居于企业组织外围的战略联盟近年来得到了企业界和理论界的重视，企业间各种战略联盟活动层出不穷，实施战略联盟已成为现代企业充分利用外部资源、培育和塑造自身核心竞争力的重要手段。理论界也对战略联盟产生的动因、实质等进行着深刻的研究。随着我国加入WTO后银行业竞争形势的加剧，商业化经营压力也越来越大，战略联盟作为一种新鲜事物，也得到了中小商业银行经营者的重视和应用，成为其拓展业务和防范风险的一个有力手段。 虽然联盟作为一种战略在企业界被广泛应用，也开始在银行业实践，但对战略联盟的概念却没有达成共识。因此，本文首先在借鉴西方学者如库尔盼(Culpan)、西尔拉(Sierra)、迈克尔·波特等人对战略联盟这一概念的描述，结合我国许多学者如史占中、黄丽薇等人研究的基础上，对战略联盟的概念进行剖析，并分析战略联盟形成的动因。然后对我国中小商业银行建立战略联盟的现实意义、如何建立战略联盟、如何对战略联盟进行行之有效的管理等三大问题进行了粗浅的研究。文章主要围绕中小商业银行战略联盟的形式、战略联盟伙伴的选择、战略联盟管理模型展开讨论。 本文共分为五个部分。第一部分对本文的选题意义和内容框架进行介绍。在我国加入WTO后银行业竞争趋于激烈的形势下，中小商业银行开始认识到联盟的作用并付诸实施。此时需要理论来指导相关的实践活动，本文的写作目的正在于此。 第二部分主要论述了四个问题：战略联盟的概念描述、战略联盟形成的动因、战略联盟的形式、战略联盟管理模型。本文认为，企业战略联盟这一概念应包括以下几个方面的内容：1、建立战略联盟的目标。企业之间建立战略联盟关系，必然是出于自身战略目标的考虑，是为了实现长远目标而采取的战略方式。2、战略联盟维持时间的长短。战略联盟中的企业合作关系具有长期性特征，是企业基于长期发展的需要而进行的合作。3、战略联盟的合作范围。战略联盟企业之间的合作范围既可能是在相同业务上进行的合作，也可能是在某一价值链上进行的不同业务互补性合作；既可能是在某单一业务上的合作，也可能是在多项业务上进行的宽领域合作。4、战略联盟的形式。战略联盟的形式具有多样性特点，这是由合作领域的广泛性和合作业务的多样性所决定。因此，本文认为，战略联盟是企业为了实现各自的战略目标，在某一方面或多方面通过合约或股权参与等形式，与其它企业形成的超越一般的、正常的市场交易的长期合作安排。本文同时从战略联盟的组织性质角度来进行考察，将企业间存在的介于企业与市场间的暂时性项目合作与战略联盟区别开来。 对于 l’浅略联盟的形式，以联盟程度与范围为标准战略联盟可划分为功能协议式战略联阻和股权参与式战略联盟，前者主要是在一个或几个具体领域里以协议方式进行合作，参与联盟各方保持各自的法人地位和独立的组织机构。后者则涉及到产权的融合，它比前者的联盟程度更深。 本文在借鉴有关学者研究成果的基础上，建立了一个包括联盟结构、联盟文化、联盟机制三。元素的；伐略联盟管理模型，这三元素基本概括了战略联盟管理过程所涉及的基本内容。 第二部分探讨中小商业银行建立战略联盟的意义。在我国的商业银行体系中，中小商业银行是弱势群体。经过近二十年的发展，我国中小商业银行特别是股份制商业银行得到了迅速发展，但是其拥有的市场份额依然较少，生存空间依然狭窄，四大国有商业银行占有绝大部分的市场份额。特别地，我国中小商业银行山于在资木分、政策、人力资源、机构布局、经营成本、管理等方面先天性不足，业务发展而临着许多困难。有的城市商业银行甚至出现了支付危机。基于对；’柳州n则以成产阶e的认识，本文认为：实施；伐略联盟可以帮助中小商业银行获取管理0川d效应、经营协同效应和财务队小u效应，有利十户拓各种银行业务。同时，通过联WA人优势能力的U、补，运川学习机制提对联盟整体能力水平，并且采用联盟构筑新的技术竞争优势，中小商业银行可以较快地提升核心竞争力。而且，在金融创新加快、银行经营风险R益加剧的形势下，借助于联盟的力量，可以提高中小商业银行的抗风险能力。 第四部分研究我国中小商业银行战略联盟的建立问题。建立战略联盟涉及到三个基本问题，一是联盟战略的决策，二是战略联盟伙伴的选择，三是战略联盟形式的选择，这三个问题互相交叉在一起，决策时应该同时考虑。本文即从这三个方面进行分析。本文对中小商业银行战略联盟的形式进行了比较，以期帮助决策者选择适当的联盟形式。同时从与中小商业银行联盟主体的角度来考察，认为中小商业银行可与外部服务公司、其它银行、非银行金融机构和企业等结成主体多元化的伐略lm盟关系。金融控股公司是叫。小商业银行战略联盟的一种特殊形式。选择良好的战略联盟合作伙伴是联盟成败的关键，对此，本文以联盟双方的兼容 2性、合作伙伴的能力及其在战略联盟的投入状况为基准，设计出