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一、当前高校后勤成本管理的现状
１、运用交易成本分析后勤社会化的成因。交易成本理论是指在与他人打交道的过程中，设法防范以保护自己的利益不受损害而支付的费用。当由一个“权威”来组织资源的配置所花费的成本支出较低时，就倾向于成立一个组织由“权威”来调配资源，或者在组织原来基础上扩展自身功能及范围，进行“内部化”。反之，如果资源能够由市场机制高效率地组织、分配，市场机制就显得比“权威”更加能够节约交易成本，这时组织就应该直接从外部获取社会服务。在计划经济条件下，高校后勤服务市场基本上不存在，学校和各种服务机构间的交易是十分困难的，学校从社会上获取服务的交易成本相当高。在这种情况下，学校就必须采取措施建立维持师生员工学习、工作需要的服务机构，从理发店到医院、食堂等服务项目一应俱全，全部纳入组织内，以较低的协调成本来代替高昂的交易成本。随着计划经济体制的瓦解和市场经济体制的建立，高校办社会从利弊上来说又发生了变化。宏观上，市场交易方式得到了确立，价格作为市场信号准确的反映供给和需求：微观上，学校通过市场交易获得相应的服务变得很容易，交易成本也将大大减低。诚然，分工和协调可以提高效率，但是高校自己办后勤显然不具备这两个条件。随着市场的成熟和发展，这种低效率成本加上组织内的协调成本已经超过了不断下降的交易成本。因此，高校后勤社会化改革是高校后勤内在发展规律的需求。
高校后勤工作的社会化，其宗旨就是要将后勤运作的管理体制和模式，通过一系列改革从高校中规范分离，让学校在后勤社会化改革中摆脱沉重的人员负担和庞大的费用开支，集中精力抓教学、搞科研，提高办学质量并得到可持续发展。
２、当前高校后勤社会化过程中成本管理情况分析。从后勤成本管理的现状来看，不同社会化程度的后勤实体，其成本管理的现状各不相同。总体来说，越是社会化程度高的高校，其成本的核算和管理水平越高。但是，从总体来看，高校后勤实体因基础工作比较薄弱，员工成本意识淡泊，后勤成本管理的水平不高，成本核算的各项基础工作比较落后。很少有后勤单位制定各项材料的消耗定额，并将各项材料消耗指标层层落实到各部门，使各部门的管理人员和职工都参与成本费用的管理，甚至有的单位材料的各项原始记录也不健全。更不要说建立存货管理制度，和与管理制度相适应的成本监督检查系统，对各部门成本核算情况及时监督检查，定期考核，与职工收入挂钩，使各项成本管理工作落到实处了。落后的成本管理工作直接影响高校后勤社会化改革的进程。因此，要建立科学的成本费用管理机制和成本监督检查系统，其中，在高校后勤成本管理中推行责任成本显得尤为可行和迫切。
二、责任成本在高校后勤成本管理中的运用模式
１、推行内部预算，确定目标成本。这是成本控制的关键环节。目标成本是个综合控制指标，它是受利润和市场接受价制约的。高校后勤的内部预算是依据本校的工、料、机定额和相应的费用、费率标准以及组织过程设计和设计文件编制的用以控制物料成本的经济技术文件，是真实预测和控制成本的有效途径。内部责任预算原则上一般应控制在物料的中标价之内。其编制方法是：根据物料投标的中标价，扣除经测算应实现的利润和各项应上缴的费用后，采用“倒算法”，测算出目标责任成本额度。在内部预算的编制过程中，有关部门要进行充分的市场调查，并要有一定的参照系（如行业标准），力求使内部预算切合实际，并符合“先进合理、效益最大化”的要求。目标责任成本一经确定，一般不做人为变动。
２、分解可控成本，形成责任共同体。经过编制内部责任预算，在目标责任成本的控制下，按照可控性原则及“谁负责、谁承担”的原则，将目标成本按责任单位和施工工序逐级予以细化分解，层层签订责任协议并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，从而形成一套自上而下的层层分解和自下而上的层层保证的纵横交错的成本分解控制体系。
３、严格考核奖惩，实行成本否决。严格的奖惩兑现才能保证成本控制的有效性。根据材料的各项原始记录，按月、按季定期对责任单位进行定期考核，并与相关责任人员的收入挂钩。具体而言，凡是超过下达的责任成本部分，一律由责任单位自行解决，实行全部成本否决。使各部门的管理人员和职工都参与成本费用的管理，做到使每个人在成本费用管理中既有压力和责任，又有一定的权利和利益。
三、责任成本在后勤管理中的应用
当前高校食堂面临的问题比较突出，主要集中在两个方面：其一，是社会经济环境变化所带来的社会物资（油、汽、电、原材料）全面上涨，高校食堂物资采购工作完全市场化同高校食堂伙食供应价格政府不可变动化，而导致食堂经营难以为继，不少高校食堂都出现了亏损局面。其二，是高校伙食工作者日益面临的物价上涨、食品安全、经济压力和承担维护高校稳定的重大责任与政府管理部门、学校、师生市场化意识淡漠、对伙食改革认识存在误区等方面之间的矛盾。
