镇银行根据其决策管理的复杂程度、业务规模和服务特点设置简洁、灵活的组织机构。可只设立董事会，行使决策和监督职能；也可不设董事会，由执行董事行使董事会相关职责。设行长1名，根据需要设副行长1至3名。规模较小的村镇银行，可由董事长或执行董事兼任行长”。从目前已经成立村镇银行看，村镇银行大都设立董事会，配备董事长、行长各1名，副行长2名，其中1名副行长由当地人担任，其余3人均系发起行派出人员。从董事长情况看，绝大部分村镇银行均未设立专职董事长，其董事长设置主要为两种模式：一是发起行高管人员兼任村镇银行董事长，实际未到位履职；二是由发起行派出人员董事长、行长一肩挑。在实际情况中，发起行高管兼任村镇银行董事长占据绝大多数，这种模式在成立之初，基于村镇银行风险控制孱弱，需要借鉴发起行模式和发起行直接派人管理才能放心，也体现了发起行控制村镇银行意图。
二、利弊分析
通过深入调查，研究分析，村镇银行高管主要由发起行派出人员担任，尤其是发起行高管兼任村镇银行董事长，既有其有利方面，也有其弊端。
（一）有利方面
一是利于沟通协调。发起行高管兼任村镇银行董事长，体现了发起行对村镇银行重视和支持。其作为新设机构，离不开发起行支持，需要协调发起行各部门关系。发起行高管尤其总行高管兼任村镇银行董事长，从级别上看高于发起行各部门，在争取对村镇银行发展的支持等方面具有天然的影响力和方便性，利于协调村镇银行与发起行各部门关系，争取发起行资源最大限度地支持村镇银行发展。
二是利于控制风险。作为新设法人机构，其风险控制尤为重要。发起行通过股权主导，在村镇银行股权中处于绝对或相对控股地位；在董事会中，主发起行占据2—3人，且董事长由发起行人员担任；主要高管人员和关键岗位人员由发起行派人担任，实现了对村镇银行有效控制。这既是确保顺利开展工作需要，同时也是管控风险的需要，也有利于村镇银行风险防范，由发起行对其风险“兜底”。
三是利于降低成本。按照村镇银行公司治理设置简洁、灵活原则，发起行高管兼任村镇银行董事长，实际未在村镇银行领取报酬，甚至部分在村镇银行履职的发起行人员，其薪酬由发起行承担，这样有利于降低村镇银行人力资源成本。
（二）不利方面
一是与行政许可规章相违背。按照银监会《农村中小金融机构行政许可事项实施办法》规定，担任村镇银行高管人员，必须保持职务独立性，同时有足够时间和精力履职。实际上，目前发起行高管兼任村镇银行董事长，没有时间和精力到位履职，同时分散了其在发起行履职效果，也违背此项规定。
二是履职缺位与越位并存。一是难以到位履职。发起行高管兼任村镇银行董事长，个别高管甚至兼任多家村镇银行董事长，由于其在发起行日常工作繁忙，精力分散，大多每年到村镇银行实地视察一到二次，有的甚至多年都未到村镇银行，实际难以到位履职。同时，身兼多个职务，分散了发起行高管精力，人的精力有限，分身乏术，也影响其在发起行履职。二是履职越位。一方面，作为村镇银行法定代表人未实际到位履职；但另一方面，其又代表发起行加强对村镇银行管理，对村镇银行战略、经营、财务、人事等方面进行管控，将村镇银行当成分支机构，这种行为违背公司治理的原则，也损害其他股东利益。
三是弱化法人地位、运营支行化。村镇银行行长多数来自主发起行分支机构负责人，缺乏法人机构意识与运作经验，经营管理模式基本沿袭原来分支机构发展与管理思路，在特色化、差异化的经营机制形成之前，部分村镇银行变相异化为主发起行分支机构。已开业的村镇银行中，董事长、监事长和高管均由主发起行派出，派出人员薪酬由主发起行决定和发放，多数比照支行高管管理：同时，发起行设立专门部门加强对村镇银行日常管理，同时定期对其进行稽核检查，对村镇银行支行化管理模糊了主发起行与村镇银行法人边界。
四是变动频繁、增加了交流成本。由于在村镇银行高管构成中发起行人员占据主导地位，不利于高管层稳定。发起行外派干部变动过于频繁，给人一种未安心服务当地、反正早晚要走的错觉，不利于村镇银行业务开拓，也不利于村镇银行长期发展，增加了干部交流成本。
三、建议与措施
（一）出台指导意见。在政策及监管层面，要始终坚持和维护村镇银行独立法人地位，建议银监会出台规范主发起行行为指导意见，明确主发起行的职责范围，避免发起行对村镇银行“放任不管”和“管的过多”两种错误倾向，避免把村镇银行办成分支机构，尊重村镇银行法人地位。同时，明确不允许发起行高管人员兼任村镇银行董事长，或者成立3—5年后村镇银行步入稳定期，发起行高管不再兼任村镇银行董事长，避免发起行高管长期兼任村镇银行董事长，影响村镇银行独立自主性。
