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摘要：打造一支素质优良、技术过硬、结构合理的高技能人才队伍，是推动企业科学发展、实现战略目标的重要人才保障。随着现代化煤炭企业的快速发展，企业对员工的素质提出了更高、更新的要求，对高技能人才需求呈现出更为强劲的势头。培养和造就一支与煤炭行业发展相适应的高技能人才队伍，已成为企业人才队伍建设的战略任务之一。基于此，本文对煤炭企业高技能人才的现状及存在问题进行了分析探究，思考并提出了相应的对策和措施。
关键词：煤炭企业；高技能；人才；培养
中图分类号：F426.21 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-00-01
一、煤炭企业高技能人才队伍存在的问题
（一）管理技术队伍年龄结构不合理
经调查发现煤炭企业管理技术队伍年龄结构呈现为哑铃型结构，人员结构80后与70后及6050后的比例为4：1：2，结构极不合理，究其原因是受2000年左右时煤炭行业不景气影响，造成2000年前后几年引进七十年代出生的毕业生教少。同时，受近年来煤炭经济形势影响，专业技术人才流失严重，特别是以采矿、机电等主体专业毕业生流失为甚，造成现有人才和后备人才紧缺。
（二）高技能人才队伍工种分布不合理
现阶段，高技能人才在生产一线单位工种所占比例低，且工种单一。生产一线岗位人员只能占高技能人才总数比例为30%，比例偏低不利于人员技能等级结构的全面均衡发展。再加上近年来，整个煤炭行业对技师及以上技能等级鉴定工种时间跨度较大，也是造成了一线生产单位高技能人才比例偏低的原因。
（三）高技能人才培养慢，晋升难
按照正常程序，要获得国家高级技师职业资格证书，必须经过初级工、中级工、高级工、技师、高级技师逐级技能鉴定。依据现有政策，中级工满4年后有资格参加高级工技能鉴定，高级工后再过3年才有资格申报技师资格，技师满3年才能申报高级技师。所以，培养一名高技能人才需要的时间成本很高，必须要在工龄、年龄以及所在工种专业领域内进行长时间的磨练。
（四）缺乏有力的激励机制和保障机制
近些年来，企业均秉持着“技术工人是重要人才”基本思想，想通过重点保障技术工人的薪资待遇的手段来大力推进人才队伍建设，但员工心目中的老观念一时还难以扭转，一些学历层次比较高的青年工人总想改变操作岗员工身份，晋升到管理技术岗位，认为参与煤矿生产工作岗位又苦又累，没有发展前途，这种倾向使得青年员工主动钻研技术，能够坚持在一线操作岗位上的信心缺失，这也是导致技能人才年龄断层的原因之一。
二、高技能人才培养需深化和创新的“四项机制”
“四项机制”为培训机制、选聘机制、评价机制、激励机制。一是深化培训机制，依托高技能大师工作室及实训基地等平台，实施立体式人才培养，实现理论知识与实操水平双向提升；二是完善选聘机制，打破固有流程，强化竞争意识，达到优中选优的目的；三是创新评价机制，打破固有流程，注重人才发挥作用情况，将考评权利重点下放基层区科单位，使评价结果更加客观准确；四是优化激励机制，培育适合自身发展的企业文化，坚持物质激励与精神激励相结合的原则，激发员工工作动机，促使员工充满活力和动力。
三、以提升技能操作水平为重点，打造高技能的操作人才队伍
（一）加强软硬件建设，为高技能人才培养打造平台
建立高技能人才培训培养管理体系。企业与基层区科自上而下均成立高技能人才培养工作领导小组，并以班组为单位建立分工种的技能培训小组，形成技能人才培训管理体系。为督导责任目标的落实，企业与基层区科签订年度“高技能人才培养任务书”，并把目标任务兑现情况纳入对区科班子的绩效考核。
（二）构建激励机制，营造员工主动学技术的氛围
