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翻译：邓勇兵
管理者怎样通过仅仅在六个主要方面问一些问题，来提高自己的管理效果？
很多时候，搬到一个新的地方就像打开圣诞礼物，拆开包装，豁然发现一些过去收集的美好的东西，或者，有时是很多年前写的东西。我可以想起来打开一本1960年代早些时候，在圣地亚哥州立大学选修的一门晚间的MBA课程时，使用的一本宏观经济学的书，找出夹插在里面的曾经写过的一篇论文，这篇文章任课教授曾给了我一个“A”的评价。我必须承认：20年或者更久以后，当我读到这篇论文，发现当年写的东西如今一个字都不能理解了。这就证明：不是所有的你学过的东西都是有用的和用得上的。
但是，我还发现：我在1976年为我们组织的管理人员写的一篇小短文，这个小短文总结了杜拉克在给我们上博士课程时的一些关键点，我当时做了记录。文章的题目是：《要问的一些问题》。我相信：尽管已经过去了30年，这个小短文的一些内容对一些管理人员依然很有帮助。
管理者的天职
是否难以置信，一个管理者可以通过仅仅在六个主要方面问一些问题，来提高自己的管理效果？怎样做到呢？先来看杜拉克对管理者的可操作性的定义：一个任何人都可以占有其时间的人。
杜拉克建议管理者在六个关键方面需要问的问题包括：
1 . 你的员工的表现。
2 . 为与他人的关系而承担责任。
3 . 建立和维持和他人的关系。
4 . 对结果负责任。
5 . 和管理者的关系。
6 . 委派、控制和安置员工。
对于管理者的工作，许多教科书都有不同的定义，但可能杜拉克的定义最具实效性：
管理者是被雇佣来促使那些愿意并有能力的人去劳有所获，而不是在这个过程中妨碍他们。
依照这个定义，杜拉克指出：“人们知道他们的付出会有回报。他们尊重这个，并且也尊重他们为之工作的公司和管理者。当人们不被允许做这些因之支付薪金的工作，他们就失去了尊重。”
自问，坚持不懈
因此，作为一个管理者，今天你能做的第一件事是问如下的问题：
1 . 为了让你的员工做使他们获得了报酬的工作，你的组织要做什么？
当你识别出一些促进因素，那么，提供更多的这种因素。
当你识别出一些妨碍因素，那么，想办法消除。关于最妨碍员工的因素，别有任何投机心理，或者假装你知道。先问问你的员工。
一个值得探索的领域是时间资源。无论怎样需要时间，都无法提供更多，时间是一种稍纵即逝的资源。调查一下你是否让你的员工做了与其报酬无关的工作，浪费了他们的时间。
总而言之，确保你的员工做了与其薪酬相称的工作，并为其提供了必要的工具。
2 . 管理者要做的第二件事情是，为你的人际关系承担责任。可以通过问以下问题来实现：
谁需要从我这里获得信息、主意、产品，或者其他？
谁的投入是我的产出？
我从谁那里取得投入？
当你可以回答以上这些问题，那么就承担起建立和维持人际关系的责任吧。杜拉克指出：“工作和信息是通过组织而不是组织架构来流动的。”
需要谨记：你不仅仅是要对你的下属的工作负责，还有其他人，包括你自己、你的管理者、你的同僚，最后才是你的下属。控制的难度依次从易到难。
3 . 接下来，就顺理成章的进入第三个领域：怎样建立和维持人际关系。可以总结成一个非常简单的杜拉克规则：
“不要假定工作中有能揣测出你的心思的人。”
杜拉克进一步说：“这是一个沟通的问题，没有告知他们，就不要想当然认为他们已经理解。”
因此，关注人际关系，而不是沟通。你不能假定和你打交道的人不需要知道。不管他们需要知道还是不需要知道，承担你的责任——告知他们，让他们作出决策。人们不会相信他们不明白的东西，因此，要确保让他们明白。他们可能不会赞同你所做的，但他们至少知道你在试图做什么。当然，让他们知道你不打算做什么也同样重要，否则他们可能会做这样的事情。
4 . 第四个方面是你需要通过问以下的问题来调查责任：
组织、部门等对你的期望以及让你承担的责任是什么？
为解释你在薪水册上对应的定位，你应该做什么？
你为什么做这个工作？
如果你不做这个，又会怎样？
当你回答了这些问题，那么，承担起结果和贡献的责任，并同时对那些向你汇报工作的人提出这些要求。
当你完成了这项工作，需要评估员工的成果，但是别下结论。你的工作不是评价他们，而是让他们完成工作。