（二）完善法人治理。在设立初期，村镇银行借助主发起银行成熟的人力资源管理，有利于协调各方面关系、争取支持和在业务发展方面快速打开局面。但随着自身业务的进一步发展、规模的扩大，村镇银行应建立符合自身发展的需要，设计简洁、灵活的治理架构是非常必要的。从目前来看，发起行在村镇银行公司治理中居于主导地位，弱化了其他股东作用，建议随着村镇银行发展，逐步调整发起行股权比例，适当增加其他股东话语权和参与权。通过建立现代公司治理的结构，逐步弱化对发起行、政府和监管部门的依赖，最终发展成为自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的新型金融机构。
（三）加强监管引导。在村镇银行发展中，监管部门作用至关重要。按照“边发展、边规范”的监管原则，逐步引导村镇银行公司治理结构由“形似”向“神似”转变。一是引导村镇银行处理好与发起行关系。目前，村镇银行从高管到员工均认为发起行是其总行，而将自身当成发起行下属分支机构。引导村镇银行改变这种错误认识，正确处理自身与发起行关系，既要做发起行的小兄弟，尽量利用（可以是有偿利用）发起行资源，提高经营效率，更要不断学习煅炼自我生存发展的本领，迅速成长壮大。同时要严防不当的干预，独立自主发展。二是加强监管联动、约束发起行行为。监管部门加强与发起行属地监管当局联动，督促发起行摒弃控制村镇银行或将其作为分支机构进行管理的做法，充分尊重村镇银行法人地位，同时在市场开发、产品创新、风险控制、信息技术等方面继续加大支持力度。
（四）坚持本土化经营。解决好高管配备，是事关村镇银行成功起步、稳健发展的关键因素。由于村镇银行的发起行大都不是当地银行业机构，其能否融入当地，本土化非常关键。发起行高管变动频繁，部分高管甚至刚到几个月发生变动，发起行外派高管交流频繁，给人一种未安心服务当地、早晚要走的错觉，不利于村镇银行业务发展。为此，亟需稳定村镇银行高管层、降低交流成本；同时，坚持村镇银行高管和员工本土化，减少发起行外派村镇银行高管的数量，发起行高管逐步退出村镇银行高管层，直至实现村镇银行高管及员工全部本土化。
村镇银行从试点到推广，经过5年时间发展到近千家。在村镇银行试点推广过程中，发起行在制度建设、IT支撑、风险防控等方面发挥了巨大作用。发起行派出人员在村镇银行机构筹建、协调关系、业务开拓等方面功不可没。但随着村镇银行进一步发展，村镇银行高管主要由发起行派出，尤其是发起行高管兼任村镇银行董事长这种模式弊端越来越明显，亟需引起重视。
一、主要模式
《村镇银行管理暂行规定》规定“村镇银行根据其决策管理的复杂程度、业务规模和服务特点设置简洁、灵活的组织机构。可只设立董事会，行使决策和监督职能；也可不设董事会，由执行董事行使董事会相关职责。设行长1名，根据需要设副行长1至3名。规模较小的村镇银行，可由董事长或执行董事兼任行长”。从目前已经成立村镇银行看，村镇银行大都设立董事会，配备董事长、行长各1名，副行长2名，其中1名副行长由当地人担任，其余3人均系发起行派出人员。从董事长情况看，绝大部分村镇银行均未设立专职董事长，其董事长设置主要为两种模式：一是发起行高管人员兼任村镇银行董事长，实际未到位履职；二是由发起行派出人员董事长、行长一肩挑。在实际情况中，发起行高管兼任村镇银行董事长占据绝大多数，这种模式在成立之初，基于村镇银行风险控制孱弱，需要借鉴发起行模式和发起行直接派人管理才能放心，也体现了发起行控制村镇银行意图。
二、利弊分析
通过深入调查，研究分析，村镇银行高管主要由发起行派出人员担任，尤其是发起行高管兼任村镇银行董事长，既有其有利方面，也有其弊端。
（一）有利方面
一是利于沟通协调。发起行高管兼任村镇银行董事长，体现了发起行对村镇银行重视和支持。其作为新设机构，离不开发起行支持，需要协调发起行各部门关系。发起行高管尤其总行高管兼任村镇银行董事长，从级别上看高于发起行各部门，在争取对村镇银行发展的支持等方面具有天然的影响力和方便性，利于协调村镇银行与发起行各部门关系，争取发起行资源最大限度地支持村镇银行发展。
二是利于控制风险。作为新设法人机构，其风险控制尤为重要。发起行通过股权主导，在村镇银行股权中处于绝对或相对控股地位；在董事会中，主发起行占据2—3人，且董事长由发起行人员担任；主要高管人员和关键岗位人员由发起行派人担任，实现了对村镇银行有效控制。这既是确保顺利开展工作需要，同时也是管控风险的需要，也有利于村镇银行风险防范，由发起行对其风险“兜底”。
三是利于降低成本。按照村镇银行公司治理设置简洁、灵活原则，发起行高管兼任村镇银行董事长，实际未在村镇银行领取报酬，甚至部分在村镇银行履职的发起行人员，其薪酬由发起行承担，这样有利于降低村镇银行人力资源成本。
