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[摘 要]中国资本市场不断发展衍生出资产重组,关于资产重组的概念分析存在多种观点。以资产重组的产生为起点,企业经营状况日益改善、企业价值逐步提升,国内研究机构由此展开对资产重组的深刻探讨,资产重组绩效评价问题更成为企业界所关注的焦点,资产重组对企业经营状况产生的影响也随之得到系统性研究。
[关键词]企业 资产重组 重组绩效
资产重组实则是在调整法人财产权、出资人所有权的情况下,对资产进行重新组合的行为,其旨在以优化配置资源为手段、以谋取竞争优势为目的、以实现重组主体效益最大化为目标。企业应该根据资产重组的不同类型找出企业资产重组绩效的有效对策,更加要重视企业重组绩效提升中的资源整合。
一、资产重组的基本理解
从产权理论角度讲,企业资产重组即对企业法人财产权进行重新配置和组合,在产权纽带联系下,企业现有存量资产被加以合理性调配;从会计学角度讲,资产重组即重新配置企业现存资产,促使企业获取更多资产增值,也就是在不改变企业原有净资产数额基础上,改变企业资产结构,以优化组合资源,并促进企业财产关系及财产所有权各项权利保持一种最佳状态。从微观角度讲,企业是社会中最基本的微观单位,对企业进行资产重组,即在分拆、整合、结构优化企业资产条件下,使企业获得最大的竞争优势;从宏观角度讲,资产重组即包含私人资产和公共资产在内的国家所有资产内部组成结构的重新整合。
二、企业资产重组的不同类型
不同标准下,存在不同类别的资产重组划分:
以重组实质为标准,资产重组分为非市场交易性产权整合与市场性产权交易,前者主要是国有企业间进行的资产重组,后者主要是國有经济和非国有经济间的资产重组。以重组交易地点为标准,资产重组包括实物产权交易市场下的资产重组和证券市场下的资产重组,前一种重组方式多存在于非公司制企业之间,后一种重组方式表现形式有多种,比如股份制改组及发行股票、股权置换、壳式重组、公司紧缩及发行公司债券等。以企业改组改制中的重组类别为标准,资产重组可以是原续型重组模式,亦可是合并型重组模式,又或者是分立型重组模式,第一种模式即被改组企业把自身全部企业整体改组成股份有限公司或者有限责任公司,第二种模式即把被改组企业整体吸收其他企业作为共同发起人而设立的股份有限公司或者有限责任公司,第三种模式即被改组企业内部部分资产被剥离、分立同时吸收其他资本生成的股份有限公司或者有限责任公司。
此外,还可以用重组资产的关联方式为标准,把资产重组划分为水平重组、垂直重组及多角化重组。水平重组即整合同行业企业资产的重组方式,垂直重组即整合或兼并上下游公司的投资,而将企业原材料供应、生产、分销及其他经济过程相互结合的重组方式,多角化重组即将处于不同产业部门、不同市场及与此类产业部门产品不存在密切替代或互补关系的资产进行重组的方式。以重组方式为标准,资产重组可以是整合重组或资本扩张重组,比如兼并、分拆重组或收缩重组、表外资本经营、资本置换等。以重组内容为标准,资产重组又分为产权重组、产业重组、组织结构重组、管理重组、债务重组等。当前,以重组方式和重组内容为标准划分出的资产重组类型,已经受到大多数企业的认可和推崇。
三、提升企业资产重组绩效的有效对策
完善相关制度。从国家宏观发展的大背景而言,政府应积极建立健全与企业资产重组活动有关的各项法律法规及政策制度,为企业开展资产重组业务创造良好的外部环境。比如加快法制建设,以良好的法制环境和法制保障推动国有企业资产重组活动。再如进一步推进国家财税、金融等配套体制改革,完善企业资产重组的各项配套政策。再者要挖掘资本市场自身功能,完善资本市场架构,减少或扫除企业资产重组的障碍。又或者政府积极发展多种中介组合,如投资银行,为企业资产重组提供良好的服务,使企业资产重组更加健康发展。
股权多元化。实施股权多元化,不但可以避免过去大股东的行为来决定公司的命运,还可以集思广益、群策群力,让更多的小股东也来参与公司的经营发展。这就更体现了重组的中心思想,是人的合作,是智慧的合作。旨在提高企业资产重组绩效,从当前企业重组现状来看,通过改制重组形成的企业产权多元化,公司内部一股独大,并不利于企业长远发展。为了更顺利地实施资产重组,国有企业大股东应积极支持资产重组,无论是国有企业或者上市公司,企业内部大股东都应对资产重组活动给予更多的支持,以谋求企业持续性发展,保障企业及其他投资者权益,既理顺政企关系,又规范企业行为。