利用这些分析和评价，不要让成就迷惑你，要提醒自己这些工作为什么做了？预先假定的结果是什么？
5 . 第五个方面是，探究更接近的相应关系，尤其是和你的管理者的关系。在这点上，对他问以下几个问题是非常有帮助的：
關于你打算做的事情，我需要知道什么？
为什么你会认为自己是组织里贡献最大的？
为什么你会认为我应该协助你的工作？
为什么我应当全力以赴去做这个工作，并且要为之承担责任？
当你可以回答以上的这些问题，设定一个哪些需要优先处理的列表，然后从集中精力做列表上的第一件事情开始。当你完成了第一件事情，别急着继续处理列表上的第二件，而是另外制定一个优先处理列表。你会发现，第二件依然是第二件，被更紧要的事情所替代了。
6 . 第六个，也是最后一个方面是委派控制，也就是传统管理学教科书所说的员工安置。每六个月，列一个要向你汇报工作的员工名单，分发并展示。然后问：
他们被分派到了指定的地方了吗？如果他们没有被分派到指定的地方，那么他们就是被错误分派。根据计划，每六个月检查一次这些分派。杜拉克强调：“计划失效是因为你没有能够安排一个可以完成工作任务的人。”如果在你的计划里发现了一个可以开发的机会，就应该安排合适的人员并让他发挥。
根据列出的单子，不要在表现和潜力之间搞混。如果你的名单上某个人有这个潜力，问他做过什么。不要为那些有潜力，却无法发挥出来的人所误导。不妨寻找具有低潜力的人去完成工作任务。杜拉克详细阐述了这个观点：“低潜能的人学会了如何去执行，诚实的工作，而不会失败，因为他们还不够聪明到可以匆忙上阵。”
最后，不要让具有出色完成任务能力的人长期去处理琐碎问题，那是大材小用。在杜拉克看来，分派最好的销售员去销售市场上不需要的产品，“可能是一个诚实的和值得尊敬的目标，但这是件非常艰苦的工作，没有多大作用，也许是创造市场竞争的最快的方法”。
当你完成了这些分析，你可能需要另外问自己一个问题：
如果我离开了这个组织，和我在的时候会有什么不同？
（本文作者系杜拉克的学生、同事和私人朋友，他将杜拉克超过65年对管理学的研究带入中国，并亲自撰写和改进了中国的MBA和经理培训计划教材。）
责任编辑：焦 晶
管理者怎样通过仅仅在六个主要方面问一些问题，来提高自己的管理效果？
很多时候，搬到一个新的地方就像打开圣诞礼物，拆开包装，豁然发现一些过去收集的美好的东西，或者，有时是很多年前写的东西。我可以想起来打开一本1960年代早些时候，在圣地亚哥州立大学选修的一门晚间的MBA课程时，使用的一本宏观经济学的书，找出夹插在里面的曾经写过的一篇论文，这篇文章任课教授曾给了我一个“A”的评价。我必须承认：20年或者更久以后，当我读到这篇论文，发现当年写的东西如今一个字都不能理解了。这就证明：不是所有的你学过的东西都是有用的和用得上的。
但是，我还发现：我在1976年为我们组织的管理人员写的一篇小短文，这个小短文总结了杜拉克在给我们上博士课程时的一些关键点，我当时做了记录。文章的题目是：《要问的一些问题》。我相信：尽管已经过去了30年，这个小短文的一些内容对一些管理人员依然很有帮助。
管理者的天职
是否难以置信，一个管理者可以通过仅仅在六个主要方面问一些问题，来提高自己的管理效果？怎样做到呢？先来看杜拉克对管理者的可操作性的定义：一个任何人都可以占有其时间的人。
杜拉克建议管理者在六个关键方面需要问的问题包括：
1 . 你的员工的表现。
2 . 为与他人的关系而承担责任。
3 . 建立和维持和他人的关系。
4 . 对结果负责任。
5 . 和管理者的关系。
6 . 委派、控制和安置员工。
对于管理者的工作，许多教科书都有不同的定义，但可能杜拉克的定义最具实效性：
管理者是被雇佣来促使那些愿意并有能力的人去劳有所获，而不是在这个过程中妨碍他们。
依照这个定义，杜拉克指出：“人们知道他们的付出会有回报。他们尊重这个，并且也尊重他们为之工作的公司和管理者。当人们不被允许做这些因之支付薪金的工作，他们就失去了尊重。”
自问，坚持不懈
因此，作为一个管理者，今天你能做的第一件事是问如下的问题：
1 . 为了让你的员工做使他们获得了报酬的工作，你的组织要做什么？
当你识别出一些促进因素，那么，提供更多的这种因素。
