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摘要：7号线作为南京地铁首条全自动驾驶线路，在组织架构设置、管理模式、设备设施方面与既有线路存在较大的不同。车辆中心负责7号线电客车和工程车的日常检修、故障修、抢修，场段设备的操作、维护及委外管理工作。将既有线车辆与设备专业进行统筹管理，加强专业融合，提高作业效率。组织架构设置上面，依据全自动驾驶技术特点，吸取既有线与兄弟地铁成熟的运营经验，保证设备实施稳定。
关键词：南京地铁;车辆检修;班组优化
一、原车辆中心组织架构存在的问题
1.1 原车辆中心组织架构设计方案
车辆维保业务复合方面，日检维修与全效修业务复合，日检班组参与全效修修程，与全效修班组共同完成全效修任务，减少全效修班组和人数;车辆维修员同时承担场段工艺设备操作任务，减少设备维修人员。
该方案特点是：班组设置与既有线区别不大，基本可以直接套用既有线的工作管理模式，人员培训周期相对较短，在开通初期就能快速的融入岗位，保证线路安全平稳的过渡。
1.2 原组织架构存在问题
随着对全自动驾驶研究深入，上述方案在实际运作过程中，存在以下几个方面的问题：
（1）工程车维修人员执行常日班制，无法覆盖夜间工程用车保障。既有线工程车维修与工程车驾驶同属驾驶维修工班，推行的“驾维一体”模式，在工作运转与资源协调上面存在一定的便利性。
（2）根据组织架构设置要求，车辆维修工要取部分设备操作专业的特种作业证。结合设备实际运用情况，存在一定的经济成本和人力成本浪费。
（3）7号线单线路运营，专业划分过细，每个专业人数少，易受人员流动影响，同时，不利于员工晋升等方面的职业发展。
（4）由于车辆维修工在薪酬待遇上，与设备维修工及工程车维修工有所不同，原来分属两个不同生产部门，对生产组织影响不大。现上述工种都在车辆中心，分属不同的作业班组。在一个生产部门下，不同班组薪酬差异较大，将会引起生产组织、工作协调困难增大。不利于班组之间、各工种之间的相互融合和促进。特别是在遇到“急难险重”的任务时或班组之间需要相互协作共同完成某项任务时，由于各工种之间的局限，人员无法做到有组织和有目的高效运作。
（5）由于班组种类较多，物料、工器具分散，利用率低，无法做到统一调配，存在一定程度上的资源浪费。
（6）车辆中心生产人员涉及到技能工种有维修电工、机车检查保养员、车辆电工这三个工种。七号线分公司在管理模式上对既有组织架构重组，部分岗位职能职责存在一定程度上的复合，原工种分类已无法满足实际工作需要。为适应七号线分公司运维一体管理需要，因此7号线在技能鉴定的工种上要进行调整，总的思路是匹配工作需要，培训合格技能员工。
二、车辆中心组织架构调整方案
2.1 调整方案
为解决上述问题，更好适应运维一体运作需要，车辆中心设想对班组设置进行调整，从而在维修覆盖面以及覆盖程度、员工取证与技能鉴定等方面进行优化调整。方案如下：倒班班组（日检工班）承担电客车日检、全效修以及工程车日常检查与应急保障工作;常日班班组（全效修工班、综合工班）承担电客车全效修、工程车定辅修、设备操作与维修工作。
日检工班组织架构与原方案一致，工作职责增加对内燃机车巡检与应急保障，员工技能方面要求掌握电客车日检、全效修、工程车巡检及其应急保障技能。班组骨干员工由有一定工作经验的车辆维修工、工程车维修工组成。
全效修工班与综合工班架构进行调整，成立2个车辆联合检修工班，每个工班设置班长1名、组长2名，技能要求方面要掌握电客车全效修维修、工程车定辅修等技能，部分员工考取企业内机动车辆作业（叉车司机）、起重机械作业特种设备操作证。班组骨干员工由一定工作经验的车辆维修工、工程车维修工、设备操作维修工组成。