提倡战略性重组。以增强企业核心竞争力为着眼点,企业开展战略性重组活动,塑造具有市场竞争力的企业,提升企业核心竞争能力。战略性重组应充分尊重、遵循市场规律,鼓励企业采取兼并、联合等多种资本运营方式,促使现代企业在主要行业内部,衍生为主业突出、核心能力强、拥有自主知识产权的大企业或公司集团,进而成为国家调整产业结构、促进产业升级的骨干与依托。
加强企业重组后的整合。目前,我国经过资产重组的企业在重组当年的业绩都出现上升状态,但重组后一年后又出现下降趋势,究其原因在于企业并未足够地重视重组后的企业整合,企业管理者并没有真正强化资产重组重要性。重组协议的达成仅仅是企业资产重组的标志,重组后资产的整合才是企业资产重组能够成功的关键,其中重组整合包括制度整合、战略整合、财务整合、组织机构整合、企业文化整合、人力资源整合等全方位的整合。
四、重视企业重组绩效提升中的资源整合
为了取得资产重组的最佳效果,企业应注重企业资源的有效整合,具体表现为:
企业文化整合。重组企业实施企业文化整合,即在社会环境与员工思想发生变化的条件下,及时调整并重新定位企业文化,探寻企业文化发展新方向,发挥企业文化所具备的引导作用,在此过程中,重组企业应选取恰当的整合方式、构建完善的整合机制、打造优秀的企业文化整合团队。
战略整合。在对目标企业经营状况进行综合分析的基础上,主并企业将目标企业纳入自身战略范围内,并将目标企业所有资源都置于主并企业总体战略之下,同时为此做出相应的安排和调整,使得购并企业内部各个业务单位间构成相互关联、相互配合的战略体系,最终获取战略上的协同效应,此种动态过程便被称之为企业战略整合。在该战略整合体系中,企业使命和目标、企业经营战略、企业总体战略、企业职能战略整合等都是涉及到的重要内容,企业使命和目标整合回答了企业存在的理由,企业经营战略整合解决了企业在特定产业或市场中参与竞争并争取获胜的途径问题,企业总体战略整合引导着企业采取更优的措施适应未来多变的环境,企业职能战略整合则要求重组企业构建有机职能战略体系,以推动企业战略目标的实现及总体战略、经营战略的成功实施。
人力资源整合。合理配置人力资本、优化组合人力资源,其最大目的在于最大程度上减轻企业重组带给目标企业人力资源的冲击和震动,使重组企业意欲挽留的员工能在重组与被重组企业之间磨合期结束后仍选择留在企业内,这也是企业重组后人力资源战略上的主要目标。人力资源战略所采取的机会规划主要是通过管理获取并保持企业竞争优势,切实贯彻落实企业重组战略。
财务整合。企业并购后的整合,其核心和关键在于财务整合。具体来讲,财务整合应做到整合财务管理目标、财务组织机构及职能、财务制度、会计核算体系、存量资产等。财务管理目标对企业优化理财行为结构作以理论性描述,财务管理目标整合必须确定统一的财务管理目标,引导重组企业朝向正确的方向发展;财务组织机构和职能整合要求重组企业明确不同部门责权分工,并使之相互制约;财务制度整合则包括整合融资制度、投资制度、风险管理制度、利润分配制度、工资管理制度及存货管理制度等;会计核算体系整合主要是重组方对被重组方实施凭证管理、会计账簿形式、科目设置等相关内容的整合;存量资产整合意在处置不必要的资产,提升企业资产效率。
制度整合。重组企业重新制定出规范的、完整的管理制度,使之代替原有制度,以规范企业成员行为、保障企业经营秩序。为了加强沟通、有效控制重组后的企业,重组企业大多会在过渡和整合阶段,把自身企业拥有的良性制度移植到目标企业内使用,实现重组企业和目标企业管理一体化。但在此过程中,难免出现磨合困难,这要求重组企业先对目标企业原有制度进行充分了解,在深入掌握重组双方在经营管理中存在的差异前提下,编制适合目标企业发展的整合管理措施,并且要广泛制定统一的执行制度,尤其是财务会计制度、工资制度、人事、物资、设备、生产管理等相关制度。
五、结语
企业重组就是资源的整合,目的就是让资产发挥最大的效益,而重组却又不是简单意思上的资产分拆、整合、结构优化,更不是简单意义上做大资产,更重要的是人的融合,文化的融合,核心力量的融合,最终要互补,形成合力,提高企业竞争力。■
参考文献:
[1] 王福胜,孙逊,李勋. 我国上市公司资产重组绩效的实证研究[J]. 会计之友(下旬刊), 2008,(01)