构建待遇激励机制。制定一系列相关制度规定，鼓励广大员工学技术、长本领。除落实技能人才的津贴制度外，还要预留专款对主要技术工种培训考试中取得优良成绩的员工，分别给予一次性奖励，从而提升通过率。
构建技术参与分配机制。可推行技能结构工资制，按技术评定水平确定工资标准，按工作表现确定收入水平，组成考评小组对技术员工进行综合评定。此外，还可推行岗位兼并代的多证加薪制度。员工具备多个操作资格证，当班兼任相关岗位时，可按规定进行加资。上述措施，实现了技术水平与岗位待遇的对接，不仅较好地解决了“学与不学、技术高低不一样”的问题，而且还促进了减人提效。
（三）创新培训方法，提高员工岗位技能
一是技能培训的关键在于解决员工的实际操作和动手能力。充分利用实训基地，定期轮训，每年组织主要技术工种员工分期分批地进入实训基地，采取案例教学、边理论学习边实物操作的方法进行轮训，着力培养提高员工操作技术能力和水平。
二是发挥技术骨干的作用，以师带徒。根据师徒条件及培养目标，采取师徒一帮一结对子形式，帮思想、带作风、包安全、授技艺。为了强化师傅的责任心，并把徒弟的进步情况与师傅挂起钩来，同等奖罚。青工与老师傅结成对子，既促进了青年员工的成长，同时也使一些 “绝活”、“一招鲜”技术传承下来。
三是以学练比聘活动为载体，以练代培。企业可组织岗位技能竞赛，竞赛结果直接与员工阶段性待遇挂钩；组织主要工种技术比武，对优秀者除给予一次性奖励外，还可聘为企业专业技术能手，给予周期性的津贴待遇。通过“学练比聘”联动机制，既激励了员工学技术的热情，又营造了学技术光荣、有技术受益的氛围。
四、结语
总而言之，人才是第一资源，是企业的发展之基、兴旺之源、竞争之本、转型之要。加强高技能人才队伍建设显得更为重要而又迫切。煤炭企业要将管理的视角定位在人才素质的培养上，突出加强管理技术人员和高技能人才队伍建设，努力为企业稳健发展提供强有力的智力支持和人才支撑。
參考文献：
[1]黄跃林，李银.层次分析法在工程项目风险管理中的应用[J].黑龙江交通科技， 2013（4）.
[2]党璋.高职会计专业职业技能内涵、培养思路与实践探究[J].商业经济，2013（2）.
关键词：煤炭企业；高技能；人才；培养
中图分类号：F426.21 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-00-01
一、煤炭企业高技能人才队伍存在的问题
（一）管理技术队伍年龄结构不合理
经调查发现煤炭企业管理技术队伍年龄结构呈现为哑铃型结构，人员结构80后与70后及6050后的比例为4：1：2，结构极不合理，究其原因是受2000年左右时煤炭行业不景气影响，造成2000年前后几年引进七十年代出生的毕业生教少。同时，受近年来煤炭经济形势影响，专业技术人才流失严重，特别是以采矿、机电等主体专业毕业生流失为甚，造成现有人才和后备人才紧缺。
（二）高技能人才队伍工种分布不合理
现阶段，高技能人才在生产一线单位工种所占比例低，且工种单一。生产一线岗位人员只能占高技能人才总数比例为30%，比例偏低不利于人员技能等级结构的全面均衡发展。再加上近年来，整个煤炭行业对技师及以上技能等级鉴定工种时间跨度较大，也是造成了一线生产单位高技能人才比例偏低的原因。
（三）高技能人才培养慢，晋升难
按照正常程序，要获得国家高级技师职业资格证书，必须经过初级工、中级工、高级工、技师、高级技师逐级技能鉴定。依据现有政策，中级工满4年后有资格参加高级工技能鉴定，高级工后再过3年才有资格申报技师资格，技师满3年才能申报高级技师。所以，培养一名高技能人才需要的时间成本很高，必须要在工龄、年龄以及所在工种专业领域内进行长时间的磨练。
（四）缺乏有力的激励机制和保障机制