2.2 组织架构调整可行性分析
首先，7號线车辆中心组织架构按照新方案调整后，虽然专业跨度较既有线增加，但7号线修程涵盖的范围较车辆分公司小。例如，7号线不进行架大修作业，工程车种类没有车辆分公司多。员工技能鉴定培养方面，不需要对7号线不涉及的修程或者设备进行培训，在培训范围的制定上只针对7号线特有的修程以及设备进行开展。
其次，充分利用筹备周期长，在线路未正式开通、组织架构未正式运转的条件下，将不同专业、不同岗位一体化管理，加强岗位互学。
2.3 新组织架构优势
（1）促进岗位融合，更好发挥运维一体化优势，增强专业互补。
（2）新架构方案下，打破车辆专业常规的班组划分方式，更贴近生产需要。车辆中心取消专职生产调度岗位，联合检修工班制度可以将中心生产任务模块化进行分配，有效减少任务分配压力。联合检修工班内，组的人数将不再固定，将根据作业计划，以项目组的形式成立。班长根据生产计划以及作业内容的多少、轻重，灵活安排组内人数。日检工班人数也可以得到增加，有效应对因无人区作业流程复杂带来的作业时间增加的问题，保证夜间作业质量。
（3）新架构方案与原组织架构相比，不增加班组以及人员数量。岗位融合、专业互通后，有利于解决员工晋升通道以及维修覆盖面问题。同时，通过班组深度融合，不存在较大的不同岗位之间的薪酬差异。
（4）由于将班组合三为一，设施设备、物料、工器具可以做到统一管理，增加利用率，一定程度上减少资源浪费。
（5）新架构方案下，将原有的车辆电工、维修电工、机车检查保养员三个工种进行融合成车辆联合检修工，员工技能鉴定工作因工种减少而便于组织与安排。
2.4 组织架构调整存在的难度或者不利因素
（1）专业跨度增加，原来相对独立的电客车、工程车、场段工艺设备专业融合，员工技能培训难度有所增加，存在因专业跨度大造成员工技能水平不精的可能。
（2）打破原有组织架构模式，与既有线差距大，员工管理等相关工作要充分预想，保持员工队伍稳定。
（3）培训和实操时间长、要求高、操作困难。特别是对班组长的综合能力提出了更高标准，并且对其管理班组的思路和方法上提出了全新课题。
（4）新架构模式下，班组涉及作业项目增多，班组内部涉及到重大设备操作散、生产组织分配内容多、工器具及物料种类增加等方面，导致安全控制程序上区别大、环节上把控多、风险点上分布广，人、车、物、料、环、法等不确定因素异常情况使得班组安全和质量管理增加难度。
三、班组管理的初步思路
为了更好的搞好班组建设，不仅需要搞好生产和工种上的复合，还需要对人员思想意识、班组管理模式、行为准则上进行全面的融合。因为班组由原来既有线的车辆维修工、工程车维修工、设备维修操作工组成，其工种、人员、所在中心等各方面的管理方法、思维模式、行事规则甚至人员性格都有一定差异，这就需要各级职能部门的关心和悉心指导下，通过最基层的班组长和所有班组员工大力协同配合，齐心协力下，将各项工作完成好。
具体的措施如下：
（1）继续坚持以创建南京地铁细胞体班组为核心，以《细胞体班组创建成熟度量表》为主要方法，以“两长六大员”为班组组织架构，打造和创建细胞体高星级班组，以提高班组管理的水平和能力。
（2）班组所有人员以原工种相互学习、取长补短、积极促进为基础，在思想上积极沟通;班组管理上以公平、公开、公正为首要原则;以统一的行为规范为指导;整合所有资源打造班组的向心力和凝聚力，从而保证班组在安全、生产、质量等各方面的战斗力。
