企业家是有些特质的，中国的民营企业家更是如此。因为特质，往往成就了他们的开疆大业，又因为特质，时常可能制约了他们的再续辉煌。我们在领略侨兴吴瑞林的传奇之时，就特别能感受到吴“思维”特质的潜在风险。
　　首先，有感于吴对在侨兴使用“职业经理人”持“请别人哭，没有眼泪”的观点。为什么会有这样简单的结论？就因为两次外部经理人的引进失败？我认为，不妨多角度来看。其一，曾用的 “外部人”，或许压根就不合适，道是吴当初选人的失败。其二，企业根本就没有“外部人”施展的“平台”——是发挥才能的机制、氛围，而不仅仅是个挪“让”的高级“位子”。缺乏了前者的“岗位”，在任何企业都会成为“寡妇岗位”，谁也做不了、做不好！其三，看待“外部人”的心态也很重要。为什么“外部人”经营亏了2000万，侨兴那么敏感，为什么“自家人”挥霍玩了2000万而大事化小？也许，“外部人”在亏损之时，正在为侨兴打造“新基础、新气象、新机制”呢，而“自家人”在挥霍之余，又能给侨兴带来些什么呢？
　　其次，有感于吴在“自家人道德”与“外部人能力”之间的矛盾逻辑。虽然吴认为职业经理人绝对不会为自己企业的生死存亡牵肠挂肚，但另一方面还是强调，“最终可以用现代化的模式管理企业，在这当中职业经理人跟他们（自家人）的磨合是很关键的，磨合完了以后他们就会退出来，让职业经理人做，他们只要监督就可以了”。试问，在没有了职业经理人的侨兴，他们（自家人）与谁“磨合”？即便存在职业经理人，又为什么要跟 “他们(自家人)”磨合而不是相反？到底磨合“什么”？——是磨合“道德”，还是磨合“能力”？
　　


　　第三，有感于吴所谓“人”“事”相宜的“拓展”路径。看得出，吴其实也很困惑。或许无法相信职业经理人，所以吴家的事业自然只能由吴家打理。幸好，吴有三子，于是就有了手机、电话、加利利三快业务，结果各把一方。如今，又冒出一块“新能源、新材料”来，没有了再一选择的吴瑞林，不得不决定延迟退休来顶一程。至此，人们不禁要问，侨兴如果再有第五、第六板块业务良机，那老吴又该咋办呢？
　　第四，有感于吴潜意识支配下的“王安式”的“交棒”模式。照理，侨兴是吴家所拥有，但未必非得由吴家所经营。但依吴的思维，侨兴这块产业最终还得父业子承。为此，他有意将侨兴交由儿子们“操练”。殊不知，“侨兴”并非一座铁打的营盘，或许不知不觉中，可能“练就”了“儿子”，而搭进了“侨兴”。毕竟，在当今激烈的竞争态势下，每一个时机、每一次失误对侨兴都会有代价的！如果侨兴有一天因此始料未及地步入“王安”后尘，相信那最是吴所万万不能接受的！
　　（本文作者系北京求是联合管理咨询公司总裁 博士）