论文部分内容阅读
摘 要：改革开放以来，越来越多的中国企业开始从事跨境并购活动。以联想并购IBM的PC部门为例，作为典型的中国企业，联想的经营理念、管理决策、价值取向和人才理念与IBM的企业文化截然不同，由于文化整合不当，在并购后出现了许多管理和决策错误，且主要集中在三个方面。因此，这时有必要来识别这些错误并给出建议进行整改。
关键词：联想；IBM；文化整合；错误；建议
一、引言
2004年12月8日，联想集团以17.5亿美元的价格并购了IBM（国际商业机器公司）的PC（个人电脑部门）（包括6.5亿美元的现金和6亿美元的股票，并承担了IBM的5亿美元债务）（李智，2008）。联想并购IBM的PC部门是近年来中国企业具有深远影响力的跨境活动之一。并购后，为了加强文化融合，联想也曾采取了多种方式，开展了许多活动。例如，2005年1月，联想成立了一个文化整合团队来收集和处理员工的不同意见，2010年4月，联想发起了以“联想之道”为核心的全球文化建设工作等（段沈骞，2013）。然而由于文化整合的方式不正确，联想的管理者面临着巨大的挑战，这主要导致三个问题，即领导管理方式的混乱、人才的流失和语言的不统一，而这些错误将严重阻碍联想的跨境业务发展。因此，这时有必要提出纠正这些问题的建议，从而帮助联想更好地管理文化整合，并为后来更多的中国公司进行海外并购业务提供参考价值。
二、领导风格的融合与建议
根据GLOBE项目研究表明，基于不同国家的文化背景，各国企业中领导人的风格也不同，无法轻易改变（吴海燕&蔡建峰，2013）。然而在联想并购IBM后，为了统一管理，联想更多的是选择遵循原来在中国的领导风格，如前领导者阿梅里奥，在领导过程中要求一切决策以领导意愿为主，并不过多参考下属意见，这与高权力距离文化中的领导风格是一样的，它与IBM最初强调先分工，再辩论，最后领导与下属达成共识并实施计划的领导风格截然相反。两种领导风格的混乱导致许多管理冲突，使得联想未能及时调整品牌战略，也阻碍了联想的海外市场销售（蔡恩泽，2009）。例如，在2008年末开始出现的全球金融危机中，联想的业务急剧下降，并造成9700万美元的损失（杨铁男.2009）。
如果聯想想要融入IBM的企业文化，联想的领导者必须克服成为领导者的心理，不能照搬中国传统的领导风格。联想的领导人应该遵循“战略全球化和本土化”的原则来进行跨文化管理，即积极主动地整合IBM文化中一些有用的领导风格，形成相互补充、具有跨文化优势的混合风格。总之，中国企业领导者必须着眼于并购的整体形势，保持高素质的领导行为，促进企业的发展。
三、人才流失与建议
一些理论认为，多达一半的员工将在并购后逐渐离职。就该问题而言，“人才流失”的成本可能很高，而寻找新的有能力的管理者和专家可能会耗费大量时间。所以有必要对并购后的员工采取一定的措施，从而留住员工。联想并购后也曾考虑过员工流失的问题，为留住IBM的PC部的优秀员工，联想宣布保持原IBM的薪酬体系。但是薪酬福利等物质激励手段并没有非常有效地留住高管和员工，据统计，并购后的新部门于五年间三次更换CEO，更不用说那些员工了。由此可见，为了避免并购后的人员流失风险，仅靠物质激励是不够的。
对于员工离职问题，首先可以使员工参与到公司的活动中，如允许员工参与活动或者举办跨文化培训活动等，从而增强员工对新文化的认知和接受程度。其次，根据薪酬本土化战略，调整薪酬比例，认真改革各项福利政策。要协调好个人和组织的关系，科学合理地设计薪酬体系，不断完善和调整薪酬整合方案。最后，要帮助员工发展事业来实现自己的价值。例如，经理们可以描述新公司的愿景，并向员工保证他们的能力将得到充分发挥。事实上，如果员工认为他们现在是一个更大、更令人兴奋的组织的一部分，他们更有可能留下来。
四、语言的统一及建议
在跨文化交流中，语言管理对于有效的跨文化交流非常重要，因为语言是沟通的基础。跨国公司新旧员工都需要掌握共同语言，确保交流过程中的信息的一致性。另外，如果跨国经理能够掌握英语这个国际语言，这不仅有利于他及时了解国际市场信息，还有助于该管理者采用适当的方式解决员工之间因文化差异引发的矛盾，确保正常发展生产和经营活动。因此，跨文化管理过程中的共同工作语言是实现跨文化差异中理解和沟通的重要工具。针对语言问题，联想也采取了一些措施，比如将英语定位为公司的官方语言，增加高管英语培训，并要求每个人用英语写电子邮件等，但是语言障碍从一开始就很明显，目前还有很多联想高管不擅长英语，董事会议也必须配备翻译。许多员工也反映说，最困难的工作是与国外的同事进行电话会议，因为长时间的沉默会影响沟通（Stahl&Lengyel，2012）。因此可以发现联想的语言统一工作完成得不够成功。