（3）新组织架构是否能够运转顺畅，关键因素在于班组长。班组长要以身作则，带头完成岗位复合技能要求。同时，要以“子帅以正孰敢不正”的工作原则搞好班组各项管理，制定和实施好班组的各项管理制度，要做到“以德服人、以情暖人、制度管人”。
关键词：南京地铁;车辆检修;班组优化
一、原车辆中心组织架构存在的问题
1.1 原车辆中心组织架构设计方案
车辆维保业务复合方面，日检维修与全效修业务复合，日检班组参与全效修修程，与全效修班组共同完成全效修任务，减少全效修班组和人数;车辆维修员同时承担场段工艺设备操作任务，减少设备维修人员。
该方案特点是：班组设置与既有线区别不大，基本可以直接套用既有线的工作管理模式，人员培训周期相对较短，在开通初期就能快速的融入岗位，保证线路安全平稳的过渡。
1.2 原组织架构存在问题
随着对全自动驾驶研究深入，上述方案在实际运作过程中，存在以下几个方面的问题：
（1）工程车维修人员执行常日班制，无法覆盖夜间工程用车保障。既有线工程车维修与工程车驾驶同属驾驶维修工班，推行的“驾维一体”模式，在工作运转与资源协调上面存在一定的便利性。
（2）根据组织架构设置要求，车辆维修工要取部分设备操作专业的特种作业证。结合设备实际运用情况，存在一定的经济成本和人力成本浪费。
（3）7号线单线路运营，专业划分过细，每个专业人数少，易受人员流动影响，同时，不利于员工晋升等方面的职业发展。
（4）由于车辆维修工在薪酬待遇上，与设备维修工及工程车维修工有所不同，原来分属两个不同生产部门，对生产组织影响不大。现上述工种都在车辆中心，分属不同的作业班组。在一个生产部门下，不同班组薪酬差异较大，将会引起生产组织、工作协调困难增大。不利于班组之间、各工种之间的相互融合和促进。特别是在遇到“急难险重”的任务时或班组之间需要相互协作共同完成某项任务时，由于各工种之间的局限，人员无法做到有组织和有目的高效运作。
（5）由于班组种类较多，物料、工器具分散，利用率低，无法做到统一调配，存在一定程度上的资源浪费。
（6）车辆中心生产人员涉及到技能工种有维修电工、机车检查保养员、车辆电工这三个工种。七号线分公司在管理模式上对既有组织架构重组，部分岗位职能职责存在一定程度上的复合，原工种分类已无法满足实际工作需要。为适应七号线分公司运维一体管理需要，因此7号线在技能鉴定的工种上要进行调整，总的思路是匹配工作需要，培训合格技能员工。
二、车辆中心组织架构调整方案
2.1 调整方案
为解决上述问题，更好适应运维一体运作需要，车辆中心设想对班组设置进行调整，从而在维修覆盖面以及覆盖程度、员工取证与技能鉴定等方面进行优化调整。方案如下：倒班班组（日检工班）承担电客车日检、全效修以及工程车日常检查与应急保障工作;常日班班组（全效修工班、综合工班）承担电客车全效修、工程车定辅修、设备操作与维修工作。
日检工班组织架构与原方案一致，工作职责增加对内燃机车巡检与应急保障，员工技能方面要求掌握电客车日检、全效修、工程车巡检及其应急保障技能。班组骨干员工由有一定工作经验的车辆维修工、工程车维修工组成。
全效修工班与综合工班架构进行调整，成立2个车辆联合检修工班，每个工班设置班长1名、组长2名，技能要求方面要掌握电客车全效修维修、工程车定辅修等技能，部分员工考取企业内机动车辆作业（叉车司机）、起重机械作业特种设备操作证。班组骨干员工由一定工作经验的车辆维修工、工程车维修工、设备操作维修工组成。
2.2 组织架构调整可行性分析