当你识别出一些妨碍因素，那么，想办法消除。关于最妨碍员工的因素，别有任何投机心理，或者假装你知道。先问问你的员工。
一个值得探索的领域是时间资源。无论怎样需要时间，都无法提供更多，时间是一种稍纵即逝的资源。调查一下你是否让你的员工做了与其报酬无关的工作，浪费了他们的时间。
总而言之，确保你的员工做了与其薪酬相称的工作，并为其提供了必要的工具。
2 . 管理者要做的第二件事情是，为你的人际关系承担责任。可以通过问以下问题来实现：
谁需要从我这里获得信息、主意、产品，或者其他？
谁的投入是我的产出？
我从谁那里取得投入？
当你可以回答以上这些问题，那么就承担起建立和维持人际关系的责任吧。杜拉克指出：“工作和信息是通过组织而不是组织架构来流动的。”
需要谨记：你不仅仅是要对你的下属的工作负责，还有其他人，包括你自己、你的管理者、你的同僚，最后才是你的下属。控制的难度依次从易到难。
3 . 接下来，就顺理成章的进入第三个领域：怎样建立和维持人际关系。可以总结成一个非常简单的杜拉克规则：
“不要假定工作中有能揣测出你的心思的人。”
杜拉克进一步说：“这是一个沟通的问题，没有告知他们，就不要想当然认为他们已经理解。”
因此，关注人际关系，而不是沟通。你不能假定和你打交道的人不需要知道。不管他们需要知道还是不需要知道，承担你的责任——告知他们，让他们作出决策。人们不会相信他们不明白的东西，因此，要确保让他们明白。他们可能不会赞同你所做的，但他们至少知道你在试图做什么。当然，让他们知道你不打算做什么也同样重要，否则他们可能会做这样的事情。
4 . 第四个方面是你需要通过问以下的问题来调查责任：
组织、部门等对你的期望以及让你承担的责任是什么？
为解释你在薪水册上对应的定位，你应该做什么？
你为什么做这个工作？
如果你不做这个，又会怎样？
当你回答了这些问题，那么，承担起结果和贡献的责任，并同时对那些向你汇报工作的人提出这些要求。
当你完成了这项工作，需要评估员工的成果，但是别下结论。你的工作不是评价他们，而是让他们完成工作。
利用这些分析和评价，不要让成就迷惑你，要提醒自己这些工作为什么做了？预先假定的结果是什么？
5 . 第五个方面是，探究更接近的相应关系，尤其是和你的管理者的关系。在这点上，对他问以下几个问题是非常有帮助的：
關于你打算做的事情，我需要知道什么？
为什么你会认为自己是组织里贡献最大的？
为什么你会认为我应该协助你的工作？
为什么我应当全力以赴去做这个工作，并且要为之承担责任？
当你可以回答以上的这些问题，设定一个哪些需要优先处理的列表，然后从集中精力做列表上的第一件事情开始。当你完成了第一件事情，别急着继续处理列表上的第二件，而是另外制定一个优先处理列表。你会发现，第二件依然是第二件，被更紧要的事情所替代了。
6 . 第六个，也是最后一个方面是委派控制，也就是传统管理学教科书所说的员工安置。每六个月，列一个要向你汇报工作的员工名单，分发并展示。然后问：
他们被分派到了指定的地方了吗？如果他们没有被分派到指定的地方，那么他们就是被错误分派。根据计划，每六个月检查一次这些分派。杜拉克强调：“计划失效是因为你没有能够安排一个可以完成工作任务的人。”如果在你的计划里发现了一个可以开发的机会，就应该安排合适的人员并让他发挥。
根据列出的单子，不要在表现和潜力之间搞混。如果你的名单上某个人有这个潜力，问他做过什么。不要为那些有潜力，却无法发挥出来的人所误导。不妨寻找具有低潜力的人去完成工作任务。杜拉克详细阐述了这个观点：“低潜能的人学会了如何去执行，诚实的工作，而不会失败，因为他们还不够聪明到可以匆忙上阵。”
最后，不要让具有出色完成任务能力的人长期去处理琐碎问题，那是大材小用。在杜拉克看来，分派最好的销售员去销售市场上不需要的产品，“可能是一个诚实的和值得尊敬的目标，但这是件非常艰苦的工作，没有多大作用，也许是创造市场竞争的最快的方法”。
当你完成了这些分析，你可能需要另外问自己一个问题：
如果我离开了这个组织，和我在的时候会有什么不同？
（本文作者系杜拉克的学生、同事和私人朋友，他将杜拉克超过65年对管理学的研究带入中国，并亲自撰写和改进了中国的MBA和经理培训计划教材。）
责任编辑：焦 晶