近年来，随着经济的快速发展，企业规模越来越大。随着国资国企改革进一步深入，国有企业战略性重组进一步提速，大型国有企业集团越来越多。　　QL集团是2015年新组建的一家以高速公路建设运营管理为主业，拥有能源、信息、金融、文化、特色地产等新兴产业板块的大型国有企业集团，权属单位众多，拥有各类分子公司100余家。组建两年以来，集团一直处于快速扩张的阶段，从单一的高速公路产业逐步扩展到多元业务领域，涉及能源、信息、金融、特色地产、文化等不同业务板块。由于成立时间短，企业快速扩张，涉及行业跨度大，现有的管控体系已不能与之相适应，亟需对集团的管控体系进行优化。现有集团管控体系存在的主要问题有:集团公司部分功能错位;部分子公司治理结构尚不完善;集团总部部室职能错位交叉;集团公司与子公司权责边界不清晰;管控模式过于集权，决策权限大部分集中在集团总部，影响了子公司的自主性积极性;管控模式尚未显性化、规则化;职能管控措施需要优化;多层级管控需要加强统筹部署等。　　本文以集团公司管理控制理论为指导，对QL集团管控体系进行了优化设计。首先，回归集团公司的职能定位，明确了集团公司作为战略和投资决策中心、财务和资本运营中心、人力资源和企业文化中心的职能定位。集团公司不再直接进行高速公路的建设及运营管理，成立运营管理分公司进行高速公路的运营管理，授权建设分公司对高速公路建设项目公司进行管理。按照子公司的不同特征，对子公司进行了分类，明确了集团公司对各分子公司的管控模式，按照“权变管控”“分层分级”的原则，在行政管理型、治理型、自主管理型三种管控模式基础上采用混合型的管控模式。其次，对集团的组织架构进行了优化，完善了集团公司总部职能部室的设置，新设发展研究院、监察审计部、风险合规部，调整了部分部室的职能，在安全运营部、养护管理部的基础上组建了运营管理分公司，设置了信息中心、审计中心、招标中心、人才库等共享平台。明确了不同产权比例下二级公司法人治理优化原则，对二级公司的法人治理结构进行了优化完善，设立外派财务总监制度。最后，按照不同的管控模式，基于实际情况，从文化、战略、人力、投资、绩效、审计等方面对职能管控措施进行了优化，提高集团管控的效率和效果，完善管控体系。　　由于时间较短，加之笔者自身水平的有限，本文具有一定局限性。虽然完成了集团管控体系的优化设计，优化了职能管控措施，落地性可操作性有待实践验证，这需要在以后的工作中持续关注与研究。