鉴于语言问题，除了继续增加英语培训强度外，联想应该培养和招募全球人才。在跨境业务的发展中，更有效的方式是通过招募全球管理人员，他们是跨文化管理主体的实施者。因此，培养和招聘全球经理和员工是新联想解决跨文化管理语言问题的保证。一方面，新联想可以立足于自身的发展战略，在公司内部选择合适的员工，然后通过跨文化培训，海外学习和工作来提高这些员工的英语能力。另一方面，在招聘时，最好选择具有英语国家学习背景或具有优秀英语专业和能力的员工，以便在跨文化交际中逐步消除语言障碍。
五、总结
在经济全球化环境下，中国企业不可避免地走上了国际化的道路，跨国并购已成为企业走向国际化的重要途径。联想作为中国企业跨国经营的典型案例，在并购IBM个人电脑部门后，由于文化整合不当，出现了许多管理和决策失误。在此基础上，结合并购企业文化整合模型的一些理论，发现联想集团文化整合初期的误区主要是领导风格不一致和人才流失。因此，管理者借鉴了文献，并对新联想提出了一些建议。例如，对于领导风格而言，应该选择整合双方的优势。对于人才流失问题，不仅要注重物质报酬，还要解决文化整合的冲突，给予员工发展的信心。总之，跨文化管理既不能完全按照东道国的文化进行管理，也不能完全同化，而是要通过多种文化实现双赢。
参考文献：
[1]李智.联想收购IBM个人计算机业务案例研究[D].（Doctoral dissertation，北京大学），2008.
[2]段沈骞.我国企业跨文化的人力资源管理探讨——以联想并购ibm的pc业务为例[J].中外企业家，2013（5），121-122.
[3]吴海燕，蔡建峰.文化差异对跨文化商务合作的影响研究[J].科技管理研究，2013（21），211-214.
[4]蔡恩泽，柳传志.梅开二度能否接续辉煌[J].商业文化月刊，2009（4）， 30-31.
[5]杨铁男.联想：王者突围之战[J].中国女性：中文海外版，2009（4）.
[6]Stahl， G.， & Lengyel， A. （2012）. Lenovo-IBM： Bridging cultures，languages，and time zones. Wirtschafts Universitat Wien， Case Series，（0006），2012.
关键词：联想；IBM；文化整合；错误；建议
一、引言
2004年12月8日，联想集团以17.5亿美元的价格并购了IBM（国际商业机器公司）的PC（个人电脑部门）（包括6.5亿美元的现金和6亿美元的股票，并承担了IBM的5亿美元债务）（李智，2008）。联想并购IBM的PC部门是近年来中国企业具有深远影响力的跨境活动之一。并购后，为了加强文化融合，联想也曾采取了多种方式，开展了许多活动。例如，2005年1月，联想成立了一个文化整合团队来收集和处理员工的不同意见，2010年4月，联想发起了以“联想之道”为核心的全球文化建设工作等（段沈骞，2013）。然而由于文化整合的方式不正确，联想的管理者面临着巨大的挑战，这主要导致三个问题，即领导管理方式的混乱、人才的流失和语言的不统一，而这些错误将严重阻碍联想的跨境业务发展。因此，这时有必要提出纠正这些问题的建议，从而帮助联想更好地管理文化整合，并为后来更多的中国公司进行海外并购业务提供参考价值。
二、领导风格的融合与建议
根据GLOBE项目研究表明，基于不同国家的文化背景，各国企业中领导人的风格也不同，无法轻易改变（吴海燕&蔡建峰，2013）。然而在联想并购IBM后，为了统一管理，联想更多的是选择遵循原来在中国的领导风格，如前领导者阿梅里奥，在领导过程中要求一切决策以领导意愿为主，并不过多参考下属意见，这与高权力距离文化中的领导风格是一样的，它与IBM最初强调先分工，再辩论，最后领导与下属达成共识并实施计划的领导风格截然相反。两种领导风格的混乱导致许多管理冲突，使得联想未能及时调整品牌战略，也阻碍了联想的海外市场销售（蔡恩泽，2009）。例如，在2008年末开始出现的全球金融危机中，联想的业务急剧下降，并造成9700万美元的损失（杨铁男.2009）。
如果聯想想要融入IBM的企业文化，联想的领导者必须克服成为领导者的心理，不能照搬中国传统的领导风格。联想的领导人应该遵循“战略全球化和本土化”的原则来进行跨文化管理，即积极主动地整合IBM文化中一些有用的领导风格，形成相互补充、具有跨文化优势的混合风格。总之，中国企业领导者必须着眼于并购的整体形势，保持高素质的领导行为，促进企业的发展。
