改革开放以来，大量外资企业涌入中国.在对我国的经济发展起到积极的推动作用的同时，也给中国传统的管理体制和管理理念带来了巨大的冲击.国内众多企业开始接受和效仿外资企业的管理方法，但多数照猫画虎，未能领略精神实质.另一方面，外企的成功管理方法并不是放之四海皆准的标准答案，在中国的外资企业本身也会因文化和环境的变化而面临很多困难，需要在学习中小心地斟酌取舍.为了更好地将外资企业先进的管理理念和经验为我国企业所用，本文以中等规模的外资企业"环球资源中国有限公司"为例进行了分析研究.　　外资企业人力资源管理在人力资源管理的定位、对人才的吸引和选拔、人才的开发和使用以及激励和留住员工等等方面存在着明显的优势:　　1、在环球资源公司，人力资源管理是公司的战略部门之一,环球资源做到了人力资源管理以企业发展为导向，以企业战略为基础，对人力资源进行战略定位.人力资源管理更具有战略性，重视人力资源的长远规划，从而在人力资源方面对企业各项战略的制定和实施予以保障.　　2、环球资源通过多渠道、多方式及大范围的招聘活动，在全球范围内吸引和选拔优秀人才.她采用科学严谨的测试和选拔方法，从应聘者的技能、工作动机及组织适应性方面进行全方位的考察，以确保招聘到最合适的人才.　　3、环球资源将人力资源管理和人力资源开发相结合.像许多外资企业一样，环球资源很重视人力资源的开发，提供培训的机会使员工获得职业发展所需要的技能，并实现在公司内部的职业发展.这不仅使公司的人力资源得到了充分的开发和利用，还成为企业吸引和留住员工的重要手段.　　4、环球资源拥有科学、合理的组织结构和职位设置.所有的部门和职位都是根据公司业务需要设置的，职位说明书将每个职位的职责范围划分的非常清楚，确保了工作效率和工作结果.环球资源还通过内部人员的合理流动来实现资源的最佳配置，做到人尽其才.　　5、环球资源的薪酬水平较有竞争力.环球资源每年都参考市场薪酬调查报告对企业内部的薪酬水平进行调整.其薪酬结构也比较灵活并具有激励性，根据职位性质的不同有所变化.环球资源薪酬体系在确保其激励作用的同时，也有效地控制了成本，确保其人力投资的有效性.　　6、环球资源的考核体系更具有科学性，能够起到促进沟通，提高员工绩效的作用.环球资源把考核本身作为一个可利用的激励工具，通过绩效考核来达到提高每个员工的工作表现和绩效，从而提高整个公司绩效.这个考核体系的激励作用已经体现在环球资源近几年的人均生产力的变化上，从1997年的17，693美元到2002年的33，261美元，六年的时间增长了88％.　　7、企业文化来也是环球资源的用来凝聚和激励员工的重要手段.环球资源非常注重企业软环境的管理，通过各种政策及一系列活动宣扬和推广其企业文化，与员工分享企业的愿景，使员工与企业形成一种心理契约，增强员工对企业的忠诚度.事实证明，环球资源的企业文化在激励和留住员工方面起到了积极而巨大的作用.　　8、环球资源重视各种人力资源政策的相互配合.企业文化中所倡导价值观都在其人力资源管理政策中得到了体现和强化，在吸引和选拔人才，使用、评估、开发人才，激励和留住人才等方面的各项人力资源管理政策均相互配合与补充，从而形成完善的人力资源管理体系.　　与此同时，环球资源在中国的人力资源管理也存在着以下一些弊端:　　1、跨文化管理是外资企业在中国经营所面临的主要问题.多元文化的冲突与隔阂，以及价值观上的差异，风俗习惯的区别和语言的障碍，造成内部的相互沟通和政策认同度不够.环球资源未能针对中国的具体情况在其政策执行时进行一定的调整和足够的沟通，令某些人力资源政策的效果大打折扣.　　2、由于多元文化和多元管理方式并存，环球资源管理结构也相对复杂，影响信息的传递，容易造成相互误解、抵触和矛盾.再加上公司为确保其政策与其他地区的一致性，导致一些管理制度不能按照中国的实际情况加以调整，缺少灵活性.这影响了组织内部的合作与群体之间的情感沟通，乃至人力资源的健康发展.　　3、与很多在中国的外资企业一样，环球资源也面临本土化的压力.但是，由于环球资源在推进本地化的过程中过于强调单方面的文化趋同，使其本土化进程缓慢.相当多的外籍管理人员被派驻中国，不仅大大增加了管理成本，对企业的赢利能力产生了不利影响，还在一定程度上使中国本地有才能员工在公司内的职业发展受到限制，从而引起人才的流失.仅在2002年，环球资源中层管理人员的流动率就高达18％.　　为使国内民营企业在人力资源管理方面更好地借鉴外资企业的长处，并发挥自身优势，本文建议从以下几个方面入手完善民企的人力资源管理体系:　　第一，要更新观念，改变传统的人事管理的观念和操作方法，将人力资源管理提升到企业战略高度.在制定人力资源战略规划、分析预测、招聘选拔、教育培训和发展计划时，都应与整个企业战略目标结合在一起，力求为企业的长远发展提供前瞻性的人力资源决策，并积极参与企业战略的决策.　　第二，摒弃家族式管理，举贤任能，唯才是用.民营企业要在观念上应冲破家族观念的束缚，举贤任能，大胆启用具有管理和专业技能的人才，积极推动现代企业制度的建立，使企业本身超越个人及家族的局限，努力使企业决策民主、科学、高效.　　第三，合理配制人才，发挥人力资源的最大效用.首先要进行合理的组织设计，按照现代企业制度的要求，健全法人治理结构,形成责、权、利相一致的组织体系.民营企业还应对人力资源进行优化配置，根据员工的具体情况进行合理的调整结合，发挥协同效应，通过一定的内部流动实现最佳配置.　　第四，建立科学考核和人才开发体系.企业应该建立一个多层次、多维度、科学的考核体系，要以尊重员工的价值创造为主旨，真正实现考核是手段，激励和发展为目的.考核要和人才的开发和培养结合起来.要构建科学的人才开发体系，有计划地通过各种方法吸引、选拔或培养适时地为企业发展提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要.　　第五，加强企业文化建设，建立心理契约.民营企业的人力资源管理应坚持面向时代、以人为本、自我塑造、突出特色、科学求实的原则，通过各种途径进行企业文化的建设，培植企业的核心价值观;使企业人力资源活动更能鼓励人的情感，激发人的智慧、维系人的忠诚，调动人的积极性、挖掘人的内在潜力.　　第六，建立有效的激励机制.民营企业应充分借鉴外资企业在员工激励方面的做法，对企业员工的需求进行分析，根据企业具体情况采取薪酬激励、有条件福利激励、授权与民主参与激励、成长激励和企业文化激励等多种相应激励方式，并使各种激励措施相互配合，满足不同层次的员工需要，以提高员工的满意度，发挥员工的积极性和创造力.　　最后，要确保政策的一致性.人力资源管理的各项政策之间需要相互配合，注意使各种机制如招聘机制、人才开发机制、考核晋升机制、薪酬机制、激励机制与企业文化之间应相互配合或补充，建立一个完善的人力资源管理系统.