[2] 何春晖. 浅谈我国资本市场的资产重组[J]. 甘肃科技纵横, 2008,(01)
[3] 黄慧芳. 国有企业改制中的资产重组问题[J]. 天津经济, 2007,(07)
[关键词]企业 资产重组 重组绩效
资产重组实则是在调整法人财产权、出资人所有权的情况下,对资产进行重新组合的行为,其旨在以优化配置资源为手段、以谋取竞争优势为目的、以实现重组主体效益最大化为目标。企业应该根据资产重组的不同类型找出企业资产重组绩效的有效对策,更加要重视企业重组绩效提升中的资源整合。
一、资产重组的基本理解
从产权理论角度讲,企业资产重组即对企业法人财产权进行重新配置和组合,在产权纽带联系下,企业现有存量资产被加以合理性调配;从会计学角度讲,资产重组即重新配置企业现存资产,促使企业获取更多资产增值,也就是在不改变企业原有净资产数额基础上,改变企业资产结构,以优化组合资源,并促进企业财产关系及财产所有权各项权利保持一种最佳状态。从微观角度讲,企业是社会中最基本的微观单位,对企业进行资产重组,即在分拆、整合、结构优化企业资产条件下,使企业获得最大的竞争优势;从宏观角度讲,资产重组即包含私人资产和公共资产在内的国家所有资产内部组成结构的重新整合。
二、企业资产重组的不同类型
不同标准下,存在不同类别的资产重组划分:
以重组实质为标准,资产重组分为非市场交易性产权整合与市场性产权交易,前者主要是国有企业间进行的资产重组,后者主要是國有经济和非国有经济间的资产重组。以重组交易地点为标准,资产重组包括实物产权交易市场下的资产重组和证券市场下的资产重组,前一种重组方式多存在于非公司制企业之间,后一种重组方式表现形式有多种,比如股份制改组及发行股票、股权置换、壳式重组、公司紧缩及发行公司债券等。以企业改组改制中的重组类别为标准,资产重组可以是原续型重组模式,亦可是合并型重组模式,又或者是分立型重组模式,第一种模式即被改组企业把自身全部企业整体改组成股份有限公司或者有限责任公司,第二种模式即把被改组企业整体吸收其他企业作为共同发起人而设立的股份有限公司或者有限责任公司,第三种模式即被改组企业内部部分资产被剥离、分立同时吸收其他资本生成的股份有限公司或者有限责任公司。
此外,还可以用重组资产的关联方式为标准,把资产重组划分为水平重组、垂直重组及多角化重组。水平重组即整合同行业企业资产的重组方式,垂直重组即整合或兼并上下游公司的投资,而将企业原材料供应、生产、分销及其他经济过程相互结合的重组方式,多角化重组即将处于不同产业部门、不同市场及与此类产业部门产品不存在密切替代或互补关系的资产进行重组的方式。以重组方式为标准,资产重组可以是整合重组或资本扩张重组,比如兼并、分拆重组或收缩重组、表外资本经营、资本置换等。以重组内容为标准,资产重组又分为产权重组、产业重组、组织结构重组、管理重组、债务重组等。当前,以重组方式和重组内容为标准划分出的资产重组类型,已经受到大多数企业的认可和推崇。
三、提升企业资产重组绩效的有效对策
完善相关制度。从国家宏观发展的大背景而言,政府应积极建立健全与企业资产重组活动有关的各项法律法规及政策制度,为企业开展资产重组业务创造良好的外部环境。比如加快法制建设,以良好的法制环境和法制保障推动国有企业资产重组活动。再如进一步推进国家财税、金融等配套体制改革,完善企业资产重组的各项配套政策。再者要挖掘资本市场自身功能,完善资本市场架构,减少或扫除企业资产重组的障碍。又或者政府积极发展多种中介组合,如投资银行,为企业资产重组提供良好的服务,使企业资产重组更加健康发展。
股权多元化。实施股权多元化,不但可以避免过去大股东的行为来决定公司的命运,还可以集思广益、群策群力,让更多的小股东也来参与公司的经营发展。这就更体现了重组的中心思想,是人的合作,是智慧的合作。旨在提高企业资产重组绩效,从当前企业重组现状来看,通过改制重组形成的企业产权多元化,公司内部一股独大,并不利于企业长远发展。为了更顺利地实施资产重组,国有企业大股东应积极支持资产重组,无论是国有企业或者上市公司,企业内部大股东都应对资产重组活动给予更多的支持,以谋求企业持续性发展,保障企业及其他投资者权益,既理顺政企关系,又规范企业行为。