三、人才流失与建议
一些理论认为，多达一半的员工将在并购后逐渐离职。就该问题而言，“人才流失”的成本可能很高，而寻找新的有能力的管理者和专家可能会耗费大量时间。所以有必要对并购后的员工采取一定的措施，从而留住员工。联想并购后也曾考虑过员工流失的问题，为留住IBM的PC部的优秀员工，联想宣布保持原IBM的薪酬体系。但是薪酬福利等物质激励手段并没有非常有效地留住高管和员工，据统计，并购后的新部门于五年间三次更换CEO，更不用说那些员工了。由此可见，为了避免并购后的人员流失风险，仅靠物质激励是不够的。
对于员工离职问题，首先可以使员工参与到公司的活动中，如允许员工参与活动或者举办跨文化培训活动等，从而增强员工对新文化的认知和接受程度。其次，根据薪酬本土化战略，调整薪酬比例，认真改革各项福利政策。要协调好个人和组织的关系，科学合理地设计薪酬体系，不断完善和调整薪酬整合方案。最后，要帮助员工发展事业来实现自己的价值。例如，经理们可以描述新公司的愿景，并向员工保证他们的能力将得到充分发挥。事实上，如果员工认为他们现在是一个更大、更令人兴奋的组织的一部分，他们更有可能留下来。
四、语言的统一及建议
在跨文化交流中，语言管理对于有效的跨文化交流非常重要，因为语言是沟通的基础。跨国公司新旧员工都需要掌握共同语言，确保交流过程中的信息的一致性。另外，如果跨国经理能够掌握英语这个国际语言，这不仅有利于他及时了解国际市场信息，还有助于该管理者采用适当的方式解决员工之间因文化差异引发的矛盾，确保正常发展生产和经营活动。因此，跨文化管理过程中的共同工作语言是实现跨文化差异中理解和沟通的重要工具。针对语言问题，联想也采取了一些措施，比如将英语定位为公司的官方语言，增加高管英语培训，并要求每个人用英语写电子邮件等，但是语言障碍从一开始就很明显，目前还有很多联想高管不擅长英语，董事会议也必须配备翻译。许多员工也反映说，最困难的工作是与国外的同事进行电话会议，因为长时间的沉默会影响沟通（Stahl&Lengyel，2012）。因此可以发现联想的语言统一工作完成得不够成功。
鉴于语言问题，除了继续增加英语培训强度外，联想应该培养和招募全球人才。在跨境业务的发展中，更有效的方式是通过招募全球管理人员，他们是跨文化管理主体的实施者。因此，培养和招聘全球经理和员工是新联想解决跨文化管理语言问题的保证。一方面，新联想可以立足于自身的发展战略，在公司内部选择合适的员工，然后通过跨文化培训，海外学习和工作来提高这些员工的英语能力。另一方面，在招聘时，最好选择具有英语国家学习背景或具有优秀英语专业和能力的员工，以便在跨文化交际中逐步消除语言障碍。
五、总结
在经济全球化环境下，中国企业不可避免地走上了国际化的道路，跨国并购已成为企业走向国际化的重要途径。联想作为中国企业跨国经营的典型案例，在并购IBM个人电脑部门后，由于文化整合不当，出现了许多管理和决策失误。在此基础上，结合并购企业文化整合模型的一些理论，发现联想集团文化整合初期的误区主要是领导风格不一致和人才流失。因此，管理者借鉴了文献，并对新联想提出了一些建议。例如，对于领导风格而言，应该选择整合双方的优势。对于人才流失问题，不仅要注重物质报酬，还要解决文化整合的冲突，给予员工发展的信心。总之，跨文化管理既不能完全按照东道国的文化进行管理，也不能完全同化，而是要通过多种文化实现双赢。
参考文献：
[1]李智.联想收购IBM个人计算机业务案例研究[D].（Doctoral dissertation，北京大学），2008.
[2]段沈骞.我国企业跨文化的人力资源管理探讨——以联想并购ibm的pc业务为例[J].中外企业家，2013（5），121-122.
[3]吴海燕，蔡建峰.文化差异对跨文化商务合作的影响研究[J].科技管理研究，2013（21），211-214.
[4]蔡恩泽，柳传志.梅开二度能否接续辉煌[J].商业文化月刊，2009（4）， 30-31.
[5]杨铁男.联想：王者突围之战[J].中国女性：中文海外版，2009（4）.
[6]Stahl， G.， & Lengyel， A. （2012）. Lenovo-IBM： Bridging cultures，languages，and time zones. Wirtschafts Universitat Wien， Case Series，（0006），2012.