责任成本管理必须有正确的成本决策和成本规划，在此基础上编制预算，落实成本总目标，实施全面成本控制，为实现成本总目标，按责任会计制度的要求，要按内部各业务单位的职能划分若干个成本责任中心，明确其责任目标和权责范围，按照责任预算，加以实施。具体方法步骤如下：
１、建立责任中心。食堂内部按业务或职能的不同，划分若干个责任中心，如食堂设备管理部门、物料管理部门、人员管理等单位部门。划分的原则：一有相对的经济独立核算和承担成本责任；二是要与食堂原有的组织机构相一致。对于较低层次的组织凡符合上述原则的也可以建立责任中心，责任中心对后勤公司负全部责任。
２、编制责任成本预算，落实责任指标。责任成本预算是各个成本中心努力的目标，同时也是对其进行考评和奖惩的依据。编制责任成本预算应以成本预算为依据，然后再采用一定的方法将其按各个成本中心进行分解、落实。
３、责任成本预算执行过程的控制。由于责任成本预算从大类上划分，可以分为部门采购的责任成本预算和部门管理的责任成本预算，采购部门对责任成本预算执行过程的控制主要是控制食堂采购发生的费用，管理部门对责任成本预算执行过程的控制，则是通过对食堂涉及的设备、人员等要素的后勤管理控制来实现。
４、责任成本的考评。由于食堂的业绩考核既有成本上的考核，又要保证质量，维护学生的基本功益。因此对每个责任中心的考核也要充分考虑这一特殊性。责任考核的一般依据有：标准成本、变动成本、加成成本。对食堂而言，显然不能生硬的套用某个模型进行考核。对此，对食堂责任中心的考核，应该把安全放在第一位，也就是要强调把学生和教职工的就餐安全放在首位，在保证无安全事故的基础上，对各责任中心进行成本的考核。基本原则是对照预算成本进行分析。具体步骤：①确认差异。②查明原因。③追踪责任。最终明确其完成工作成绩的优劣，确定其获得利益的多少。总之，对于能很好完成责任成本预算，其实际成本低于责任成本的，以其对企业降低成本于提高企业经济效益作了贡献，可按规定给予相应的奖励。
责任成本对于高校后勤集团的成本控制、绩效评估和提高员工积极性作用显著，建立起一套行之有效的严密的责任成本管理体系，将对高校后勤的成本管理起到积极的作用。
（作者单位：四川大学工商管理学院西南财经大学）
１、运用交易成本分析后勤社会化的成因。交易成本理论是指在与他人打交道的过程中，设法防范以保护自己的利益不受损害而支付的费用。当由一个“权威”来组织资源的配置所花费的成本支出较低时，就倾向于成立一个组织由“权威”来调配资源，或者在组织原来基础上扩展自身功能及范围，进行“内部化”。反之，如果资源能够由市场机制高效率地组织、分配，市场机制就显得比“权威”更加能够节约交易成本，这时组织就应该直接从外部获取社会服务。在计划经济条件下，高校后勤服务市场基本上不存在，学校和各种服务机构间的交易是十分困难的，学校从社会上获取服务的交易成本相当高。在这种情况下，学校就必须采取措施建立维持师生员工学习、工作需要的服务机构，从理发店到医院、食堂等服务项目一应俱全，全部纳入组织内，以较低的协调成本来代替高昂的交易成本。随着计划经济体制的瓦解和市场经济体制的建立，高校办社会从利弊上来说又发生了变化。宏观上，市场交易方式得到了确立，价格作为市场信号准确的反映供给和需求：微观上，学校通过市场交易获得相应的服务变得很容易，交易成本也将大大减低。诚然，分工和协调可以提高效率，但是高校自己办后勤显然不具备这两个条件。随着市场的成熟和发展，这种低效率成本加上组织内的协调成本已经超过了不断下降的交易成本。因此，高校后勤社会化改革是高校后勤内在发展规律的需求。
高校后勤工作的社会化，其宗旨就是要将后勤运作的管理体制和模式，通过一系列改革从高校中规范分离，让学校在后勤社会化改革中摆脱沉重的人员负担和庞大的费用开支，集中精力抓教学、搞科研，提高办学质量并得到可持续发展。
２、当前高校后勤社会化过程中成本管理情况分析。从后勤成本管理的现状来看，不同社会化程度的后勤实体，其成本管理的现状各不相同。总体来说，越是社会化程度高的高校，其成本的核算和管理水平越高。但是，从总体来看，高校后勤实体因基础工作比较薄弱，员工成本意识淡泊，后勤成本管理的水平不高，成本核算的各项基础工作比较落后。很少有后勤单位制定各项材料的消耗定额，并将各项材料消耗指标层层落实到各部门，使各部门的管理人员和职工都参与成本费用的管理，甚至有的单位材料的各项原始记录也不健全。更不要说建立存货管理制度，和与管理制度相适应的成本监督检查系统，对各部门成本核算情况及时监督检查，定期考核，与职工收入挂钩，使各项成本管理工作落到实处了。落后的成本管理工作直接影响高校后勤社会化改革的进程。因此，要建立科学的成本费用管理机制和成本监督检查系统，其中，在高校后勤成本管理中推行责任成本显得尤为可行和迫切。
