中国河西化工机械公司是一家有近5000名职工的大型国防军工企业(中国航天科工集团第六研究院)，主业是固体火箭发动机研制和生产，是我国最早的固体火箭发动机科研生产基地，年收入25000万元，下设五个骨干科研生产单位。 在‘九五’后期，由于国防工业体制调整和国防政策的变化，企业经营环境发生了较大变化。在98年国，防工业体制调整，河西公司由原航天工业部第四研究院驻内蒙指挥部更名为中国科工集团第六研究院，标志河西公司的发展进入了新的时期。河西公司和位于西安的向阳公司(七十年代由内蒙三线调迁到西安的分部)原同属于航天工业总公司第四研究院，同为我国两个大型固体火箭发动机研制生产基地。由于种种历史原因，在八十年代国防工业的实行调整收缩政策时，向阳公司被确定为重点建设发展单位，而河西公司面临着被调整和“不支持、不发展、不投入”政策的严峻形势，在科研任务和建设投资等诸方面受到了很大的限制，发展非常缓慢。98年之后国家为了在国防工业内建立竞争机制，重新对国防工业体进行了调整，原航天工业总公司分为中国航天科技集团和中国航天科工集团，河西公司和向阳公司分别进入两个不同集团，河西公司成为中国航天科工集团第六研究院。科工集团的主业是导弹武器，导弹武器是固体发动机的最大应用领域。科工集团对于河西公司的发展非常重视，科研任务和科研经费成倍增长。自此，河西公司彻底摆脱原有的制约。 在经营环境非常有利的情况下，河西公司的业务发展发生了根本性的变化。为了抓住发展机遇，以制定‘十五’发展规化为契机制，制定了积极的经营发展战略，规化了未来的发展蓝图。但是，在外部需求急速增长、任务饱满和科研生产任务大幅增加的情况下，出现了不能按照上级和用户的要求完成科研和生产任务，技术进步缓慢不能满足用户、国家和上级的要求的问题。这些问题已经产生了不良的影响，受到了较多的批评，面临着来自用户和上级的巨大压力。 作者认为问题的产生是由于，在经营环境和任务发生较大变化的时候，河西公司的内部组织没有做出相应的调整来适应这种变化。由于河西公司科研生产的组织和管理方式并没有随着经营环境的变化和业务发展而调整，公司的管理体制仍然沿用任务单一、经济资源紧缺条件下的管理方式，现有的内部组织方式已经不适应当前多任务、技术发展较快、竞争激烈的环境和任务的要求。 论文论述说明，河西公司在面临与过去完全不同的经营环境和业务战略发展的时候，应该及时调整组织结构以适应这种变化。虽然现行的管理体制和组织结构是在过去任务单一的情况下具有一定的特点和优势，但在环境和任务都发生了重大的变化时，这种优势就可能成为劣势，企业的内部组织需要随着环境和任务的变化而进行调整，并与之相适应，这是企业战略管理的必然要求。 论文利用典型公司战略理论框架，说明了一个公司的发展战略不仅包括经营战略，内部组织是公司战略的重要组成，用“结构跟随战略”的观点，进一步说明组织结构需要与经营战略相一致。同时利用组织架构的观点，说明企业的内部组织可以通过决策权力的分配、激励和业绩评估系统来认别，内部组织的有效性取决这三个方面的一致性。 利用组织架构，论文分析了河西公司内部组织方式，包括正式组织结构、资源分配。激励业绩评估体系等方面。认为目前公司总部和各业务单位管理特点表现在：采用以固体发动机为主业的一体化、两级法人组织结构、广泛采用职能制管理、按专业设置下属业务单位、资源分配特别是资金管理高度集中、相对简单的和非量化的业绩评估系统和缺陷明显的激励体系，这些管理特点都具有弱化激励的特点。这些管理特点在原来任务较为单一、竞争环境比较稳定、技术和业务发展较慢的环境和任务下，具有一定的管理优势。但在前面所述新的环境和任务下，存在高层管理者的信息超载问题和对业务单位及员工的有效激励不足。诀策者信息超载和对业务单位及对员工的激励不足是河西公司管理问题的主要表现，也是造成科研生产效率相对不高重要因素。 如何改善内部组织，论文建议以科工集团正在进行的科研生产结构和能力调整的改革契机，按照“两头在内，中间在外，关键在手”的原则，改善和优化两级法人和一体化的组织结构，建立有限的竞争机制，增强对下属业务单位的激励，同时将部分关键业务整合到公司总部，减小原来组织结构中的代理问题。在此结构改革的基础上，完善业务单位的业绩评估，以利润中心完善对下属业务单位的业绩评估和相应的激励。同时，结合研发任务的特点，在公司总部内部建立以任务为核心的研发任务组织结构，改善高层管理者的信息超载问题。最后论文建议，业绩评估和激励是改善内部组织的重要内容，也是企业管理的重要基础工作，按照集团公司的发展战略，河西公司将成为一个为全系统配套大型的、多业务和多任务的公司，依靠主观的业绩评估和激励制度具有很大的局限性，无论对于下属业务单位还是公司总部的业务单位、部门和员工，需要将业绩评估和激励系统的建设作为影响公司发展的重大