近些年来，企业均秉持着“技术工人是重要人才”基本思想，想通过重点保障技术工人的薪资待遇的手段来大力推进人才队伍建设，但员工心目中的老观念一时还难以扭转，一些学历层次比较高的青年工人总想改变操作岗员工身份，晋升到管理技术岗位，认为参与煤矿生产工作岗位又苦又累，没有发展前途，这种倾向使得青年员工主动钻研技术，能够坚持在一线操作岗位上的信心缺失，这也是导致技能人才年龄断层的原因之一。
二、高技能人才培养需深化和创新的“四项机制”
“四项机制”为培训机制、选聘机制、评价机制、激励机制。一是深化培训机制，依托高技能大师工作室及实训基地等平台，实施立体式人才培养，实现理论知识与实操水平双向提升；二是完善选聘机制，打破固有流程，强化竞争意识，达到优中选优的目的；三是创新评价机制，打破固有流程，注重人才发挥作用情况，将考评权利重点下放基层区科单位，使评价结果更加客观准确；四是优化激励机制，培育适合自身发展的企业文化，坚持物质激励与精神激励相结合的原则，激发员工工作动机，促使员工充满活力和动力。
三、以提升技能操作水平为重点，打造高技能的操作人才队伍
（一）加强软硬件建设，为高技能人才培养打造平台
建立高技能人才培训培养管理体系。企业与基层区科自上而下均成立高技能人才培养工作领导小组，并以班组为单位建立分工种的技能培训小组，形成技能人才培训管理体系。为督导责任目标的落实，企业与基层区科签订年度“高技能人才培养任务书”，并把目标任务兑现情况纳入对区科班子的绩效考核。
（二）构建激励机制，营造员工主动学技术的氛围
构建待遇激励机制。制定一系列相关制度规定，鼓励广大员工学技术、长本领。除落实技能人才的津贴制度外，还要预留专款对主要技术工种培训考试中取得优良成绩的员工，分别给予一次性奖励，从而提升通过率。
构建技术参与分配机制。可推行技能结构工资制，按技术评定水平确定工资标准，按工作表现确定收入水平，组成考评小组对技术员工进行综合评定。此外，还可推行岗位兼并代的多证加薪制度。员工具备多个操作资格证，当班兼任相关岗位时，可按规定进行加资。上述措施，实现了技术水平与岗位待遇的对接，不仅较好地解决了“学与不学、技术高低不一样”的问题，而且还促进了减人提效。
（三）创新培训方法，提高员工岗位技能
一是技能培训的关键在于解决员工的实际操作和动手能力。充分利用实训基地，定期轮训，每年组织主要技术工种员工分期分批地进入实训基地，采取案例教学、边理论学习边实物操作的方法进行轮训，着力培养提高员工操作技术能力和水平。
二是发挥技术骨干的作用，以师带徒。根据师徒条件及培养目标，采取师徒一帮一结对子形式，帮思想、带作风、包安全、授技艺。为了强化师傅的责任心，并把徒弟的进步情况与师傅挂起钩来，同等奖罚。青工与老师傅结成对子，既促进了青年员工的成长，同时也使一些 “绝活”、“一招鲜”技术传承下来。
三是以学练比聘活动为载体，以练代培。企业可组织岗位技能竞赛，竞赛结果直接与员工阶段性待遇挂钩；组织主要工种技术比武，对优秀者除给予一次性奖励外，还可聘为企业专业技术能手，给予周期性的津贴待遇。通过“学练比聘”联动机制，既激励了员工学技术的热情，又营造了学技术光荣、有技术受益的氛围。
四、结语
总而言之，人才是第一资源，是企业的发展之基、兴旺之源、竞争之本、转型之要。加强高技能人才队伍建设显得更为重要而又迫切。煤炭企业要将管理的视角定位在人才素质的培养上，突出加强管理技术人员和高技能人才队伍建设，努力为企业稳健发展提供强有力的智力支持和人才支撑。
參考文献：
[1]黄跃林，李银.层次分析法在工程项目风险管理中的应用[J].黑龙江交通科技， 2013（4）.
[2]党璋.高职会计专业职业技能内涵、培养思路与实践探究[J].商业经济，2013（2）.