回顾2002年至2009年的中国并购市场，无论是交易数量还是交易金额，都呈现出整体攀升的走势。当我国这些参与国际并购的不同行业、不同规模的企业都具备勇气和行动力时，当我国国际并购交易数量在迅猛增长时，当国人为此自豪又充满期待时，应该清醒地意识到，并购交易的达成，并不意味着并购的成功。据统计，在过去20年里，国际上大的企业并购案，65％无法获得协同效应和财务预期。究其原因，主要是大多数企业“重并购，轻整合”，因此，为了并购真正的取得成功，企业必须要明确整合对于企业并购成功的重要意义，要重视企业并购后的整合过程。　　2004年12月8日，联想集团用12.5亿美元购入IBM个人电脑业务，自此，联想集团的全球个人电脑市场排名从第九位跃升至第三位，位于戴尔和惠普之后，这标志着联想集团全球个人电脑产业新纪元的开始。可以说联想集团是中国企业海外并购的先行者，其在整合阶段的方法、经验和教训，对我国后续征战海外的企业及其他计划“走出去”的企业很有参考价值。本文通过分析联想集团并购整合过程中的进程和效果，对未来我国企业进行海外并购提出有参考价值的建议。　　绪论提出了本文所要研究的问题，并对研究的背景、意义，研究方法与内容进行了综合介绍。第一章企业并购综述，首先分别阐述了兼并和收购的概念，之后从横向并购理论、纵向并购理论、混合并购理论、新的并购理论几方面进行了企业并购理论简述，最后是企业并购整合的研究简述，在介绍了并购整合的概念之后，重点介绍了国内和国外并购整合理论的研究现状。　　第二章为联想集团并购IBM个人电脑事业部动机及过程，此章介绍了联想集团的情况，并且将其此次并购IBM个人电脑事业部的并购动机进行了深入分析，联想集团此次并购的动机包括:获取Think Pad这个世界一流品牌;可以利用IBM现有的渠道和经验扩展联想集团各种产品的海外业务;可借此机会成功调整曾经的多元化战略，回归个人电脑这个主业;可以获得Think Vantage技术及一流的PC管理和维护技术，增强未来的市场竞争力。在介绍完联想集团的情况和并购动机之后，又从IBM的角度分析其出售个人电脑事业部以及选择中国企业联想作为收购方的原因。之后，对联想集团并购IBM个人电脑事业部的过程进行了概述:首先，联想集团在并购前做足了工作，聘请了国际级的中介机构参与尽职调查以及并购的谈判;其次，联想集团对美国相关部门进行公关游说，规避美国对其的政治化责问;最后，介绍了具体的交易内容、支付方式以及融资方式。　　第三章联想集团的并购整合进程及效果分析是本文的重点章节。在2005年11月公布的季报中，联想集团将2005年10月以前均视为其跨国并购IBM个人电脑事业部的整合初期。首先，联想整合初期的整合目标是保护组织能力，提出了“稳定压倒一切”的整合方针。在此期间，新联想采用双运营中心，原IBM个人电脑事业部被划分为联想国际，两块业务各自独立运作，同时着手整合容易整合的总部职能部门。其次，联想实行“双模并行”，针对交易型和关系型客户，分别采用从客户端到研发端两套不同的流程，在产品、营销手段、销售方式和渠道等方面打造不同的供应链来提供差异性服务，努力实现两大品牌业务资源的无缝对接。最后，在并购IBM PC业务的同时，联想集团的业务部门也在争取各种商机，就在宣布并购成功的高潮上，市场部门好消息不断，获得了许多大订单，在媒体中高频率的曝光，对联想自身来讲，企业形象进一步得到提高。　　联想集团并购整合中期可分为三阶段，第一阶段是2005年10月1日至2006年3月31日，这个阶段可以概括为统一全球架构，调整整合战略。在此阶段中，联想集团建立了新的全球产品集团，组成了新的全球供应链组织，构建新的区域式组织结构，“Lenovo”品牌开始全球推广，为提高盈利能力，管理层宣布全球重组计划。第二阶段是2006年4月1日至2008年12月31日，此阶段重视的是更加深入的整合，包括企业文化整合、研发中心整合、品牌整合和财务整合。第三阶段是2008年12月31日至2009年3月31日，由于2008年12月31日的2008/2009财年第三财季（自然季度为2008年第四季度）的业绩不佳，联想集团第二次及时提出了战略调整计划，作为对此次金融危机的迅速应对。由此，联想集团于2009年4月1日这个新财年的开始，整合进入了整合后期。　　联想集团在并购整合后期已经变得更加的低调和实际:通过对管理层的重组，强化公司的执行力;积极地拓展新兴市场;巩固在中国市场的领导地位;启动移动战略，联想敢于面对曾经决策的失误，预计此次转型将使联想未来五年的移动互联网业务占收入的10％-20％;联想还提出要承担更多的社会责任，其社会责任感让公众领略了国际化大公司的风范。此章最后从偿债能力、盈利能力、资产管理能力、企业市场占有率、新产品研发能力、市场拓展能力等方面分析了联想集团整合的效果，并购IBM个人电脑事业部的这几年，联想集团的各个财务指标有起有伏，这个过程中，联想总结着、改变着，努力地成长着。　　联想集团并购整合的这些经验和教训可以为我国其他想“走出去”和在“走出去”的企业有所启示。这也是本文的第四章联想集团并购案例给中国企业海外并购的启示的主要内容:应充分重视并购后的整合过程;并购后应该建立共同的愿景;整合节奏比整合速度更重要;重视人力资源整合与文化整合的协同。跨国并购虽是一条捷径，但不是一条坦途，愿这些启示能够让我国即将参与国际并购的企业以及正处于并购后整合阶段的企业少走点弯路，多一点成功的把握！