提倡战略性重组。以增强企业核心竞争力为着眼点,企业开展战略性重组活动,塑造具有市场竞争力的企业,提升企业核心竞争能力。战略性重组应充分尊重、遵循市场规律,鼓励企业采取兼并、联合等多种资本运营方式,促使现代企业在主要行业内部,衍生为主业突出、核心能力强、拥有自主知识产权的大企业或公司集团,进而成为国家调整产业结构、促进产业升级的骨干与依托。
加强企业重组后的整合。目前,我国经过资产重组的企业在重组当年的业绩都出现上升状态,但重组后一年后又出现下降趋势,究其原因在于企业并未足够地重视重组后的企业整合,企业管理者并没有真正强化资产重组重要性。重组协议的达成仅仅是企业资产重组的标志,重组后资产的整合才是企业资产重组能够成功的关键,其中重组整合包括制度整合、战略整合、财务整合、组织机构整合、企业文化整合、人力资源整合等全方位的整合。
四、重视企业重组绩效提升中的资源整合
为了取得资产重组的最佳效果,企业应注重企业资源的有效整合,具体表现为:
企业文化整合。重组企业实施企业文化整合,即在社会环境与员工思想发生变化的条件下,及时调整并重新定位企业文化,探寻企业文化发展新方向,发挥企业文化所具备的引导作用,在此过程中,重组企业应选取恰当的整合方式、构建完善的整合机制、打造优秀的企业文化整合团队。
战略整合。在对目标企业经营状况进行综合分析的基础上,主并企业将目标企业纳入自身战略范围内,并将目标企业所有资源都置于主并企业总体战略之下,同时为此做出相应的安排和调整,使得购并企业内部各个业务单位间构成相互关联、相互配合的战略体系,最终获取战略上的协同效应,此种动态过程便被称之为企业战略整合。在该战略整合体系中,企业使命和目标、企业经营战略、企业总体战略、企业职能战略整合等都是涉及到的重要内容,企业使命和目标整合回答了企业存在的理由,企业经营战略整合解决了企业在特定产业或市场中参与竞争并争取获胜的途径问题,企业总体战略整合引导着企业采取更优的措施适应未来多变的环境,企业职能战略整合则要求重组企业构建有机职能战略体系,以推动企业战略目标的实现及总体战略、经营战略的成功实施。
人力资源整合。合理配置人力资本、优化组合人力资源,其最大目的在于最大程度上减轻企业重组带给目标企业人力资源的冲击和震动,使重组企业意欲挽留的员工能在重组与被重组企业之间磨合期结束后仍选择留在企业内,这也是企业重组后人力资源战略上的主要目标。人力资源战略所采取的机会规划主要是通过管理获取并保持企业竞争优势,切实贯彻落实企业重组战略。
财务整合。企业并购后的整合,其核心和关键在于财务整合。具体来讲,财务整合应做到整合财务管理目标、财务组织机构及职能、财务制度、会计核算体系、存量资产等。财务管理目标对企业优化理财行为结构作以理论性描述,财务管理目标整合必须确定统一的财务管理目标,引导重组企业朝向正确的方向发展;财务组织机构和职能整合要求重组企业明确不同部门责权分工,并使之相互制约;财务制度整合则包括整合融资制度、投资制度、风险管理制度、利润分配制度、工资管理制度及存货管理制度等;会计核算体系整合主要是重组方对被重组方实施凭证管理、会计账簿形式、科目设置等相关内容的整合;存量资产整合意在处置不必要的资产,提升企业资产效率。
制度整合。重组企业重新制定出规范的、完整的管理制度,使之代替原有制度,以规范企业成员行为、保障企业经营秩序。为了加强沟通、有效控制重组后的企业,重组企业大多会在过渡和整合阶段,把自身企业拥有的良性制度移植到目标企业内使用,实现重组企业和目标企业管理一体化。但在此过程中,难免出现磨合困难,这要求重组企业先对目标企业原有制度进行充分了解,在深入掌握重组双方在经营管理中存在的差异前提下,编制适合目标企业发展的整合管理措施,并且要广泛制定统一的执行制度,尤其是财务会计制度、工资制度、人事、物资、设备、生产管理等相关制度。
五、结语
企业重组就是资源的整合,目的就是让资产发挥最大的效益,而重组却又不是简单意思上的资产分拆、整合、结构优化,更不是简单意义上做大资产,更重要的是人的融合,文化的融合,核心力量的融合,最终要互补,形成合力,提高企业竞争力。■
参考文献:
[1] 王福胜,孙逊,李勋. 我国上市公司资产重组绩效的实证研究[J]. 会计之友(下旬刊), 2008,(01)
[2] 何春晖. 浅谈我国资本市场的资产重组[J]. 甘肃科技纵横, 2008,(01)
[3] 黄慧芳. 国有企业改制中的资产重组问题[J]. 天津经济, 2007,(07)