首先，7號线车辆中心组织架构按照新方案调整后，虽然专业跨度较既有线增加，但7号线修程涵盖的范围较车辆分公司小。例如，7号线不进行架大修作业，工程车种类没有车辆分公司多。员工技能鉴定培养方面，不需要对7号线不涉及的修程或者设备进行培训，在培训范围的制定上只针对7号线特有的修程以及设备进行开展。
其次，充分利用筹备周期长，在线路未正式开通、组织架构未正式运转的条件下，将不同专业、不同岗位一体化管理，加强岗位互学。
2.3 新组织架构优势
（1）促进岗位融合，更好发挥运维一体化优势，增强专业互补。
（2）新架构方案下，打破车辆专业常规的班组划分方式，更贴近生产需要。车辆中心取消专职生产调度岗位，联合检修工班制度可以将中心生产任务模块化进行分配，有效减少任务分配压力。联合检修工班内，组的人数将不再固定，将根据作业计划，以项目组的形式成立。班长根据生产计划以及作业内容的多少、轻重，灵活安排组内人数。日检工班人数也可以得到增加，有效应对因无人区作业流程复杂带来的作业时间增加的问题，保证夜间作业质量。
（3）新架构方案与原组织架构相比，不增加班组以及人员数量。岗位融合、专业互通后，有利于解决员工晋升通道以及维修覆盖面问题。同时，通过班组深度融合，不存在较大的不同岗位之间的薪酬差异。
（4）由于将班组合三为一，设施设备、物料、工器具可以做到统一管理，增加利用率，一定程度上减少资源浪费。
（5）新架构方案下，将原有的车辆电工、维修电工、机车检查保养员三个工种进行融合成车辆联合检修工，员工技能鉴定工作因工种减少而便于组织与安排。
2.4 组织架构调整存在的难度或者不利因素
（1）专业跨度增加，原来相对独立的电客车、工程车、场段工艺设备专业融合，员工技能培训难度有所增加，存在因专业跨度大造成员工技能水平不精的可能。
（2）打破原有组织架构模式，与既有线差距大，员工管理等相关工作要充分预想，保持员工队伍稳定。
（3）培训和实操时间长、要求高、操作困难。特别是对班组长的综合能力提出了更高标准，并且对其管理班组的思路和方法上提出了全新课题。
（4）新架构模式下，班组涉及作业项目增多，班组内部涉及到重大设备操作散、生产组织分配内容多、工器具及物料种类增加等方面，导致安全控制程序上区别大、环节上把控多、风险点上分布广，人、车、物、料、环、法等不确定因素异常情况使得班组安全和质量管理增加难度。
三、班组管理的初步思路
为了更好的搞好班组建设，不仅需要搞好生产和工种上的复合，还需要对人员思想意识、班组管理模式、行为准则上进行全面的融合。因为班组由原来既有线的车辆维修工、工程车维修工、设备维修操作工组成，其工种、人员、所在中心等各方面的管理方法、思维模式、行事规则甚至人员性格都有一定差异，这就需要各级职能部门的关心和悉心指导下，通过最基层的班组长和所有班组员工大力协同配合，齐心协力下，将各项工作完成好。
具体的措施如下：
（1）继续坚持以创建南京地铁细胞体班组为核心，以《细胞体班组创建成熟度量表》为主要方法，以“两长六大员”为班组组织架构，打造和创建细胞体高星级班组，以提高班组管理的水平和能力。
（2）班组所有人员以原工种相互学习、取长补短、积极促进为基础，在思想上积极沟通;班组管理上以公平、公开、公正为首要原则;以统一的行为规范为指导;整合所有资源打造班组的向心力和凝聚力，从而保证班组在安全、生产、质量等各方面的战斗力。
（3）新组织架构是否能够运转顺畅，关键因素在于班组长。班组长要以身作则，带头完成岗位复合技能要求。同时，要以“子帅以正孰敢不正”的工作原则搞好班组各项管理，制定和实施好班组的各项管理制度，要做到“以德服人、以情暖人、制度管人”。