二、责任成本在高校后勤成本管理中的运用模式
１、推行内部预算，确定目标成本。这是成本控制的关键环节。目标成本是个综合控制指标，它是受利润和市场接受价制约的。高校后勤的内部预算是依据本校的工、料、机定额和相应的费用、费率标准以及组织过程设计和设计文件编制的用以控制物料成本的经济技术文件，是真实预测和控制成本的有效途径。内部责任预算原则上一般应控制在物料的中标价之内。其编制方法是：根据物料投标的中标价，扣除经测算应实现的利润和各项应上缴的费用后，采用“倒算法”，测算出目标责任成本额度。在内部预算的编制过程中，有关部门要进行充分的市场调查，并要有一定的参照系（如行业标准），力求使内部预算切合实际，并符合“先进合理、效益最大化”的要求。目标责任成本一经确定，一般不做人为变动。
２、分解可控成本，形成责任共同体。经过编制内部责任预算，在目标责任成本的控制下，按照可控性原则及“谁负责、谁承担”的原则，将目标成本按责任单位和施工工序逐级予以细化分解，层层签订责任协议并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，从而形成一套自上而下的层层分解和自下而上的层层保证的纵横交错的成本分解控制体系。
３、严格考核奖惩，实行成本否决。严格的奖惩兑现才能保证成本控制的有效性。根据材料的各项原始记录，按月、按季定期对责任单位进行定期考核，并与相关责任人员的收入挂钩。具体而言，凡是超过下达的责任成本部分，一律由责任单位自行解决，实行全部成本否决。使各部门的管理人员和职工都参与成本费用的管理，做到使每个人在成本费用管理中既有压力和责任，又有一定的权利和利益。
三、责任成本在后勤管理中的应用
当前高校食堂面临的问题比较突出，主要集中在两个方面：其一，是社会经济环境变化所带来的社会物资（油、汽、电、原材料）全面上涨，高校食堂物资采购工作完全市场化同高校食堂伙食供应价格政府不可变动化，而导致食堂经营难以为继，不少高校食堂都出现了亏损局面。其二，是高校伙食工作者日益面临的物价上涨、食品安全、经济压力和承担维护高校稳定的重大责任与政府管理部门、学校、师生市场化意识淡漠、对伙食改革认识存在误区等方面之间的矛盾。
责任成本管理必须有正确的成本决策和成本规划，在此基础上编制预算，落实成本总目标，实施全面成本控制，为实现成本总目标，按责任会计制度的要求，要按内部各业务单位的职能划分若干个成本责任中心，明确其责任目标和权责范围，按照责任预算，加以实施。具体方法步骤如下：
１、建立责任中心。食堂内部按业务或职能的不同，划分若干个责任中心，如食堂设备管理部门、物料管理部门、人员管理等单位部门。划分的原则：一有相对的经济独立核算和承担成本责任；二是要与食堂原有的组织机构相一致。对于较低层次的组织凡符合上述原则的也可以建立责任中心，责任中心对后勤公司负全部责任。
２、编制责任成本预算，落实责任指标。责任成本预算是各个成本中心努力的目标，同时也是对其进行考评和奖惩的依据。编制责任成本预算应以成本预算为依据，然后再采用一定的方法将其按各个成本中心进行分解、落实。
３、责任成本预算执行过程的控制。由于责任成本预算从大类上划分，可以分为部门采购的责任成本预算和部门管理的责任成本预算，采购部门对责任成本预算执行过程的控制主要是控制食堂采购发生的费用，管理部门对责任成本预算执行过程的控制，则是通过对食堂涉及的设备、人员等要素的后勤管理控制来实现。
４、责任成本的考评。由于食堂的业绩考核既有成本上的考核，又要保证质量，维护学生的基本功益。因此对每个责任中心的考核也要充分考虑这一特殊性。责任考核的一般依据有：标准成本、变动成本、加成成本。对食堂而言，显然不能生硬的套用某个模型进行考核。对此，对食堂责任中心的考核，应该把安全放在第一位，也就是要强调把学生和教职工的就餐安全放在首位，在保证无安全事故的基础上，对各责任中心进行成本的考核。基本原则是对照预算成本进行分析。具体步骤：①确认差异。②查明原因。③追踪责任。最终明确其完成工作成绩的优劣，确定其获得利益的多少。总之，对于能很好完成责任成本预算，其实际成本低于责任成本的，以其对企业降低成本于提高企业经济效益作了贡献，可按规定给予相应的奖励。
责任成本对于高校后勤集团的成本控制、绩效评估和提高员工积极性作用显著，建立起一套行之有效的严密的责任成本管理体系，将对高校后勤的成本管理起到积极的作用。
（作者单位：四川大学工商管理学院西南财经大学）