人力资源在现代企业之间的竞争中扮演着越来越重要的作用,企业要打造核心竞争力,必须重视人力资源综合素质的提升。随着经济社会的发展,企业对人才的认识也不再只局限于白领和管理人员,技术人员和基层员工也越来越受到普遍的关注。AM公司是一家国际知名的商用车传动系统制造企业,自1999年进入中国市场以来,针对基层员工绩效管理方面进行了二次较大的改进和完善,每一次改进和完善都在一定程度上提升了企业的运营效率。伴随着以人为本的管理理念,绩效管理从关注经营业绩到关注个人能力发展转变。现有的绩效管理体系只注重企业经营业绩,不注重人的能力发展所产生的弊端也越来越明显。本文通过问卷调查法和访谈法对AM公司现有基层员工绩效管理体系展开调查研究,发现主要存在如下问题：(1)绩效管理体系本身设计的问题：第一,整体来说AM公司的绩效管理制度没有形成体系化、制度化,导致绩效管理的各个环节没有执行到位,从而降低了绩效管理整个过程的效率；第二, AM公司基层员工的绩效结果只限和当月的绩效奖金挂钩,而在员工能力培养、岗位提升和员工辞退等人事决策方面均无系统性的应用。绩效应用是绩效管理的一部分,是反映绩效管理是否能够真正起到作用而非流于形式的一个关键环节。(2)绩效目标设定的问题：实施目标管理是要把公司的战略意图和整体目标层层分解,让员工明确知道自己要做什么,公司期望是什么。目标的设定一定是要清晰明确、可衡量性强。在对AM公司现有绩效管理体系的分析和研究中发现针对员工的KPI指标设定太过笼统,缺乏可衡量性,甚至员工自己也不清楚公司对自己的要求是什么。另外绩效目标设定的可操作性差也导致了绩效考核时误差较大和员工对考核的抵触情绪。(3)绩效管理实施中的问题：第一,某些基层管理者对绩效管理的认识有误,把绩效考核与绩效管理混为一谈,认为绩效管理是人力资源部门的问题,没有真正的理解绩效管理的涵义。第二,没有用好绩效沟通这个工具,对员工的绩效目标、绩效达成没有进行面谈沟通,最终导致绩效管理成为了停留在纸面上的东西。为此,本文以现代化绩效管理理论为基础,针对调查研究中发现的问题对现在的基层员工绩效管理体系进行了重新优化设计,新的体系更加注重团队协作,能够更好的为企业培养发展人才和保留人才服务,同时更好的促进企业文化建设。另外针对现有绩效管理实施中存在的问题,本文提出了从组织保障、流程制度保障和文化保障三个方面来确保优化过的绩效管理体系可以顺利的推行,在各个环节中落实到位。本文主要创新点有以下二个方面(1)考核双重指标,即团队绩效目标达成率和个人绩效目标达成率,从而促进员工的团队意识；(2)把考核和学习发展相联系,提高员工的学习积极性。