（二）不利方面
一是与行政许可规章相违背。按照银监会《农村中小金融机构行政许可事项实施办法》规定，担任村镇银行高管人员，必须保持职务独立性，同时有足够时间和精力履职。实际上，目前发起行高管兼任村镇银行董事长，没有时间和精力到位履职，同时分散了其在发起行履职效果，也违背此项规定。
二是履职缺位与越位并存。一是难以到位履职。发起行高管兼任村镇银行董事长，个别高管甚至兼任多家村镇银行董事长，由于其在发起行日常工作繁忙，精力分散，大多每年到村镇银行实地视察一到二次，有的甚至多年都未到村镇银行，实际难以到位履职。同时，身兼多个职务，分散了发起行高管精力，人的精力有限，分身乏术，也影响其在发起行履职。二是履职越位。一方面，作为村镇银行法定代表人未实际到位履职；但另一方面，其又代表发起行加强对村镇银行管理，对村镇银行战略、经营、财务、人事等方面进行管控，将村镇银行当成分支机构，这种行为违背公司治理的原则，也损害其他股东利益。
三是弱化法人地位、运营支行化。村镇银行行长多数来自主发起行分支机构负责人，缺乏法人机构意识与运作经验，经营管理模式基本沿袭原来分支机构发展与管理思路，在特色化、差异化的经营机制形成之前，部分村镇银行变相异化为主发起行分支机构。已开业的村镇银行中，董事长、监事长和高管均由主发起行派出，派出人员薪酬由主发起行决定和发放，多数比照支行高管管理：同时，发起行设立专门部门加强对村镇银行日常管理，同时定期对其进行稽核检查，对村镇银行支行化管理模糊了主发起行与村镇银行法人边界。
四是变动频繁、增加了交流成本。由于在村镇银行高管构成中发起行人员占据主导地位，不利于高管层稳定。发起行外派干部变动过于频繁，给人一种未安心服务当地、反正早晚要走的错觉，不利于村镇银行业务开拓，也不利于村镇银行长期发展，增加了干部交流成本。
三、建议与措施
（一）出台指导意见。在政策及监管层面，要始终坚持和维护村镇银行独立法人地位，建议银监会出台规范主发起行行为指导意见，明确主发起行的职责范围，避免发起行对村镇银行“放任不管”和“管的过多”两种错误倾向，避免把村镇银行办成分支机构，尊重村镇银行法人地位。同时，明确不允许发起行高管人员兼任村镇银行董事长，或者成立3—5年后村镇银行步入稳定期，发起行高管不再兼任村镇银行董事长，避免发起行高管长期兼任村镇银行董事长，影响村镇银行独立自主性。
（二）完善法人治理。在设立初期，村镇银行借助主发起银行成熟的人力资源管理，有利于协调各方面关系、争取支持和在业务发展方面快速打开局面。但随着自身业务的进一步发展、规模的扩大，村镇银行应建立符合自身发展的需要，设计简洁、灵活的治理架构是非常必要的。从目前来看，发起行在村镇银行公司治理中居于主导地位，弱化了其他股东作用，建议随着村镇银行发展，逐步调整发起行股权比例，适当增加其他股东话语权和参与权。通过建立现代公司治理的结构，逐步弱化对发起行、政府和监管部门的依赖，最终发展成为自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的新型金融机构。
（三）加强监管引导。在村镇银行发展中，监管部门作用至关重要。按照“边发展、边规范”的监管原则，逐步引导村镇银行公司治理结构由“形似”向“神似”转变。一是引导村镇银行处理好与发起行关系。目前，村镇银行从高管到员工均认为发起行是其总行，而将自身当成发起行下属分支机构。引导村镇银行改变这种错误认识，正确处理自身与发起行关系，既要做发起行的小兄弟，尽量利用（可以是有偿利用）发起行资源，提高经营效率，更要不断学习煅炼自我生存发展的本领，迅速成长壮大。同时要严防不当的干预，独立自主发展。二是加强监管联动、约束发起行行为。监管部门加强与发起行属地监管当局联动，督促发起行摒弃控制村镇银行或将其作为分支机构进行管理的做法，充分尊重村镇银行法人地位，同时在市场开发、产品创新、风险控制、信息技术等方面继续加大支持力度。
（四）坚持本土化经营。解决好高管配备，是事关村镇银行成功起步、稳健发展的关键因素。由于村镇银行的发起行大都不是当地银行业机构，其能否融入当地，本土化非常关键。发起行高管变动频繁，部分高管甚至刚到几个月发生变动，发起行外派高管交流频繁，给人一种未安心服务当地、早晚要走的错觉，不利于村镇银行业务发展。为此，亟需稳定村镇银行高管层、降低交流成本；同时，坚持村镇银行高管和员工本土化，减少发起行外派村镇银行高管的数量，发起行高管逐步退出村镇银行高管层，直至实现村镇银行高管及员工全部本土化。